家族企业成长及其与社会资本的融合，本文主要内容关键词为：家族企业论文,资本论文,社会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在美国，90％以上的企业都是家族企业或家族控制的企业，并且创造了美国1/2以上的GNP和就业机会。《财富》500强中，也有约1/3的企业属于家族企业。中国家族企业经过20年的发展，也成为中国经济的一个重要组成部分。然而，与世界发达国家的家族企业相比，中国家族企业的成长却面临困境，“中小企业”几乎成了中国家族企业的代名词。
中国家族企业怎样才能不断成长呢？家族企业的成长过程实质上是一个不断融合社会资本的过程。本文分三个部分进行了论述。第一部分分析了中国家族企业成长的瓶颈：未能有效融合社会资本；第二部分剖析了中国家族企业排斥社会资本的深层原因：受低信任的中国家族文化的影响，进而得出结论：融合社会资本的路径在于对中国家族文化的扬弃；第三部分指出了中国家族企业成长的动力在于不断融合社会资本。
一、家族企业成长瓶颈：未能有效融合社会资本
家族企业在初创期，是离不开创始人的“精心呵护”的，企业创始人承担的风险和责任使其对企业比任何其他人具有更强的爱心及控制欲。与此同时企业家为了企业的生存可以不顾回报地全身心地支出，这也是其他代理人难以做到的。此时的企业完全离不开创建它的企业家。这如同婴儿与母亲的关系。也正因为有了企业创始人的这种创业激情，才使得企业能顺利孕育与成长。所以，在这种外界环境不佳的情况下，最好的办法是采用家族企业的形式（伊查克·麦迪思，1997）。因此，在家族企业初创期，创业者对企业的家族制管理有其相对的优势。
第一，家族企业作为资本原始积累和创业的主导形式，具有天然的优势。在企业初创期，家族成员之间特有的血缘关系、类血缘关系、亲缘关系以及相关的社会网络资源，使家族企业股东间不易出现矛盾，企业能以较低的成本迅速集聚人才，获得竞争优势，形成以血缘关系为纽带的一致对外的内部向心力和凝聚力，在一个较短的时期内完成资本的原始积累，从而使企业迅速发展，取得创业成功。
第二，家族制管理的经营权与所有权合一的制度安排，大大降低了代理成本。首先，经营权与所有权分离，所有者将丧失信息优势、丧失关系资源、丧失决策权，这就形成了代理成本（包括所有者对经营者的监督成本、经营者偷懒给企业造成的损失、经营者“损公肥私”给企业造成的损失等）。在中国，社会的整体道德水准相对较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，由上述三项成本所构成的代理成本就非常之高。家族企业的优势恰恰在于，在一些重要岗位都是家族成员，没有实行两权分离，整个家族没有丧失信息优势、关系资源和决策权，因而就不存在代理成本（钟朋荣，2003）。其次，由于家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族成员彼此间了解、信任，从而使家族成员所负担的心理契约成本非常低。总之，在企业创业这一特定的条件下，因为家庭成员之间的忠诚信任关系可作为一种节约交易成本的资源进入，同时，家族伦理约束也简化了企业的监督和约束机制，因此，此时家族企业就能成为有效率、规模收益递增的经济组织（曹建海、黄群慧，2004）。
第三，具有企业家人力资本权威的创业者在非人力资本的影子中发挥主导作用，使家族企业的决策迅速并能得到有效执行。家族企业所有权高度集中于创业者，在初创期，因企业规模小、结构简单，其“资本雇佣劳动”的产权制度安排，使创业者能够在硬预算约束下，根据市场信息迅速灵活地调配各种生产要素，抓住一切可能的机遇，迅速有效地作出决策。同时，由于内部信息沟通顺畅，家族成员之间容易达成共识，决策也能得到有效执行。
然而，任何企业在经历了初创期之后，必将进入成长期，家族企业也不例外。这就提出了一个关键问题：初创期家族制管理的上述优势，在家族企业成长过程中是否依然存在？即家族制管理这种管理模式是否有利于家族企业成长？从中国家族企业发展的现实看，答案显然是否定的。那么，家族企业的成长瓶颈究竟在哪里？笔者以为家族企业的成长瓶颈就在于家族制管理这种管理模式不能有效地融合社会资本。
随着家族企业的成长壮大，企业的金融资本规模不断扩大，组织结构不断扩展，市场盈利能力不断提高。而金融资本规模的扩大，要求家族企业突破家族金融资本的封闭性，不断吸纳社会金融资本；组织结构的扩展，要求家族企业突破家族管理资本的封闭性，引入职业经理人，不断吸纳社会人力资本，并对其进行有效的整合，使企业的委托——代理链条不断延伸；市场盈利能力的提高，要求家族企业突破家族网络资本的封闭性，在有效融合社会金融资本和社会人力资本的基础上，积极融合社会网络资本，建立广泛的商业网络。总之，只有有效地融合社会资本，形成自身的核心竞争优势，家族企业才能不断成长壮大。所以说，当企业进入成长和发展阶段，当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业的创业者如不能与时俱进，依然在家族金融资本、人力资本和网络资本的封闭圈子内运作，依然采用家族制管理这种管理模式管理企业，则将形成一种非效率的超稳定均衡状态（曹建海、黄群慧，2004）。随着家族企业进入成长期，其发展所面临的主要问题会随之改变，排斥社会资本的家族制管理将成为家族企业成长的瓶颈。如不能及时调整其管理模式，不能有效融合社会资本，家族企业将丧失其初创期的优势，最终被市场所淘汰。
既然家族企业成长的核心在于有效融合社会资本，那么，接下来我们要回答的问题是：第一，什么原因使得中国家族企业不能有效融合社会资本呢？或者说，未能有效融合社会资本的根源是什么？第二，怎样才能有效融合社会资本呢？或者说，融合社会资本的路径是什么？
二、融合社会资本的路径：对中国家族文化的扬弃
中国家族企业大多采用排斥社会资本的家族制管理模式，从而影响到家族企业的成长。更有甚者，有些家族企业宁可牺牲企业的成长，也不肯放弃其家族制管理模式，不肯去有效融合社会资本。为什么会出现这样一种状况呢？笔者以为，这是由中国低信任的家族文化所决定的。管理也是一种文化，管理模式与文化模式有着密切的关系（胡军，1995，P48）。中国家族企业独特的家族制管理模式衍生于中国传统文化和儒家思想，其基本特点就是企业实行家族化统治，即所谓的“企业家族化”（冯邦彦，1997，P511）。
家族是在核心家庭基础上形成的以血缘关系为纽带的血缘集团，是血亲家庭的扩展与延伸。“家族制度是过去中国的社会制度。传统的五种社会关系：君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友，其中有三种是家庭关系。其余两种，虽然不是家庭关系，也可以按照家庭关系来理解。君臣关系可以按照父子关系来理解，就是的眼应模式朋友关系可以按照兄弟关系来理解。在通常人们也真的是这样来理解的”（冯友兰，1985，P27-28）。中国人“实际上是以‘己’为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系……像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”（费孝通，1947）。因此说，在中国，家族是中国社会的基础，是中国人政治、经济和文化生活的核心。
中国家族文化是中国传统文化的基石，它有着深厚的积淀，体现了中国传统文化的基本精神，对中国人心理与行为有着深远的影响。中国人对家庭的高度认同，大大淡化了对社会和组织的认同，造成对家庭的过度依赖。“中国文化全部都从家族观念上筑起”（钱穆，1973，P42），“天下之本在国，国之本在家”（《孟子·离娄篇》），“以天下为一家，以中国为一人”（《礼记·礼运篇》），“齐家”才能“治国，平天下”（《大学》）。可见，中国文化就是“家的文化”（李亦园，1988，P113）。
但在经济全球化的今天，中国家族文化对经济发展的负面影响越来越明显。和相互不信任种中国的家族文化属于低信任文化——信任只存在于血亲关系范围内，超出血缘关系的信任程度明显降低（弗兰西斯·福山，1998）。这就形成了中国“家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人的不信任”（雷丁，1973）。
然而，信任是人类社会生活的基石，“是经济交换的有效的润滑剂，世界很多经济落后可以通过缺少相互信任来解释”（阿罗，1974）。在企业家的合作理念中，“信”是其核心内容。信用制度是市场经济的核心制度之一。没有信用制度的支撑，人与人之间大规模的分工合作，是不可能扩展到家族或血缘关系以外的。然而，“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面，这有十分重要的经济意义。伦理宗教，特别是新教的伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗教纽带，建立了信仰和伦理的生活方式共同体对于血缘共同体的优势，这在很大的程度上是对于家族的优势”。“儒家君子只顾表面的‘自制’，对别人普遍的不信任，这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展”（马克斯·韦伯，1920，第289页，第296页）。正是“因为华人文化对外人的极端不信任，通常阻碍了公司的制度化，华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解”（弗兰西斯·福山，1998，第296页）。这就导致家族企业的差序式领导的用人原则，首先考虑的是血缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系等，重要职位更是依照“差序格局”的原则取舍。实际操作中，企业主通常会采用关系、能力及忠诚度三个指标，将企业员工分为“自己人”与“外人”，进行明显的区别对待。利益分配上，既坚持明里的普遍主义公平性原则，又采取暗中的特殊主义差序原则。而不是根据企业的发展需要，按照同一标准选用所需人才，不断融合社会资本。
另一方面，不诚实和相互不信任是中国人的两大特点（史密斯，2001）。职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。如果没有职业道德，对所有者缺乏忠诚，就不会有资本家信任他们，那企业只能是一个家族企业。中国当前不缺有能力的经理人，但却缺乏既有能力又讲信用的经理人（张维迎，2001）。经理人自身的家族主义价值取向又进一步加剧了双方的不信任。经理人的目标在不少情况下是游离不定的。他们处在一个相机选择之中：自己作为创业者还是作为经理人。在存在大量的市场机会和进入壁垒不高的情况下，这种选择更有其合理性。因此，对于不少被雇佣的经理人，完全可以将这一位置作为成就自己创业的一个学习机会和资源获取过程。经理人本身也有着强烈的家族主义取向，将作为经理人看成是为他人做企业，即便给予多高的收入补偿，都终究不是为自己或家族做事。家族企业所有者也同样很少将经理人看成是自己人，而是时加防范。在这一信任的博弈过程中，家族主义价值取向加剧了双方的相互不信任（李新春，2003）。
中国低信任的家族文化必然影响中国家族企业的管理，因为文化是管理的母体。一个国家和民族的传统文化必然灌注于管理之中，各国企业管理的模式与风格之所以不尽相同，各具特点，其中一个重要的因素就是受其传统文化的影响（马涛，2001，P228）。中国传统家族文化中的差序结构和伦理原则，使家族企业管理制度不是建立在社会化大生产的科学管理原则之上，而是建立在家族社会的差序结构之上；其组织行为不是依据市场原则，而是依据家族的伦理规范，维持企业存在和发展的不是市场利益关系，而是家族间的情感和信任（马月才，2001）。受“人情至上”的家族文化影响，家族企业管理中总是“情感”多于“法理”。企业内部管理运作不是根植于明确的规章制度及完善的管理机制，而是以企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据，企业采用随机的“人治”进行管理，正式的规章制度对他们没有规范效力。家族文化的“人情取向”，使大多家族企业没有形成完善的治理结构，企业主往往凭以往的经验和主观判断进行管理，具有很大的自主性和灵活性，常常感情多于理智，内外有别。用人机制上的“人治”原则有别于西方科层组织的“法治”原则，这一点从中国大多家族企业没有编制职务说明书可略见一斑。
因此，中国家族企业成长的路径在于对中国家族文化的扬弃。既要发扬中国家族文化的优势，如：发扬中国家族文化所强调的和谐精神，使内协与外争效应在企业管理中得到良好统一；发扬中国家族文化所强调的光宗耀祖精神，增强企业凝聚力和动力；发扬中国家族文化所强调节约原则，有效降低企业成本。但更重要的是，应抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念；抛弃基于家族主义价值观之上的特殊主义信任——私人信任，构建基于法律制度和道德规范之上的普遍主义信任——社会信任。唯有如此，中国家族企业才能不断成长壮大。
三、家族企业成长的动力：不断融合社会资本
彭罗斯（Edith Penrose，1959）从企业与社会人力资本、特别是与管理资本融合的角度对企业的成长进行了研究，认为企业成长受到企业吸纳新管理能力的数量和速度的限制。家族企业进入成长阶段后，必然增加对管理资源的需求，因此，同样面临如何吸纳新管理能力的问题。新的社会资本补给越多越快，企业成长的速度也越快，否则，企业有可能面临成长的困惑。可见，家族企业成长的动力在于不断融合社会资本，特别是提升企业管理能力的社会人力资本。具体来说，家族企业要成长，必须进行以下方面的创新：
第一，家族企业必须进行制度创新。制度建设是保证企业长期健康发展的重要条件。在企业初创期，受主客观条件的限制，企业可能无法建立健全的规章制度。然而，当企业进入成长期后，如果仍没有一套完善的制度来规范企业的运作，企业仍然运用人治的方式进行管理，则很难保证企业的长期发展。
如果说长期的人治规则造成“中国人更多地忠于人，而较少地忠于原则或思想”的“私忠、私人信任”的国民性格（雷丁，1993，第177页），那么，这种“忠于人”，笔者以为实质上是“忠于权力”，更确切地说是“忠于合法权力（legitimate power）”。而家族企业是一个依靠家族权威和内部忠诚来实现控制的企业，如果公司的治理结构没有得到合理地改造，则控制权的交接同时也意味着权威的转移，经理人可能利用权威和忠诚而形成内部人控制。在经理人不拥有或很少拥有企业的剩余索取权时，经理人可以利用信息不对称使得自身的利益最大化而偏离委托人的福利目标（李新春，2003）。因此，家族企业主自移交经营大权的那一刻起，便有一种失落感和危机感，失落源自于原有习惯全权控制的局面被打破，危机源自于对非家族成员的不信任，担心非家族成员对企业核心技术甚至资产构成潜在的威胁。这也正是家族企业主不愿意放弃排斥社会资本的家族制管理模式的根本原因。然而，中国家族企业要发展，就必须突破家族制管理的瓶颈，代之于规范的法人治理体制，摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，使企业逐步规范化，建立和完善各项规章制度，包括决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。为此，企业必须不断进行制度创新，突破家族文化的制约，在保留家族制管理某些长处的同时，吸收现代公司制的优点，不断按照家族企业内部发展的需要，超越家族制管理，将家族制与现代企业制度进行有机地融合，合理、逐步推进现代企业制度。
第二，家族企业必须打破“资本雇佣劳动”的产权制度安排，不断吸纳和集成社会资本。家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员（彼得·德鲁克，1999）。从我国家族企业发展现实来看，大多家族企业成长的主要瓶颈不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。一般来说，中国家族企业的内源融资能力和人际网络融资能力都较强，企业的技术、机器设备也较先进，然而为何往往陷入发展困境呢？其主要原因就是家族内部的人力资本供应，特别是职业经理人的供应严重不足。随着企业规模的扩大，家族成员组成的人力资本的狭小选择集合不能满足企业对专业化管理的需要。企业的进一步发展要求其突破血缘限制，将合作扩展到家族以外。但由于受中国家族文化的影响，受家族规则的制约，家族企业大多不能有效吸纳和集成社会资本和管理资源，甚至反对社会资本的引进，认为“忠诚”重于“能力”，这就严重制约了家族企业的发展。家族企业引进所需的人力资本和管理人才时，必然牵涉到企业内部管理岗位开放和企业控制权的重新配置。尽管一方面，从委托代理的角度看，企业主与这些外来的经理人员之间的委托代理关系将不同于企业主与其家族经理成员之间的委托代理，激励和约束成本也将会有很大差异（王宣喻等，2004）。但另一方面，家族企业通过雇用职业经理，可以降低由于企业规模扩大或交易复杂化所带来的巨大的管理成本。家族企业要发展，不但要吸纳和集成社会资本和管理资源，而且要利用产权激励的手段，使职业经理拥有的人力资本得到相应的回报，从而留住企业发展过程中所必须的各种人才。通过给予非家族成员各类人才一定的股权，走出“资本雇佣劳动”的制度陷阱，使其与家族成员形成“命运共同体”，加速家族企业的成长。
第三，家族企业必须建立开放的家族成员综合素质提高机制，使融合社会资本成为家族成员提高素质的手段。诞生于转型经济期的中国家族企业，不少是从非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“爆发”出来，创业者及其家族成员的整体文化层次较低，其中不乏有讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。随着我国市场经济制度的不断完善，随着市场环境的不断改变，创业者原有的“经验”已远远不能适应企业的发展。这就严重制约了家族企业成长。因此，家族企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，使家族成员的素质提高过程成为一个不断融合社会资本的过程。
总之，家族企业成长的核心在于如何有效融合各种社会资本，特别是提升企业管理能力的社会人力资本。因此，家族企业必须突破家族制管理的瓶颈，走出“资本雇佣劳动”的制度陷阱，与非家族成员的职业经理人分享企业所有权和经营权，不断进行制度创新，建立一种能有效融合社会资本的家族企业治理机制，使家族制与现代企业制度有机融合，在提高家族成员综合素质的同时，不断融合社会资本。
家族企业的成长过程，是一个不断融合社会资本的过程。