1.华中理工大学 湖北 武汉 430072；2.武汉大学 湖北 武汉 430072
摘要：县级供电企业人力资源基础较为薄弱，结构性缺员问题十分普遍，尤其是供电所长期职工短缺和分布不均衡问题严重制约了供电终端的服务和运维水平。本文从结构性缺员的形成原因出发，结合供电企业人力资源工作实际，深入探讨县级供电企业解决结构性缺员问题的对策和手段，促进人力资源结构优化升级，全面提升用工配置水平。
结构性缺员，指的是供电企业的整体员工处于超负荷状态，而部分专业和层级的岗位人员严重缺乏，比如部分企业缺少高级技术专家、管理精英以及一线生产营销员工，这种现象便是结构性缺员。
供电企业正是处于这种总量超员、结构性缺员的人力资源困局，人力资源配置结构性矛盾仍较突出：总量方面，公司系统总体超员；专业方面，乡镇配电与营业、建设、物业后勤等专业超员较多，运行、物资保障、规划、信息通信、营销等专业缺员较多；素质方面，高端科技创新人才、高技能人才短缺，“三无”（无中专及以上学历、无职称、无技能等级）职工仍有一定比例，人才当量密度不高；年龄方面，送变电施工、输电运检、城区配电、生产辅助等岗位职工老龄化问题相对突出，影响到一线现场作业和安全生产，加重了人员结构调整和转岗安置负担。
县级供电企业的结构性缺员主要来源于以下几个方面原因：一是人数不够精简，总量呈现超员状态，整体经营效率不高；二是能力不够突出，供电企业正处于改革深水区，对管理和技术创新要求较高，但目前员工整体技能水平不高，适岗性较差；三是结构不够均衡，部分层级的专业岗位存在资源短缺现象，人力结构呈现“两头薄弱”的问题，一方面高端科技创新人才、高技能人才、高级专家人才短缺，另一方面一线生产营销等基础技能人员的越来越少；四是主观能动性不够强，部分员工存在工作懈怠情绪，绩效考核未能起到激励全员的作用，工作业绩好的员工很难带动工作业绩差的员工；五是人力资源开发不够充分，员工配置有待进一步优化，人力资源存量有待进一步挖掘，教育培训工作需要能够切实提高员工的工作能力和业务水平。
电力企业是资金技术密集型企业，既是高危行业，又有公共服务属性。因此，保证持续稳定地供电，强化优质服务质量，满足客户全方位用电需求，既是企业自身的发展需要，也是电力企业义不容辞的社会责任。这些重大的工作任务势必需要一支素质高、技术过硬、分工明确、团结协作的员工队伍去实现，任何环节的疏漏和滞后，都可能产生不可估量的社会影响。因此县级供电企业要解决好结构性缺员问题至关重要，如何调节好员工结构性矛盾呢？需要从人力资源管理整体战略出发，从“控总量、调结构、强激励、提素质、重开发”五个方面下文章，完善人力资源规划，分析人力资源供需状况，合理调配员工队伍结构，加强员工培训工作，提高人才密度，全面开发人力资源，完善全员绩效考核，激发员工工作活力，促进员工成长成才，为支撑企业长久发展储备人才力量。
一、优化员工配置，解决单位内部超缺员问题
（一）以“三定”为准绳，开展员工配置诊断分析
部分单位仍然存在对解决超缺员问题认识不够、定员配置底数不清、定员指导配置的作用发挥不明显、用工基础管理水平不高等问题，导致结构性超缺员解决成效不明显，需深入开展员工配置诊断分析，进一步完善用工策略，推动科学配置，提升管控水平，为公司发展提供强有力的人力资源支撑。
国家电网公司已经统一制定了《供电企业劳动定员管理办法》，供电企业应综合考虑企业生产装备、技术水平、劳动组织、员工素质等条件，收集定员数据并建立台账，合理测算出定员数，实施员工配置工作。当诊断发现员工人数超出劳动定员标准，即为超员。超员单位要深入分析导致超员的原因，寻找突破口，严格控制员工调入，提升员工技能水平，完善绩效激励机制，系统性解决结构性冗员。单位人力资源管理部门需分层级和专业分析员工配置状况，详细诊断超缺员率，对整体用工结构性问题要有数据支撑，反映直观，只有这样才能为消除超缺员这种人力资源结构不平衡提供必要的条件和准备。
以笔者所在的单位为例，经配置诊断分析后发现，公司整体用工总量超员，层级上，管理和技术岗位缺员，机关管理人员缺员，专业技术岗位无合适人选，多为兼职，技术类专责因岗位变动后无合适人选一直空缺；一线班组多为超员，运维检修部大检修体系专业、营销部乡镇及农村配电与营业专业存在超员问题，但这些位置工作执行能力较弱，工作绩效与员工数量不相符，这种超员是一种假象超员，“隐形”缺员问题明显；专业上，经营管理专业与营销体系专业及物业后勤专业人员配置不足。
（二）以内部人才市场为依托，促进超员单位人员往缺员单位流动
因为超员必须严控总量，无法通过“输血”来提供人才补给，只能够通过自我“造血”和加强自身“血液循环”来优化员工配置，“造血”指的是通过人才开发、培训和考核来提高员工岗位胜任能力的方式，见效甚为缓慢，而通过持续的人员流动的方式来促进自身“血液循环”短期见效较快，能迅速盘活人力资源存量，实现内部人力资源结构最优化，激发员工工作活力，完善内部人才竞争机制，提高组织经营管理效率。
县级供电公司应该从全盘出发，加强劳动定员管理，统筹人才资源，建立人力资源流动机制，促进人员科学配置，优化劳动组织和用工结构，持续提升劳动效率和经济效益，根据不同类别的岗位冗缺员进行分析，提出差异化的调整优化措施。鼓励缺员单位通过岗位竞聘、组织调配、人才帮扶、挂职锻炼和借调借用等多种形式进行补员，限制超员单位补员资格，促进超员单位人员往缺员单位流动。
低层级岗位调整到高层级岗位、下级单位调整到上级单位管理机关的，原则上应采用岗位竞聘方式进行人员补充，部分紧缺专业技术人才可以通过组织调配方式录用人员，阶段性工作任务繁重可以通过人员借调借用的方式缓解。针对艰苦偏远地区留人困难，人员向基层一线流动不畅的问题，可以与后备干部培养结合起来，通过人才帮扶和挂职锻炼的方式定期补充一线人才缺口。
（三）以合理配置用工为策略，缓解缺员单位的人力资源压力
重视一线生产营销岗位的结构性缺员，要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强一线生产、营销岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实一线，确保一线人员布局合理。对具有重大安全责任的一线生产班组人员要约定一定的工作年限，达不到调动标准的员工不得随意调动。与此同时，企业要建立起相关激励制度，对超过一定年限的一线班组员工推出成长成才奖励，从薪酬分配、教育培训、岗位晋升、典型培塑、荣誉激励等向一线倾斜的措施和机制，吸引和鼓励一些优秀员工继续在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。
部分用工不合理导致的超员情况，可以通过灵活使用用工策略的方式，缓解结构性缺员压力。超员集中在一线班组，缺员在管理与技术岗位。但一线班组员工在素质、能力方面达不到管理技术岗位要求，促使一线班组的超出人员流向管理、技术岗位又具有一定的困难。另一方面一线班组员工也存在“超员假象”，工作执行能力较差，也需要一些业务骨干和优秀人才到班组起到“传、帮、带”的作用。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆一些分配在一线班组的新进员工能力素质较高，可以胜任管理技术岗位要求，但不满足工作年限要求，针对这种情况可以通过借用借调、人才帮扶和上挂下派的形式弥补人力资源缺口，促进机关和一线人才交流，联合培养人才，也可以解决一线班组的“隐性”缺员问题。
二、激发现有员工内在潜力，培育人力资源增量
（一）加大人力资源开发力度，全面提高员工培训质效
员工培训可以培育人力资源增量，提高企业员工人力资本存量，是实施人力资源开发战略的有效途径。就企业组织而言培训可以发掘员工潜能，发挥员工作用，更好地为组织 目标的实现提供支撑。就员工个体而言培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，迎接更具挑战性的工作。大力实施培训开发，可以提高员工队伍素质，促进企业尽快达到新的定员标准水平，解决超员现象。这需要我们按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》的要求，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，制定针对性的培训措施和计划，不断提高员工能力素质水平。
实施人才评价开发，还需要开展员工岗位胜任能力评估工作，深入分析关键、核心、重要岗位的岗位胜任能力要求，建立员工能力素质模型，将岗位能力要求与能力素质模型对接，分析员工素质、能力与岗位的契合度，不适岗的员工应及时参加岗位业务技能通关培训，如不能通过培训的考试考核，将安排转岗待岗，经过三次转岗和培训依然不能适应岗位工作要求的，可以根据公司相关制度依法解除劳动合同。还可以通过加快人才培养速度，鼓励员工进行岗位间的交流、轮换和协作，及时吸引和补充高素质人才来填补人岗不匹配的缺口。促进员工进行多岗位锻炼和学习，提高公司全员协调合作共同完成多岗位协同工作的能力，注重培养复合型管理技术人才，以便及时补充技术性岗位的结构性缺口。
（二）加强绩效考核激励效用，提高员工工作积极性
部分岗位人浮于事，工作职责不清晰，认为坐上了位置就可以享清福，不思进取，小进则满，一些干部员工依然存在得过且过、随遇而安的保守思想，缺乏竞争意识和创新能力。针对这种现象可以通过加大岗位业绩考核力度，推行岗位胜任能力评估，探索员工能上能下、能进能出的竞岗、退出机制。鼓励员工竞争和岗位轮换，在部分工作同质性较强的班组可以推行“末位淘汰制”，不能胜任的高岗级岗位人员通过末位淘汰竞争的方式向低岗级岗位流动。推行一线生产岗位“三种人”资格定期考试考核制度，组织参加生产技能人员通关特训，如不能通过资格考试，将取消对应的“三种人”资格。部分岗位空缺可以组织多人分批次挂职锻炼，通过实际业务比拼的方式推行岗位竞聘，即可以提高员工竞争力，也有助于组织选出最合适的人才。
鼓励一线班组拉大绩效考核差距，调节绩效薪金分配激励员工工作积极性，通过工作积分衡量员工的工作投入和产出，采用班组员工均认可的工作积分标准来维护班组工作绩效，在班组内营造“按劳分配，按贡献分配”的绩效氛围。班组绩效按照三个不同层级的要求进行考核，包括考勤记录、工量考核和业绩考核，让工作绩效比较差的员工能够明显看到绩效分的计算方法和对应的提高策略。只要按时出勤便可以获得考勤的基本分，在出勤的基础上积极出工，取得工量记录便可以取得工量考核得分，在量的基础上考核工作绩效可以加上业绩考核得分。这种分层级的绩效考核方式可以起到鞭策后进的作用，鼓励工作绩效较差的员工提高工作积极性，让他们意识到做一些力所能及的投入既可以取得薪金回报。
（三）积极推广技术创新，弥补人力资源不足
除了管理创新可以释放人力资源，技术革新也可以很好的替代人力资源。供电企业应当不断加强技术与科技创新投入，不断引进新技术、新标准、新工艺来改进工作，深化电网智能化水平的同时，提高管理精益化水平，新的生产营销技术和流程在运行、营销以及检修等工作环节能够高效进行，减少对人力的依赖。供电企业可以深化资产进行全寿命周期管理应用，对输电设备和变电设备采取智能化检修，对电力营销推广集抄自动化抄表、线路维护实施外破预警技术，推广带电作业，提高线路抢修研判能力和自愈化水平，对变电站的自动化进行改造，减少人员值班，从而减少人员配置。对陈旧的设备及时改造，定期对线路和设备进行监察性巡视，改变以抢代维的现象，提高电网运行可靠性。通过对电网设备的性能研究与提高，使其工作人员的配置量减少。
随着“新材料、新工艺、新技术”在供电企业的推广使用，一些岗位将被整合，一些岗位将会消亡或职能弱化，这样就能够释放大量的人力资源，为缺员单位提供可靠的人力资源支撑。此外，还可以通过地域差异和工作环境条件分析，调整用工分配，理顺业务分工，减少专业生产技术岗位工作量，实现冗员的削减。在内部员工岗位置换过程中，部分岗位冗员消除坚持优胜劣汰原则。企业在职员工无论其现任职务高低、工龄长短、资历深浅，均需通过适岗能力测评，在择业面前人人平等， 以才择人，促进优秀人才脱颖而出。
三、推行差异化员工管理，盘活人力资源存量
（一）深化“五位一体”应用，提供兼岗可能性
“五位一体”的实质是，基于业务完善全面覆盖、横向融合、纵向贯通、标准化的流程体系，建立与流程动态匹配的岗位职责体系，通过分解制度条款，将流程环节逐一落实到岗位上，实现岗位职责的清晰界定，制度标准的有效落地，创新流程绩效管理，完善全员量化考核评价体系，是与工作岗位相配套的一整套工作“说明书”。
在“五位一体”基础上，可以实现工作职责与绩效评价紧密结合，这样也为兼岗工作提供了一个可能性。对于一些缺员单位，又无法获得员工配置上的补充，一些完成了本职工作依然有工作时间富余的员工可以完成一些兼岗工作任务，相对应的可以在“五位一体”系统中多给予一些流程与职责的匹配，提高其工作绩效，从而提高其绩效分配薪金，鼓励多劳多得，提高技能水平，同时鞭策那些工作积极性不高的员工积极参与岗位工作，最终起到提高组织整体工作绩效的目的。
（二）建立合理的用人机制，优化人才梯队建设
人是企业管理最核心的资源，企业的发展最终的落脚点还是“人才”的建设，要依靠机制的灵活运转激发人的积极性和创造性。合理配置人力资源，完善内部人才市场建设，激发员工的潜能，鼓励员工进行管理技术创新，积极实施流程改进计划。建立合理的用人机制，创建公司人才库，人力资源管理部门可以通过对人才的吸纳、维系、激励、开发与培训，合理储备人才资源总量，提高人才资源质量，优化人力资源结果，实现企业人力资本增值的目标。可以通过内部人才市场的置换，促进人才的有效配置和激活积淀层，通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力。可以有效配置和管理企业内部人力资源，促进内部人才的合理、科学、规范地流动。有利于不同部门、单位、区域间的人才信息交流，实现全企业范围内的人才信息资源共享，缓解人才信息分布的不均衡局面, 降低人力资源配置过程中的信息成本。
对内部岗位需求进行全方位的预测和分析，将全口径用工纳入公司人力资源计划管控范围，加强计划编制和实施的规范管理、监督考核。对于结构性缺员以人才开发、优化队伍结构和内部人才市场招聘为方式方法来解决，对于部分紧缺专业缺员，即人力资源需求预测性的缺员，可以向上级单位申报各类专业的人员需求，有合适的资源适时补充，保证人才梯队的完整性。
（三）实行宽带式薪酬政策，全面推动工作绩效
所谓宽带式薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，指对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽薪酬变动范围。这种薪酬激励机制，打破了传统的等级制，有利于企业提高效率和对外竞争力，保持着较高的组织灵活性。通过宽带式薪酬改革，职务晋升不再是获得薪酬增长的唯一途径，员工不再需要斤斤计较干部提拔，不再同挤职位晋升这桌“独木桥”。而只需注意发展企业所需要的那些技术和能力，专注与做好企业着重强调的那些影响生产经营管理效率的行为或绩效，能很好的引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
同时，宽带式薪酬减少了薪酬等级数量，同一薪酬等级中容纳了大量的岗位薪酬等级，大幅度降低了员工横向甚至向下调动的阻力和影响。有利于更好的进行岗位的员工能力评价和员工配置，不适岗的员工可以很简单的进行调配和轮换，能更快适应人力资源供需要求，有利于企业更好的进行薪酬激励和成本控制工作，从而全面推动工作绩效。
作者简介：
1.王涛，男，（1973-10），湖北汉川人，国网武汉市蔡甸区供电公司总经理，本科学历，研究方向：电力系统及其自动化
2.熊啸，男，（1987-8），湖北黄冈人，国网武汉市蔡甸区供电公司人力资源部专责，硕士学历，研究方向：企业管理
论文作者:王涛1,,熊啸2
论文发表刊物:《电力技术》2016年第3期
论文发表时间:2016/7/14
标签：员工论文; 岗位论文; 结构性论文; 工作论文; 人力资源论文; 班组论文; 人才论文; 《电力技术》2016年第3期论文;