经理人市场失灵与家族企业治理，本文主要内容关键词为：经理人论文,家族企业论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
转型经济学将国有经济的产权改造作为核心内容，是可以理解的。但中国的改革逻辑同时显示出，非国有经济的成长至少是与国有经济改革同等重要的因素。允许不同所有制形式的存在到并存（注：从压制、开放到私营经济作为公有制经济的补充，并最终得到中央文件的认可，作为国民经济的“组成部分”反映了中国政治和制度变革的逐步市场化进程。），非国有经济以强大的生命力逐步取得了市场主导地位，并形成对国有经济的重组改造能力（注：2000年全国第四次私营企业抽样调查的结果显示，3073个样本企业中，有25.9%的企业已经或正在兼并、收购、租赁、承包破产或效益差的国有企业（《中国私营经济年鉴》，2000年版，华文出版社）。）。但以意识形态所赋予的所有制差异在相当长时期内决定了在非市场化资源分配上的歧视性或非一致性。当公共或集体所有权受到意识形态和政策的鼓励时，私营经济甚至自愿以产权的模糊性（如“戴红帽子”）来获取资源或认可，有意义的是，产权模糊性的普遍存在在一定时期（如集体企业、非股份化的合伙企业）并没有造成低效率，甚至创造了令经济学困惑的乡镇企业产权—效率悖论（模糊产权下的高郊率）。帕金斯就外资大量进入中国市场提出了一个有待理论证实的观点：如果在可预见的时期内，市场的利润空间足够大，产权是不重要的（帕金斯，2002）。确实，中国向市场经济的转型中，产权的界定和保护与成熟市场经济相比是一个远非完善因此成本高昂的活动。结果，我们可以看到，制度环境的高度不确定与高的市场发展潜力形成的高的利润预期并存是一个基本的特征。显然，非国有经济准确地抓住了这个制度特征并构建出其生产和贸易的比较优势。但模糊的产权不能满足组织长期发展的要求，无论是乡镇集体企业，还是非股份化的私人合伙企业，在组织获得初步的市场业绩之后，与人力资本尤其是企业家人力资本长期回报相对应的产权结构清晰化就提到议事日程。苏南乡镇企业模式在20世纪90年代后期出现的深刻危机就是这一要求的具体化。事实表明，国有经济和集体经济的产权模糊性在长期下面临不可逾越的发展障碍，所谓的产权—效率悖论只是一个短期现象，改制重组成为必由之路。
显然，在中国经济改革的渐进式发展路径下，民营经济同样没有形成一个基于长期发展的产权制度，产权的模糊化或有意识的模糊化以不同的形式表现出来，非股份化的合伙制度、家族化组织都是其典型的形式。国有和集体企业是将产权虚置在公共或集体所有权之下，而非股份化的合伙和家族企业则是将产权置于以特定的关系（如铁哥们、血缘关系）联结起来的团体之中，从合伙到股权个人化买出(buyout)或散伙是非股份化合伙组织较常见的发展逻辑。家族企业也并不是家族内部利益的“铁板一块”，长期的发展意味着要求产权和利益在家庭不同利益成员间分割的具体化。即便将家族作为一个利益主体看待，家族企业的发展问题同时还意味着其产权的外部化，如引入外部资源尤其是管理能力和资金就是企业发展的关键，这意味着产权的非家族化或分散化。如果考虑到民营企业中绝大多数是家族方式组织的企业，则对家族企业的产权外部化或分散化就在宏观经济上具有不可忽视的意义，因为这直接影响到家族企业的成长和竞争力。家族企业在成长上同样遇到了难以逾越的障碍，这其中包括引入职业经理人的成本高昂所导致的市场失灵。本文从管理能力与企业家能力引入的区别着手，分析经理人市场失灵的特征和实质。家族主义的信任结构是我国经理人市场失灵的根本原因，在这一信任结构下，家族企业的治理选择是在企业家能力引入和家族控制权之间的一个折中方案。
一、私营企业成长与企业家能力引入
由于私营经济中的绝大多数可以划分为家族企业（注：我国民营企业在发展初期，较为普遍地采用了家族或合伙投资组织方式。投资人（股权）高度集中，且主要投资人基本上都直接参与企业的经营管理。据2000年全国第四次私营企业抽样调查，3073户调查企业中，1102户（占35.9%）是1人投资的，甚至还有相当比重在工商部门登记为合伙、有限责任公司或股份公司的企业，实际上也是个人投资的。同时，权力高度集中在重要投资人手中，在总经理、厂长中，有93.2%是由主要投资人担任，只有0.1%由非投资人担任（《中国私营经济年鉴》，2000年版，358～359）。尽管这些数据没有具体给出企业家族化组织的情况，但可以从私营经济普遍地家族化组织现象中推断出来。），因此，首先简要地回顾一下私营企业的成长是有意义的。政府每一次对于私营经济产权的承认和保护的承诺都对创业精神有极大的激励性。1988年4月，人民代表大会通过宪法修正案，开放和允许私营经济在法律范围内的存在和发展。尽管“国家保护私营经济的权利和利益，对私营经济实行引导、监督和管理”，但大多仍对政策持怀疑和观望态度。私营经济第一次大范围的发展是受到邓小平“南巡讲话”的鼓舞，1989年，私营企业户数为90581家，到1992年已增加到139633户。1992年就比1991年的私营企业户数增长了29.5%（《私营经济年鉴》，1978～1993）。到1997年，全国私营企业户数已达到96.1万户，1999年，进一步增加到150.9万户。到1999年底，被调查企业平均有4.7名投资者，雇工中位数为55人，与1997年相比，分别增加2.2人和11人（《私营经济年鉴》，2000，第346页）。按照2000年的抽样调查，3073户私营企业中，实有资产超过亿元的特大户为45家，按这一比例做一推算，则在1997年的150万户私营企业中，约有22100家超过亿元资产的特大户，企业在规模上的成长是迅速的。
私营经济在最初的发展中，管理能力的主要来源是从国有或集体企业的转移。1993年的私营业主调查清楚地表明了这一点。其调查样本企业主中，开业以前在国有和集体企业作为干部、技术人员、销售人员等工作的超过75%（注：这包括以前在国有、集体、乡镇企业和联营企业的工作经验［见《中国私营经济年鉴》（1978～1993），第118页表6］。）。到20世纪90年代的后期，管理能力的供给不足在许多企业表现出来。不少企业难以在市场上找到合适的高素质管理者，内部的培养跟不上需求。有几方面的因素加剧了这一需求的矛盾：一是大规模的创业迅速地吸收了有限的具有较高企业家素质的人才。在短期内很难迅速培养一批这样的人才。二是企业普遍地采用家族化组织方式，家长权威高度集权的领导行为带来的直接后果是，中低层次的管理者尤其是非家族成员管理者没有得到足够的授权，结果是其经验积累或在岗学习（干中学）的速度缓慢。再者，一批优秀的管理者进入了外资企业，尽管其中有一些人才流出而进入私营企业，但管理方式和经验上的差异经常导致管理思想上的冲突和矛盾。用一个简单的几何模型来表达，即：假设实有资产超过1000万元的大户对于家族外部管理能力的引入产生需求，这些企业数量的迅速增长导致对于管理能力的需求呈线性比例的增加，但管理能力的供给则受到市场培育的过程的制约（如以上几方面因素）而增长缓慢（平缓）。结果是，这两条曲线之间的差异在迅速扩大。
图1 市场扩张与管理能力缺口
考虑到管理能力跨地区流动存在一定的结构性障碍，则地区间的管理能力短缺状况基本上是受到本地的潜在企业家供给的约束。因此，可以认为，各地私营经济的发展同时也是其企业家精神激发情况的一个反映。企业家创业是一个方面，同时，管理能力的发展是创业企业进一步成长的关键。如果不考虑各地制度环境上存在的细微差异，则各地企业规模上存在的差距基本上可以反映出管理能力引入的情况。将广东与浙江的情况做个比较基本上可以说明这个问题。这两个省份在经济地理、改革开放环境、发展历史、以及产业结构上都具有一定的相似性，也是中国私营经济和对外经济最发达的两个地区。按照《中国私营经济年鉴》（1988～1993,2000）给出的统计数据，广东和浙江一直是在私营经济发展中处于前两位的省份。广东省在改革开放“先行一步”的政策下较早地获得发展，1993年的数据表明，广东私营经济无论从开业的户数到从业人数、注册资金等各项指标均远远超过其他省份而居全国之首位（见表1）。但到1999年，尽管广东在一些指标上仍居全国首位，但与浙江之间的差距已明显缩小。在产值上，浙江已远远超过广东而居全国之首（是广东的5倍多）。或者说，浙江私营企业如果从平均产值规模上看超过广东企业近6倍。浙江私营经济在20世纪90年代后期的崛起是与企业改制、引入职业经理人和发展信贷市场等密切关联的。在一定意义上可以假设为，这一高速发展是由管理能力引入及财务能力提高所带动的（关于浙江非正式融资市场的发展有不少文章进行过分析，这里不做展开）。尽管我们缺乏关于管理能力引入的具体统计数据，但通过对浙江私营企业大量的企业发展个案的调查和报道已给出了可信的证据，表明浙江企业在这一方面走在了广东企业的前面。
表1 私营经济发展：广东与浙江（1993～1999年）
资料来源：《中国私营经济年鉴》，1988～1993年，2000年。
那么，问题是为什么“先行一步”的广东私营企业在引入管理能力上反而落后于浙江？有一些学者从地方文化差异以及商业习惯行为的角度给出解释（注：如不少人指出广东人“宁做鸡头，不做凤尾”，愿意自己做小老板，而不愿终身做职业经理人，为他人打工。同时，广东人对外地人缺乏信任。也有人指出，广东人较普遍地存在“小富即安”的思想。），但如果竞争是相对公平和开放的（非地区垄断的），则文化习俗等造成的竞争劣势最终会使得企业调整其行为。广东作为全国相对来说市场竞争最激烈和开放的地区，企业为什么在管理能力引入上处于保守地位呢？事实上，广东一些私营企业在全国率先引入管理能力。如1997年，中山华帝集团7位创业人就集体退位，引入职业经理人管理。但到2001年，经理人退出，创业人又重新回到管理岗位。我们在中山市的调查发现，这种情况其实有一定的普遍性。对中山市近300家民营企业的调查表明，其中相当比例的企业期望引入职业经理人和高层管理人员，但受到信任、经理人市场的不规范、企业内部控制的成本很高等因素的影响而难以实现。表2给出的数据则表明，企业因此退而求其次的方式是，较为普遍地从亲友中选择（占一半左右的比重）。如果业主仍在位，则高管人员的选择则更多可以是市场化的方式选择，近一半的企业选择通过公开招聘以及通过猎头公司等方式引入管理能力。
表2 企业继任与高管人员选择方式
注：广东中山市民营企业问卷调查频数统计，发放问卷300份，回收158份，有效问卷100份。调查由中国家族企业研究中心（中山大学）与中山市工商局在2001年联合进行。
广东和浙江私营企业在规模上存在的发展差异其实并不能说明，浙江企业是因为较多地实现了职业经理人对创业者业主地位的替代。就不少公开的报道和我们的调查来看，浙江与广东私营企业的创业者仍然大多在位，并牢牢地掌握着公司的控制权。在大多发生权力交接或继任的企业中，很少是由创业者家族之外的成员接班。但一个较为明显的差异是，浙江的私营企业在企业产权的清晰化和制度化管理改造上似乎走在了广东企业的前面，这可能为管理能力的引入带来了较大的空间。总体来看，这些以家族化组织为主导模式的私营经济中，无论是上市公司、有限责任公司还是其他形式，家族成员在最高层控制企业的剩余权利，同时将专业化管理分散到外部引入的管理者手中，是一个较为普遍的治理模式选择。在这一方面，广东与浙江的企业之间并不存在本质的区别。或者说，钱德勒意义上的“管理革命”或“两权分离”在我国私营企业中并没有真正实现。这其中值得思考的问题是，经理人为何难以进入私营企业而实现“管理的革命”？
这就涉及到一个基本的理论问题：经理人市场与一般的管理能力的引入之间的区别何在？即便在家族企业，对于包括高层管理者的引入基本上是开放的，但对于经理人的引入则是相对保守和谨慎的。如果说，一般管理的引入是管理能力的增加，则经理人进入企业就意味着创业者或家族成员在剩余控制权上的转移。剩余控制权是与企业家能力直接关联的，包含着要承担风险和进行战略决策。没有或缺乏剩余索取权的经理人的引入会造成剩余权利的不对称分布，而不承担风险的剩余控制权则必然会成为“廉价控制权”，给企业带来不可预期的代理成本。因此，区分开一般管理能力与经理人的引入对于企业理论来说是非常必要的。
二、经理人市场失灵与家族主义的信任
从以上分析的情况来看，经理人并没有真正进入私营企业的堡垒。浙江和广东私营企业的区别在于管理能力引入上的差异，在经理人引入上不存在根本的区别。而在私营企业已经发生的继任主要是家族内部的代际权力转移，基本上不涉及职业经理人的进入，如近年来私营上市公司的权力交接就比较清晰的说明了这个问题（注：中国部分家族公司的权力承接：
公司名称
现在董事长
接班人或总经理
二者关系
万向集团
鲁冠球 鲁伟鼎 父子
红豆集团 周耀庭 周海江 父子
华西集团 吴仁宝 吴协东 父子
横店集团 徐文荣 徐永安 父子
兰州黄河 杨纪强 杨世江 父子
天通股份 潘广通 潘建清 父子
广东榕泰 杨启昭 李林满 翁婿
资料来源：参见王彬等：《论家族公司》，《证券市场导刊》，2001年第8期。）。有能力和野心的经理人的供给相对于需求本身是不足的，但大多只能进入国有和集体企业或自己变成创业者，同时，由于信任等多方面的原因，更造成了有限的经理人供需之间难以匹配，我们认为这一矛盾是结构性的，这正是一种市场失灵（注：市场失灵是相对于市场成功而言的。市场成功在较为严格的意义上可以表述为福利经济学第一原则：帕累托最优状态。这包括三个假设条件：假如有足够的市场；假如所有的消费者都按竞争规则行事；假如存在均衡状态。在这一均衡状态下，可以实现资源配置的帕累托最优（《新帕尔格雷夫经济学大词典》，“市场失灵”词条）。在竞争性的市场下，市场失灵有四种原因：市场势力，不完全信息，外在性和公共物品。）的表现，因为市场本身无法有效地配置“经理人”这种企业家资源。这一供需之间的结构必矛盾在目前的市场发展水平下可能还没有导致严重的国民财富损失，因为，私人创业者与其家族成员在竞争尚未完全国际化和成熟之前，他们在一定程度上是以家族的凝聚力弥补了管理能力上的不足。或者说，在职业化的企业家能力（以雇佣职业经理人的方式出现）没有成为企业边际效率竞争的决定因素之前，传统的家族组织即便在具有相当规模的企业中仍有存在的价值。但这并不意味着市场达到了生产的最大可能性曲线，在竞争进一步加强并国际化的发展中，经理人市场的结构性矛盾或市场失灵，将不会成为日益严重地影响企业成长的一个重要因素，是可以预期的结果。
在我们对中山市的企业调查问卷中显示，私营企业主对于引入职业经理人首要担心的问题是多方面的（注：业主对于引入职业经理人首要担心的问题
（占有效调查问卷的%）
），但其中，信任和忠诚是第一位的（包括“信不过”，“难以同心同德”和“没有责任心”占近50%）。担心“能力不足”占23%，是一个相当高的比重，其可能的原因是，目前的经理人市场是一个“柠檬市场”，其中的次品率相当高。或者，其中的“信号”中有大量的“噪音”，企业因此难以识别“优质品”。另一个可能的解释是，企业主的理想化要求过高，而在不愿意付出足够的“价格”时，就难以得到满意的“产品”。在我们的调查中这几种情况都遇到过，但主导性的问题是什么，还不能说清楚，这一问题有待进一步检验。下面进一步讨论的问题是信任和忠诚因素对于经理人市场失灵有什么影响。
要了解市场失灵的原因，有必要先考察经理人市场的特征。在这方面，尽管一般劳动力市场的研究给出了一些劳动合同的基本特征，但显然，经理人与一般劳动力在一些方面存在本质的区别。其中一个值得注意的差别在于，这里雇佣的不是简单的劳动，而是一种企业家活动。在一般劳动的人力资本所具有的“天然属于个人”和只能激励而不能强迫（周其仁）等特征之外，企业家活动是一种企业家精神的激发和学习过程（李新春，2000）。被雇佣的经理人将成为企业的决策领导者，享有足够的剩余控制权，否则，他就不能充分地发挥其企业家精神。在这个意义上，所谓的“两权分离”不是“管理革命”，而真正是“企业家革命”。职业经理人是一种“职业性”的企业家，他在市场上出售自己的企业家能力或在经营中实现自己的企业家精神，但他自己并不直接作为创业者而建造自己的组织。现代的“两权分离”的组织为这些职业企业家提供了场所。但雇佣或在市场上达成交易只是这一过程的开始，企业家精神必须在企业家“经理人”进入到企业经营管理过程中才能得以实现。在这个市场上并不存在标准化的“产品”（严格来说，是生产要素），或雇佣双方在事前都不清楚供给与需求是否匹配。签定合约之前，企业可能会付出一定的搜寻成本和谈判成本（交易成本）来获得较为满意的经理人“生产要素”，选择的决策最终取决于委托人对未来经理人的企业家能力预期以及其他因素（包括价值观认同等）的判断。因此，我们所说的信任忠诚因素就主要表现在后一阶段，即经理人在企业经营中企业家能力的实现过程。
具有家族组织管理特征的民营企业（假定是民营企业的主导模式）在雇佣经理人上具有哪些特殊的障碍，是值得考虑的问题。根据我们的调查和观察，问题主要表现在两个方面：一是企业重要的商业“隐私”信息的泄露或流失（如企业避税资料等）；二是家族担心可能失去对企业的实际的控制，而蜕变成经理人控制的企业。就第一种情况来说，如民营企业比较普遍地存在两本帐，以合法或非法地减少纳税。在税收市场上确实存在着“劣币驱逐良币”的现象，当一个企业A严格按照政府规定的税率纳税时，相对于“偷税”的企业B，就会陷入不利的竞争地位，因为，高的税率减少了A的税后利润水平，而企业B则相当于获得了税收补贴。在被发现的概率较低和处罚B的成本不高的情况下，B的偷税策略就是值得的。面对竞争的市场，A的策略就是也要偷税，以争取至少同样的税收补贴。最后，大家都必须以偷税来获得同等的竞争地位。而这种偷税的信息和证据就可能变成从外部引入的经理人的一个“人质”，一旦经理人的要求没有得到满足或与所有者的利益产生冲突难以化解时，经理人就可能利用“人质”来进行要挟。在企业经营中或多或少存在着一些这样的“隐私”时，引入经理人可能将使得企业陷入“人质”的不利地位。对于中小型企业来说，这可能是引入经理人的一个重要问题。但对于较大型组织来说，引入经理人的决策也意味着企业决定要走向正规化、合法化运作，因为，一些非法的经营手段对于大的企业来说是风险很高或者说是不值得的。因此，对于决定引入经理人的大多企业来说，这并不构成主要的障碍。
担心的主要问题因此在于另一个方面：家族可能失去对于企业的控制而成为经理人控制的企业。在现实中，这种情况确实时有发生（注：如高路华引入职业经理人陆强华曾引起经理人与所有者黄仕灵之间的“控制权之争”。“陆强华事件”对于职业经理人和老板都引起了严肃的思考：经理人市场到底出了什么问题？是否可以简单地归结到职业道德问题？）。家族企业是一个依靠家族权威和内部忠诚来实现控制的企业，如果公司的治理结构没有得到合理地改造，则控制权的交接同时也意味着权威的转移，经理人可能利用权威和忠诚而形成内部人控制。在经理人不拥有或很少拥有企业的剩余索取权时，经理人可以利用信息不对称而使得自身的利益最大化而偏离委托人的福利目标。但这并不意味着，家族企业具有国外委托—代理同样的问题。中国的特殊性在于，经理人还很少是职业化或专业化的。这是指，经理人的目标在不少情况下是游移不定的。他们处在一个相机选择之中：自己作为创业者还是作为经理人。在存在大量的市场机会和进入壁垒不高的情况下（这在中国目前的市场环境下是一个合理的假设），这种选择更有其合理性。因此，对于不少被雇佣的经理人，完全可以将这一位置作为成就自己创业的一个学习和资源获取过程。经理人本身也有着强烈的家族主义取向，将作为经理人看成是为他人做企业，即便给予多高的收入补偿，都终究不是为自己或为家族做事。我们不难发现不少这样的真实故事：经理人在位时积极营造自己的后路，为将来哪一天自己创业做准备；带走客户和关系资源甚至全班部下人马另立门户；或“集体叛变”，到竞争对手企业服务等等。家族所有者也同样很少将经理人看成是自己人，而是时加防范。在这一信任的博弈过程中，家族主义价值取向加剧了双方的相互不信任。
市场失灵的意义在这里表现为，经理人和家族所有者或创业者转移控制权从分工贸易的角度来说，是对于双方都能带来福利增加的活动。但现实中，这一活动受到治理或控制等交易成本的制约而难以实现。尽管家族主义的价值取向似乎可以解释为导致这一交易成本结构中的主要原因，但这只是一个方面的影响交易成本的因素。其他的如制度和市场技术结构因素同样直接地影响到交易行为的支付。市场技术结构在一定程度上鼓励了小规模的、低进入门槛的创业，制度上难以强制性地约束机会主义的侵害他人利益行为，都是导致经理人市场失灵的直接原因。
三、经理人市场失灵下的家族企业折中治理
对民营企业家族治理进行制度化改造的呼声很高。但据最近几年对国内一些率先进行家族企业改造的情况报道来看，改造失败的企业占有相当的比重。一些引入职业经理人来管理的企业在经过一段时间后，又由于各种原因退回到家族治理（注：典型的如在国内较早引入职业经理人的中山华帝燃汽具公司、广西的喷施宝公司、甘肃的黄河啤酒等等。）。一些企业主甚至提出：“家族制至少还要保持50年”，“家族企业有它存在的理由”。但也不难看到，随着市场化改革进程的加快，竞争的日趋公平开放和激烈，许多家族企业主动或被迫进行改造。但在引入经理人的态度和行动上是谨慎的。企业在寻求一种既能将企业家能力引入企业，同时又保持对经理人的控制的路径。在实际的操作中表现为不同的形式。常见的形式如：原来的所有者老板任董事长，聘任经理人作为总经理来打理企业。一般的经营决策权基本上交给经理人，但一些重大的决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终控制的职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管老板退居二线，但实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间双方展开博弈。总体来看，家族成员尽管可能不直接管理企业，但控制权并没有真正转移到经理人手中。所有者和经理人共同分享控制权的情况是相当普遍的事实。尽管在一些企业对经理人给予了一定的股权或期权激励，但因为一般占总股份的比重很小，并没有改变经理人在控制权和所有权之间的严重不对称局面。为了改善这一局面可能造成的代理成本问题，控制权之间的分割似乎是有意义的。如果将控制权做进一步的分解，实质上可以划分为战略决策、控制决策和经营决策权，在现代组织中，这几方面控制权的分离是M型（多部门）组织的重要特征（艾格特森，1996年）。企业理论要求的在风险承担与剩余权利之间的对称关系并没有给出这些权力之间的配置关系，在专业化的组织中，从分工的效率以及治理的成本上看，这些权力在不同的人员之间的分配是关键性的。在上述家族企业改造并引入经理人情况下，退位的创业者或原老板实际上把握着战略控制权，而将战略经营权和决策权基本上分离给经理人控制，经理人又在组织内部进一步分解决策权和经营权。
从这一点来看，“两权分离”模式在这里显然有着对现实过于简单化处理之嫌，“两权分离”的概念因此有一定的误导性。在现实的观察中不难发现，很少企业是真正的实现所有权与控制权分离。严格意义上的管理权和控制权分离是“不在地主”，地主出租自己的土地，而将战略决策控制和经营权几乎全部交给租佃者。在企业的经营权与所有权分离的情况下，实际上，所有者只是将部分的经营决策权交给了管理者。事实上，这个权力的转移很少是彻底的。在现代公司治理结构中，所有者拥有投票权和对管理者的监督控制以及对战略决策的最终否决权，这意味着，所谓经理人或管理者拥有的控制权是残缺的、不完全的，他不能如同拥有剩余索取权的所有者一样把握较完整的控制权。如果说，所有权是一种对于产权的利益分享、转让和处置权，控制权则是决定资源配置而创造或改变剩余索取权的权力。仅仅具有剩余索取权将变成“被动的企业家”（张维迎，1996年），只有掌握控制权才能发挥“积极的”或“主动的”企业家功能。
在家族和经理人之间共享的或分割的剩余控制权是家族对企业实行积极控制的一种手段，在一定程度上可以改善在委托—代理关系中的信息不对称而可能造成的代理低效率，但同时也会约束经理人的企业家精神。控制权的转移是有风险的，不同的治理模式是在这两者之间寻求一个效率和风险的平衡。图2给出了在所有权和控制权两个维度上不同分割而形成的治理情况，在所有权和控制权都被家族所控制时，是一个“纯的”家族企业，这种形式主要表现在小型组织或企业发展初期阶段。这时的“纯”家族治理具有节省交易成本优势。随着企业的发展，可能演化成不同的治理方式。路径一被称之为“折中治理”模式：家族和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割或共享。路径二是真正改造成家族退出管理控制，而变成“被动的”企业家，实现“两权分离”。路径三则是类似于国有企业的模式，企业变成一个公众公司，家族没有企业的所有权，但拥有控制权。实质上是退化成“内部人控制”的局面。这三种路径最终向家族的真正退出而变成非家族企业都有着一段距离（图中用虚线箭头表示）。大体上看，中国的家族企业基本上是沿着路径一的方向发展，路径二则基本上代表了美国等西方发达经济下的家族企业演变方式，路径三基本上反映的是公共组织或国有企业的“内部人控制”和民营化过程。
图2 家族治理及其改造路径
实际上，经理人的引入在企业成长中并不是一个孤立的活动。经常伴随着企业的改制、重组和尤其是进入证券市场，股权多元化和公司治理制度的建设为改善经理人市场失灵的现象创造了条件，经常也成为引入经理人的前提。我国私营企业自1994年以来逐步介入证券市场，通过直接上市方式或买壳方式上市的私营企业目前已超过139家（注：1994年1月6日，民营企业家张宏伟的东方集团在上海证券交易所上市交易，自此正式拉开我国民营企业登陆证券市场的序幕。民营企业介入证券市场的数量自1994年以来呈现稳步递增的态势。1998年底沪深两市共有民营上市公司53家，到2002年上半年发展为139家，公司数量占同期境内A股上市公司总数的11.84%，其总股本仅占沪深两市上市公司总股本的6.76%（证监会广州证监办提供的资料）。）。随着对于私营企业上市政策的逐步放松和公平化（如核准制、淡化“出身”），将会有更多的私营企业演变成公众持股公司。实际上，也只有在这个层面上，私营企业的家族化治理结构才能得到实质性的改造，而使得具有无限潜力的外部企业家能力以经理人的方式进入家族企业，以使企业的生命周期和发展摆脱家族的局限。在我国目前的上市私营企业尤其是家族企业中，家族或自然人在股权结构中的“一股独大”现象较普遍（注：如：截至2001年6月，有4家家族持股高达50%～70%的企业上市。以2002年6月13日收盘价计算，康美药业家族持股66.38%，家族占有市值20多亿元；用友软件私人大股东持股55.20%，占有市值40多亿元；太太药业则分别为74.18%和82亿元；广东榕泰67.19%和37亿元（出处同上）。），家族对于企业的控制权的控制使得这些上市公司在一定意义上仍然是“家族控制”的企业或“企业家控制”的企业，经理人的引入或控制权的分散化在一定程度上改善了家族化的封闭性。但其治理结构基本上仍然是图2所给出的“折中治理”模式。尽管对于这种模式我们还很难评价其优劣，但可以肯定的是，这一模式反映了特定制度环境下的交易成本结构以及对于治理带来的风险的态度。就后一点做一个简单说明。
在大量的关于家族企业的研究文献中，大多明显地或隐含地假定，企业是在利润最大化的目标上运作，企业主追求最大收益。这一古典式的企业目标模式是理想化的、与现实有着很大背离的假设。经常的情况是，大量的家族企业并非追求最大化其利润，或寻求企业规模最大化成长（注：我们调查的情况也表明，一些民营企业有足够的能力做大，但不愿意成长太大或太快。“树大招风”，惧怕招致摊派、要求捐助、实际税收提高等等问题是关键，经营风险、控制风险等倒是次要考虑的问题。有学者直接提出反问：请给我理由，家族（民营）企业为什么要长大？这是个好问题。），而是以企业发展的“安全”作为第一目标，或者称之为“安全第一”（注：“安全第一”的概念来自于詹姆斯·C.斯柯特，他在《农民的道义经济学》（中文本，2001年，译林出版社）中通过对东南亚小农经济发展的研究指出，许多学者将农民看成是面向未来的熊彼特式的企业家，但忽略了他的生存环境。在恶劣的（对于最大损失的主观概率很高）生存环境下，农民倾向于保守的“安全第一”，而不是利润最大化。这可以解释为什么一些先进的技术或制度方法难以在这些地区扩散。这一研究是富有启示意义的。确实，中国目前的市场环境对于民营企业或家族企业来说不能说是恶劣的，但也并不是很宽松的。企业主对于其最大损失的主观概率判断可能是相当高的。这时，“安全第一”的行为假设就可能比“利润最大化”假设更可靠。）。其中，控制权的安排在很大程度上就反映了这一目标朝向。在这一意义上家族企业可以被理解为一种风险控制的治理方式。这里的风险不仅仅包括市场经营决策的风险，同时，包括在委托—代理关系中各种不确定因素和机会主义行为所引发的风险。
四、简短的结论
经理人市场是一个特殊的人力资本市场，在一定意义上，这是一个“职业”企业家的雇佣市场，涉及到企业家精神的甄别和激发以及企业在剩余权利上的重新安排。私营家族企业的高速成长带来对于职业经理人的需求增长，但在不少情况下，经理人的引入是不成功的。企业和经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来更大的风险，因为经理人可以将企业“隐私”作为“人质”。这决定了在委托—代理关系中，代理成本的剩余损失是高度不确定和风险较大的。同时，经理人的非职业性，或在自己创业与作为经理人之间转移的成本很低，导致经理人市场的不稳定性。在这种情况下，家族化治理是企业规避代理人风险的一种制度安排。但家族化限制了企业家能力的引入，在家族的企业家能力约束了企业的进一步发展时，继续保持家族的治理就会降低组织的效率而带来在竞争市场上的劣势。竞争和国际化使得许多家族企业进行改造，但在经理人引入上是谨慎的，较为普遍的模式是家族和经理人共同分割企业的控制权，这一模式在这里被称之为“折中治理”。这里，企业的剩余控制权可以进一步分解为战略决策、控制决策和经营决策权，经理人拥有的控制权是残缺的，家族通过各种方式保持对经理人的直接控制，这在一定意义上可以降低代理成本。
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