摘要：建筑工程项目具有建设周期长、投资大、技术要求高、参建单位多关系复杂等特点，加强项目管理研究，提高项目管理水平，是克服困难、迎接挑战的根本出路，因此本文对项目管理的重要性、存在的问题及对策进行了论述。
关键词：建筑工程；项目管理；重要性
1 引言
项目管理是针对“项目”进行的管理，而项目具有临时性、一次性的特点。迄今，并没有形成统一的项目管理定义，因为无论项目，还是项目管理，涵盖的范围太宽了，即使在建筑工程领域，项目管理对于建设单位或咨询单位、设计单位、施工单位也都有不同的内涵，所以要给出一个统一的定义太难了。笔者倾向于这样的定义，项目管理是利用相关的理论、知识、方法和手段，为实现项目目标，动用和整合所能得到的各种资源，进行计划、组织、控制、协调等管理活动。项目管理不存在有无的问题，而是有好的、差的区别，现代意义的与之前的分野，以及效率高低之分，因为项目和项目管理古已有之，万里长城、金字塔就是古代项目管理的杰作[1]。与其说项目管理重要，不如说科学的、高效率的项目管理重要，因此本文对建筑工程中项目管理的问题进行了论述。
2 项目管理的知识体系及其在建筑工程中的重要性
2.1 项目管理的九大知识体系
国际上公认项目管理包含九大知识体系，即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，它们分属于项目管理不同知识领域，除项目整合管理是综合性领域以外，其他八个是分支领域。
2.2 九大知识体系对建筑工程的重要性
项目整合管理是从项目整个周期出发，对项目中的所有工作进行管理，它包含项目启动、计划、执行、监控、收尾的全过程。整合管理对建筑工程的重要性在于它关系到项目全局利益，犹如打一场战役，其中涉及很多环节，要充分整合各种因素，并站在全局高度权衡利弊，界定轻重缓急，不拘泥于一城一池的得失，这样才能取得战役的最终胜利。项目范围管理是根据项目需求界定项目范围，决定哪些工作必须做，哪些工作不是必须做的。容易理解范围管理明确了各项管理的标准，为项目管理提供可操作性与可管理性。项目时间管理就是对工期进行管理，以确保在规定的时间完工，其意义在于工期是项目关键指标，科学合理安排时间进度，才能在预算范围内完工。项目成本管理是通过对项目实施后成本消耗的评估，制定成本标准和预算，然后按预算控制成本。成本控制是项目成功的关键要素，成本控制不当甚至可能让项目夭折，而成本控制的好可获得良好的工程效益，其意义不言自明。项目质量管理是确定质量标准，并进行质量控制，确保实现项目质量目标的管理活动。质量目标也是关键指标，质量达不到目标的项目是失败的项目。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目是人参与的活动，更何况人力资源是项目的第一资源，人力资源管不好，项目要取得成功可谓是天方夜谭，其重要性也是显而易见的。项目沟通是因为在项目关联的内外关系非常繁杂，只有沟通顺畅，拧成一股绳，才能克服各种困难，保证项目顺利实施。项目风险是客观存在的，项目本身的不确定性，决定了任何项目都不可能不存在风险，而如何管控风险正是风险管理的任务。项目采购管理是依据采购合同购买项目所需资源的管理过程，资源包括产品、服务或成果。没有采购管理，项目实施就会遇到“无米之炊”，同时采购质量也关系到项目质量，采购是否如期关系到工期目标的实现。通过以上简要分析不难得出结论，项目管理在建筑工程中的作用是极其重要的，关系到项目的成败、质量和效益。
3 建筑工程项目管理中存在的问题及对策
3.1 项目管理问题及原因分析
从项目管理目标来看，建筑工程在质量、进度、成本、安全方面存在问题。质量管理水平不高，施工随意性强，质量通病多，经常要返工才能达到验收标准。进度控制不好，缺乏灵活的进度计划，常因天气、材料供应不及时、设计变更等拖延工期。成本意识差，成本责任不清晰，质量成本、工期成本观念差，常因为质量问题返工增加成本，或者工期变动影响成本控制[2]。安全是风险控制的一部分，涉及成本费用，为降低成本减少安全防护措施，相应地增大了安全风险，加上安全教育不足，安全责任制不落实，常出现安全问题，虽然不会经常出现大事故，但安全隐患和小问题还是不少。产生上述问题的原因是多方面的，归纳起来有以下几点：一是项目管理体制不完善。虽然现代项目管理方法已推行多年，但仍有不少项目未根据项目管理要求，建立高效的项目管理体制，沿用计划经济遗留下来的管理模式，或者美其名为项目管理体制，实则换汤不换药，项目管理体制缺陷包括管理责任不明确、管理不专业和管理效率低。二是项目管理制度不健全。管理制度针对性不强，对人的约束力不足，或者对下不对上，即对基层人员有约束力，对上层人员约束力小。三是项目管理水平低。这反映了项目管理理论水平、思想认识、业务能力停留在较低的水平上。例如P6软件在我国有庞大的用户群，但是有些企业并不是为了提高项目管理水平应用P6软件，而是为了迎合招标方要求不得不用[3]。抱有这样心态的企业，你很难指望它充分发挥P6的优势。一个典型问题就是P6如果不联网共享和建立ERP系统，哪又用多大用途呢？四是参建方之间常存在协调问题，例如承包方与业主、承包方与分包方、承包方与监理、承包方与设计及材料供应之间常出现协调问题，进而影响质量、进度和成本等管理。
3.2 解决项目管理问题的对策
首先，加强项目管理体制建设，尽快与国际接轨。尽管我国加入WTO已有15年时间，但与国际惯例仍有许多不契合之处，这也是项目管理问题较多的一个原因，需要在法律法规方面进行完善，以建立更符合现代项目管理要求的体制环境，例如规范招投标程序，维护公平竞争的市场环境。其次，优化项目管理模式，建立科学的项目决策体系。在项目前期进行深入的调查和缜密的研究分析，做可行性研究必须客观和市场定位准确，以减小决策失误。此外，还应加强项目设计和准确把握项目进度、质量和成本控制，尤其是做好成本预算管理。再次，加强实施阶段的管理和控制。为了改善质量，应建立质量保证体系，明确质量责任，加强对一线施工人员的培训工作，提高其质量意识。应建立建筑材料设备管理制度，从源头把关。对成本控制应从图纸会审、现场技术交底做起，重视施工组织设计的合理性。应编制进度计划，完善P6平台建设，以赢得值作为衡量进度与成本费用的依据。为了减少设计变更和现场签证，必须提高设计质量。安全管理关系到企业形象和施工人员的生命健康，所以必须引起高度重视，完善安全岗位责任制，加强安全教育培训，特别是利用风险管理思想，做好施工危险点和危险源的预控，降低安全风险。最后，在竣工验收阶段做好验收工作，并重视项目后评价，为以后的项目管理积累经验。
4 结语
现代建筑工程，不光是建筑技术获得很大发展，建筑管理同样不可同日而语，现代项目管理就在建设大规模复杂工程中发挥了关键作用，俗话说“发展靠技术，盈利靠管理”，可见提高项目管理水平的重要性，因此没理由不重视项目管理。
参考文献：
[1] 张旭林. 建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究[D]. 重庆：重庆大学，2016.
[2] 吴思宁. 工程经济视角下工程项目管理问题[J]. 合作经济与科技，2017(3)：94-95.
[3] 薛博. 浅谈P6项目管理软件在国有企业精细化管理过程中的重要性[J]. 河南建材，2016(6)：49-50.
论文作者:万娜娜
论文发表刊物:《防护工程》2017年第11期
论文发表时间:2017/9/15
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