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“创新”强调四个基本因素：新思想、人、交流和组织环境。与这些因素相关联的问题，是创新管理的四个中心问题，本文将对此展开讨论，并对它们如何相互配合而构成一个总体框架提出建议，以此来指导创新管理的纵向研究。
一、前言
很少有几个观点能够象“创新和企业家对社会经济发展起很大作用”一样得到普遍认同。熊彼得（1942年）强调的“创新”对商业公司和整个社会的重要性的观点也很少有人反对。当美国生产力衰退和生产体系的各部分行将被淘汰之际，美国正在丧失它的创新能力的说法也随之而来。理解和管理创新的需要似乎受到了普遍的关注。
通过和三十多位公共或私有公司的执行总裁（CEO）会谈得知， 创新管理被认为是他们在管理企业时最为关心的问题，这种关心在执行总裁经常提到的许多问题中有所反映：
1.一个大规模的组织如何发展并保持一种创新文化和企业精神？
2.在成功地创立一个新组织，或与其他公司建立一个合资企业，或在一个大规模组织内开发一个创新项目的过程中，什么是最关键的因素？
3.一个经理人员往往面临两方面问题，一是工作任务的不断专业化和快速增长的无情压力，二是取得协调与合作及解决冲突所需的逐级上升的成本，如何在这两者之间取得平衡？
倘若研究一下CEO提出的这些问题的范围， 你就会惊奇地发现对组织创新的研究和学术活动，一方面定义得比较狭隘，另一方面都属于技术导向型。大部分都仅仅关注创新的一种组织模式，譬如内部组织创新，或新公司创立等等；或者是创新过程中的某一阶段，譬如扩散阶段；或者是创新的一种类型，譬如技术创新。虽然这类研究提供了许多有关创新的某些特定方面的见解，但是在管理创新时困扰总经理们的那些问题却大部分被忽视了。
从他们的问题可以看出，总经理们所处理的一系列问题与部门经理们处理的问题是不同的，并且更难于理解。我们赞同Lewin和Minton 对创新管理总体观念的呼吁，即从困扰总经理们的关键问题入手，然后检验这些问题是如何影响创新效果的。本文的目的就是阐释这样一种有关创新管理的观念。对这些问题及其后果的重视是我们制订研究创新管理程序的第一步。
长期在已趋于制度化的组织环境中从事与他人交流工作的人们，将“创新”（innovation）定义为新思想的开发和实施。这个定义具有足够的普遍性，可以适用于各种创新，如技术创新、产品创新、工艺创新和行政管理创新。它强调四个基本因素：新思想、人、交流和组织环境。对这些因素如何相互影响的理解，将引出大多数总经理所面临的四个基本问题，即：
1.注意力引导中人的问题。因为人们和他们的组织倾向于关注、获取和保护现存的实践成果，而不是去注意发展新思想。而一个组织越成功，越要引导人们开始采取行动去注意新思想、新需求和新机会。
2.新思想（观念）传播与管理中的方法问题。虽然创新观念的形成和构思也许是一种个人活动，创新（形成和实施新思想）却是推动和驾驭这些思想并使之广为流传的集体成果。这样，创新的社会和政治动力就成为象能量和承诺一样至关重要的东西，而这些能量和承诺是一个利益集团联合发展创新所必需的。
3.局部与整体关系协调中的结构问题。这个问题是随着创新的长期发展，思想、人、交流的大量增加而出现的。创新过程的一个共同特征就是，需要多种功能、资源和原则来将一个创新思想变为具体现实。需要如此之多，以致于卷入具体交流事务之中的每个人都看不到为创新而作的整体的努力。一个人怎能将整体划分为局部呢？
4.制度化领导中的战略问题。创新不仅适合于现存的组织和工业安排，而且也改变这些环境的结构和实际。战略问题就是建立一个有利于创新的体系的问题。
以上问题也是创新管理的四个中心问题，下文将作详细论述。
二、创新的观念
一项创新就是一种新观念，而这种新观念也许是旧观念的重新组合，也可能是一项对现行制度提出的挑战性计划，或者是一个公式，一个独一无二的方法。只要在提出者眼中看来是全新的观念，它就是一种“创新”，尽管对其他人来说，它或许只是其他地方现存的某种东西的“翻版”（“模仿”）。
这一定义既包括技术创新（新技术、新产品和新服务），也包括行政管理创新（新程序、新政策和新的组织形式）。Daft和Becker以及其他人一直强调将技术创新和行政管理创新区分开来。我们相信这种区分常常导致对创新过程的过于琐碎的分类。大多数创新都包含技术和行政管理的成分。例如，Ruttan和Hayami证实了，如果没有在组织机构和制度安排方面的创新，许多农业和其他领域的技术创新是不可能发生的。同样，管理科学家们在决策支持系统的发展中可能取得的成功，也取决于对技术软硬件创新和行政选择行为新理论之间的相互依存关系的重视程度。学会理解技术和行政创新之间的紧密联系是理解创新管理的关键。
Kimberly指出，在创新的研究中弥漫着一种对创新持肯定态度的偏见。创新经常被视为一件好事，因为新观念一定是有用的，有益的，富于建设性的，或者能够解决某个问题。那些被当作无用的新观念我们通常不称其为创新，而称其为“错误”。然而，客观地说，某思想的有用性只有在创新过程实现和完成时才能确定，况且当许多新观念在组织内被提出时，只有很少的一部分得到了认真的考虑和相应的努力来发展。既然不可能在开始时就确定哪些新观念是“创新”，哪些新观念是“错误”，并且我们假定人们愿意将其精力和努力投入到前者而不是后者，那么，就有必要解释：（1 ）某些创新观念为什么和如何广为流传（如被实施）；（2 ）人们为什么以及怎样关注一些特定的新观念而忽略了其他的。这两个问题使我们将注意力转向了普及新观念和管理注意力的问题。
三、观念（思想）的管理
人们常说没有支持者的创新观念不会产生结果。正是人在对思想观念进行发展、贯彻、反应和修正。由于背景、经历的不同，人们将不同的技能、精力和参照体系应用于不同的思想。通过推动和驾驭思想并使之普及的社会政治过程， 人们和各种思想发生了联系， 这正如DonaldSchon对公共政策出台过程的描述。
Schon指出迅速促使公共政策变动的事件是个分裂事件， 这个事件威胁到社会体系的安危。创新是一种正确评价的行为，这种行为融合了对现实和价值的判断，因而是一个复杂的感性过程。一个新的评价是在我们意识到某个问题或机会时作出的。一些人花费了必要的精力来唤醒对思想的公众意识，而作为这些人努力的结果，一直孕育在外围区域的思想就会在获得正确评价之后进入主流。随着这些思想的问世，一些个人、组织和利益集团便被吸引过来，这些人进一步发展了这些新思想，并为这些思想提供带有感情色彩的诱人口号和能量，以此来对这些思想施加他们自己的影响。然而，Schon指出， 除非新思想成为政治争论的焦点或者被用于赢得影响和资源，否则便无力改变政策。辩论的胜负不仅仅取决于这些思想的优点，而且还在于谁利用这些思想作为载体去赢得权力。一旦这些思想被那些即将或已经拥有权势的人们所采纳，就拥有了实力和合法性去改变制度结构。赢得胜利的思想被付诸实施并制度化，变成了社会体系概念结构的一部分。只要这个思想能继续提出关键性问题，只要与之相应的政权继续有效，它就会维持其制度化的形式。
Schon关于新思想普及阶段的描述， 因注重创新过程的社会政治动力而具有指导意义。这个描述将思想的中心点当作集体行动动员的集合点来强调，组织结构由此出现，并根据这些思想进行修改。而且，正是对这些思想的集中关注，为其他孤立的、不相关的或相互竞争的个人和投资管理者提供了走到一起并为创新过程贡献他们独特的参考体系的载体。
然而，对这个过程同样存在一些基本限制，从而导致了对某些思想的因循守旧和过早抛弃，即：
1.在个人和组织中都存在定位于短期问题和正面说明过程的倾向。这就会促使人们过早放弃某些思想，因为即使现在问题还没有得到解决，过程的出现也要求转向下一批问题了。因此，“老的问题并未解决，他们只是不风行了”。进一步说，倘若无法逃避问题的相互依赖性，则老问题又贴了新问题的标签。结果，正如Cohen，March和Olsen 所观察到的，决策者们感到他们一直在稍微有点不同的环境中处理同样的问题，然而大多数却毫无结果。Huber 指出决策过程类似于项目管理和动态规划的情景。因此，Huber 建议采纳项目管理和动态规划的技术（如 PERT、CRM和PPM）来设法使思想的产物传播开来。例如，根据对程序 规划模型的检验，Van de Ven得出结论说PPM避免了决策过程中的问题，也避免了陷于March和Olsen无政府主义决策的垃圾箱模型的常规老套。
2.思想的创新很少能够适应环境。这可能是因为同观点相关的环境审查没有揭示出所有相关业主的价值和党派观点。Gilbert和Freeman指出，从环境审查的普遍观点看，当前的战略决策制定模式曲解了对一个观点特定主体的识别需要，也曲解了对能为他们的行动提供理由的潜在价值进行验证的需要。从一个游戏理论结构来看这个处理过程，他们认为“一个有效的战略，只有每个游戏者都能将自己置于其他游戏者的位置，并试图以他们的观点来看情况时，才能形成并被实施。”
3.注意力的管理——如何使个体与创新思想的发展联系在一起并为之做出努力？人类和他们的组织都被要求更多地关注、维护和保护已有的惯例，而不是去开拓新方向。这是因为人类有一些基本的生理极限：不能处理复杂性问题，无意识地适应逐渐变化的条件，屈从于群体或组织准则，注重重复性的活动。这样，如何激发人们采取行动去评价并注意新思想、新需要和新机会就成为创新管理中的几个关键问题中的一个。
四、注意力的管理
许多有关创新管理的民俗和应用文学，都忽视了认知心理学家和社会心理学家关于人类在处理复杂事物和保持注意力方面能量有限的研究成果。结果人们常常有这样的印象，那些发明家们和创新者们具有超人的创造启发力或“在水上行走”的能力（Van de Ven和Hudvon）。因此，对创新这个概念更为现实的看法，应该从正确认识人类注意非常规问题的生理极限和他们在组织生活中表现出的习惯性力量开始。
1.人类的生理极限
根据经验我们可以很容易地看到，人们在处理复杂问题时缺乏能力和兴趣。尽管在个体之间存在很大差异，但大多数人只能将那些未处理的数据在短期记忆里保留很短的时间。研究表明，记忆需要依赖“老朋友”，即Svinon所描述的用储存在长期记忆中那些已有的材料和观念把原始数据联系起来的处理方法。对于日常性的工作，大多数人是非常高效率的处理者。对于重复性的工作，人们一旦掌握了便不再注意它。完成重复性工作所需的技能都已存入潜意识中，并且可以使人们将注意力集中于其他的事情上而不是那些重复性工作上。结果具有讽刺意味的是，大多数人想得最多的是他们打算做的事，但他们实际上做的事往往是他们想得最少的。
在复杂的决策环境中，人们创造出一个处理复杂问题的陈旧的防御机制模式，对普通人来说，这个旧模式可能从决策所涉及的七个（加减两个）目标或数字开始，这个数目是相对一般人的信息处理能力而言。当决策复杂程度超过这个数目时，人们便趋于保守，并采用更多远离现实的主观推测。因而更进一步说，由于来自创新思想的产物的正确性几乎无从判断，因此已有的决策处理方法便成为占统治地位的评估准则。这样就如March和Janis指出的，随着决策复杂程度的增加，解决方法便有错误的趋势，方法变得比结果更重要，理性化代替了单纯的理性。
人们普遍认为危机、不满、紧张或强烈的外部压力是刺激人们采取行动的主要前提条件。March和Simon提出了一个最为广泛接受的模型，即对现有条件的不满刺激人们改善条件，而一旦达到满意的结果他们就停止努力。所谓满意的结果是一个人期望水平的函数，而这个期望水平就如Lewin和其他人指出的， 是一个人过去所经历的成功与失败的产物，如果这个模型是正确的，那么学者和实践家就必须解决另一个基本问题。
这个模型假设人们一旦开始对现有条件不满，他们就会采取行动来消除这种不满。然而，由于人们在无意识状态下适应了缓慢变化的环境，他们常常在很长时间内不会采取行动。在这个意义上，人类非常象青蛙。尽管我们对由Gregory Bateson 提出的这则青蛙故事并无感性经验，但它确实是这样发生的：当青蛙被放入一桶滚烫的开水中，它们会狂跳出来，他们可不想被烫死。但是，当青蛙被放入一桶凉水中，再把该桶放到炉上缓缓加热，过会儿青蛙就被烫死了。
认知心理学家们发现人的变化范围非常大，并且具有可操纵的适应能力。当人们长期面临一大堆逐渐变坏的刺激时，往往觉察不到渐变，他们无意识之中适应了正逐渐变坏的环境。他们没有达到忍受痛苦、不安和不满的极限，结果，他们就不会采取行动来改变环境，而这个环境不久将变得非常悲惨。创新思想的机会没有被意识到，小问题演变成大问题，最极端的情况就是，有时需要大灾难的降临才能促使人们行动。
许多公司的计划和管理部门监测到了这些正在变糟的条件，并将这些以财务状况、执行情况的MIS容量报告的形式传达给全体职工。 但是，这些非个人的统计报告仅仅增加了组织成员的麻木感和侥幸心理——既然某些人在测定这个趋势，那么一定有人在为这个趋势做些什么。
当形势恶化到真正促使人们采取行动的状况时，创新思想就成了危机管理思想。正如Janis所描述的，孤立规划、 陈规替代以及对往昔合理化的回溯所构成的防御机制就支配了这样的决策过程，以避免负面评价，结果，源自这样的创新思想的解决办法很可能就是一个“错误”。
2.团体与组织的限制
在团体与组织的层次上，管理的注意力除了放在人类的生理限制上外，还应注意惰性、一致性、不相容偏好等问题。Janis清楚地指出， 团体给其成员施加了强烈的一致性压力，这些成员不知道这些，但他们会相互求得一致。事实上，Pelz和Andrews已做的传统研究就发现，一 个由各学科的科学家组成的不同类型的团体，即使他们每天在一起工作，要建立相互关系及在解决问题方面取得一致，至少要3年。团体使内部冲突最小化的同时，将注意力集中于使一致性最大化的问题上。“团体意识”不仅来自这些内部一致性的压力，而且来自外部冲突，外部冲突刺激内部的一致，因而，组织很难接受大多数创新意识中具有的居安思危的思想。
组织结构及系统会引导注意力。它们通过影响人们的理解力、价值观和信仰，使人们的努力集中于指定的领域，而对其它领域视而不见。许多组织系统含有固有程序，由于深信其会导致成功而反复使用，从而引起懈怠情绪。但又如Starbmk论述的，这些程序无需考虑随机因素。 实际上，这些程序更似迷信式学习或非正式行为，既与以前的成功关系不大，又同以后的成功毫无关系。结果，组织历史越久、越大、越成功，它们就越可能有一种巨大的阻碍创新、鼓励小修小补的结构与体系模式。例如，战略计划体系常带有考查年度计划完成情况和审核周期的战略思想。这就意味着在没有领导层的干预下（后面讨论），组织结构及体系将把注意力集中在组织成员的日常事务，而非创新行为。由于组织结构及体系提供的合理优势维持了现行的组织惯例，这些“行为发动机”使得组织成员不注意改变组织环境及创新的必要性。对有关注意力的管理我们知道的如此之少，实在令人惊异，不过，还是有几项有用的规定已经出台。
3.注意力的管理方式
在最近一次有关制订战略决策的会议上，Paul Lawrence报道， 在他的咨询业务中，他常常把注意力集中于被管理忽略的地方。与此相似，Richard Norman基于在为大公司咨询时的观察，看到管理得当的公司不仅接近它们的客户，还寻找出最挑剔的客户。凭其经验，Von Hippel指出大多数新产品创新观念来自客户。当与挑剔的客户或顾问面对面时，会引发组织的行动需求，激励它们去注意改善环境条件，或满足客户的需求。一般说来，我们希望个人直接面对问题来源，以达到推动人们去行动的目的。
然而，面临问题可能引发行动需求，也可能产生压力。因此，必须检查此压力对创新过程的效果。Janis归纳出解决压力的5个基本模式，同时指出一般只有警戒模式才会满足制定完美的决策。警戒模式包含广泛搜寻和消化信息，及在做出选择前对不同方面的仔细评判。Janis 提出，警戒只有在压力条件适度，有足够的时间和做出决策的宽松余地的情况下才可能产生。在不具备这些条件的情况下，决策过程就好似危机决策，会导致严重的实施错误。
Argyris和Schon都很关注注意力管理的单步和双步学习模式，认为它们可能会改进创新过程。在单步式学习中，有效程序的标准不发生变化，它代表着传统的监督活动，基于这个监督系统的发现采取行动，由于单步式学习不对评价标准提出疑问，它会导致组织惰性， 这就是 Starbuck指出的在变化发生以前必须摒弃的惰性；双步式学习则包括对评价标准的改变，对过去的实践提出质疑，对组织提出新设想，由此就极可能产生战略性的重大变革。
尽管双步学习会导致变革，但它也会导致低信任度、防御行为、固执己见及回避谋略。因此，对注意力的管理不仅要专注于引发组织成员的行动需求，而且一定要注意通向建设性结局的行为方式。对于我们即将讨论的局部与整体关系和制度领导力问题，建设性的注意力的管理方式将起重要的指导作用。
五、局部与整体关系的管理
观念的传播、人们长时间的交流随处可见，但对创新过程特点的缺乏理解，及随之而来的复杂性和独立性，形成了局部与整体关系管理的基本的组织上的问题。
观念的转变在那些从事将创新由概念发展成现实工作的个人身上常常可以看到。经过一段时间之后，这些人将起初的创新观念的各个方面进行修正、外延及应用，再将其累积成一个复杂的相互依赖的选择体。然而创新不是个人行为，而是集体成果。因此，再过一段时间就会有带着各种技能、资源和兴趣的人们纷纷进入创新过程。当一个创新观念向他人表述时，由于人们各式背景框架或理解体系渗入到他们的理解力中，会有许多观念扩散到这一新观念中。这些不同的理解和背景框架被应用到深入的交流、人们的关系及正在经历创新的组织中。实际上，创新过程的管理可看作是对长时间交流的管理的加强。
相互间的交流使人们在一个体系里紧密联系。John R.Commons作为这一观念的创始人，曾讲到交流是动态的，大致要经历三个阶段：谈判、达成协议和执行。多数交流并非按一线性过程经历这三阶段。创新观念越新颖、越复杂，交流的再谈判、再达成协议、再执行的试错的反复循环过程就越多。此外，过去经历的范围及人们所处的当前状况限制着对各种交流的选择。人们在同他们认识并信赖的团体进行交流时，会带有一种保守性偏见，因而对一紧急问题的临时解决，常常渗透着团体间复杂又相互依赖的长时间交流。
组织与交流之间存在着重要联系。交流是宏观组织安排中的微观因素。处理这种复杂又相互依赖的问题的常用办法是，将最有资格从事单独任务的科学家们的工作分解，再将其特别部分归为一体。诚然，这样做的目的是，解决在组织设计时整体所具有的比局部之和更大的复杂又相互依赖的管理问题。然而，整体通常小于局部之和或者是使之毫无意义，因为局部不能相加，但可相互抵减（Hackman）。 这一结论不仅能从组织内不同单元的产品的加总获得，而且能从由带有特殊利益关系的团体发展成的公司的裨益中获得，Kanter等人曾指出这种“分裂主义”设计逻辑对复杂而又相互独立的管理活动有着严重缺陷。有可能，整体与局部关系的管理是当今管理复杂组织的最重要的结构问题。
例如，审计办公室查到下属部门的不规则开支，便因此取消了一个创新的“无聊工作”组；一个新产品可能已经设计了、试验了，但在投产时却遇到了问题，这是因为研究与开发及工程中忽视了设计缺陷；一个主系统的开发可能为生产作好了准备，但其组成部分的附属功能可能不满足计划，抑或卖方材料存在缺陷。这些问题的典型属性包括：缺乏交流或学科、工程、生产、市场、卖方与客户对创新的本性或状态的误解；某一开发阶段的意外延期和错误使更深层的错误复杂化同时也使下阶段工作加重；不和谐的组织基金的控制和奖励政策；最终的严重超支及延迟了进入市场。
Peters和Waterman用一个产品创新的例子描述了局部与整体的关系问题：这一创新要求通过十七个常设委员会的223条评论和批准， 然后才能从概念出发，开发出新产品并推向市场。而且带讽刺性而可悲的是，这223条的每一条似乎都很有意义。更有意思的是， 理性的人们为某种原因设计的每一环节在当时似乎都是可以理解的。这一例子明显提出了互相矛盾的局部与整体关系的基本原理，完美无缺的微观逻辑常引起宏观的荒谬等等。
能有一种避免整体小于或仅仅等于毫无意义的局部的加和的方式吗？可能需要一方式将整体设计到局部中去，正如Garcht Morgan 已用的全息图概念一样。他总结到，大脑尽管极为复杂，却通过把整体的基本元素放到每一局部中来进行管理，这即是全息图。大多数组织虽然设计时不带有这一逻辑性，但若可能，应该做到这一点。这一全息图比喻，强调指出组织设计对创新不是一件须深思熟虑的事情，而是一个将基本作用、组织单元及从始至终管理创新所需的资源进行整体化的过程，它要求从传统方式到组织创新进行重大分离。
传统上，创新过程被视作一个可分离的阶段（例如，设计、生产和市场）的连续体，它们通过阶段间的相对微观过渡进行调整来连接。首先，有一个技术导向模型使新观念在研究与开发部门得到开发，接着在市场上销售，最后分配到客户手中。其次，当今很流行的是，设计出客户或需求导向模型，由此使市场因与客户相互作用而引发新观念，再传送到研究与开发部门中去改进原型，接着送到工程和生产部门去生产。Galbraith指出创新是因技术或客户需求而引发，这一问题值得讨论。“但此论述忽略了一点，这一讨论是基于是否技术或需求会引起相应的效果，这一想法是线性而连续的。这样，由于要创新，已有主要成份的知识自然同时与之相联系。而使各成份间交流最大化的最佳方式是使交流发自内部，即发自每个人的内心。若不可能实现这一点，那么至少要使可能的少数人进行交流或相互影响”。正如Galbraith已暗示的，由全息图的比喻，创新过程被视作由现行主要过渡过程连接的，不可分割又同时相互作用的反复进行的阶段（或职能）组成，而各阶段线性组合成的机构原型使当今创新过程的观点特征化，有关全息图的生理比喻向学者和实践家提出了挑战，看他们能否找出将整体的基本特点融入其每个组成部分的途径。
尽管对如何设计全息式组织知道得很少，Morgan与其他一些人还是提出了四个相联系的设计原理：自我组织单位、充裕的职能、必要的可变性及暂时的连接性。
1.全息的比喻使注意力投向对将创新发展融入一组织单元所需的所有主要资源和相关职能加以辨认并将其组织在一起，以使它象一自动单元那样运作，当然，没有完全自动的组织。Trist 对组织自动工作原理做了很大发展，从而与Thompson的将相互依赖的活动紧密结合融到同一单元，以使合作成本最小化的逻辑设计原理相一致。自动组织定义为按最小干扰原理来管理的自我组织（Hrebiniak和Joyce）。这就允许群体自我组织，并选择全部任务中解决自身问题的行动过程及更大的组织为它确定的限制集。
2.充裕的职能也是自我组织的灵活性和能力所要求的，这一职能意味着人们对基本思维的理解的发展和对创新的各方面及执行他们各自任务所急需的限制的进一步发展。充裕的职能并不意味复制或分解机制比喻已隐含的各部分，也不意味消除人们对技术成分单一又特殊的需求，它意味着创新单位的全体成员对采用逻辑性行为时的全面思索能力的发展。充裕职能的机理是通过对创新单位的训练、社会化及相包容来实现的。这样，其每一成员不仅知道他或她的职能与他人的职能特性的关系，而且理解了总体创新的基本蓝图。前者对相互依赖的行为是必需的，后者则是创新效果的生存及再生产的基础。
3.按Ashhy的必要可变性原理， 当环境中程度相近的复杂性事物加入到组织单位中时，学习能力得以加强。在某一层次上的任意一个自治组织，是在更宏观层次上更大社会系统的一个独立的组成部分，这一事实是对这一原理的反映。必要可变性意味着将整体环境的关键部分融入组织的各个单元中，这允许组织发展并贮藏丰富的信息模式及必要的不确定部分，以检测并改正环境中的错误。必要可变性原理不是靠把环境监测任务指派给某个人或几个巡边员来实现，因为这会使组织依赖于某一个或几个人的“规则条例”（Weick）， 而他们的参考背景会毫无变化地渗入到所选的环境的方方面面。必要可变性更可能通过将环境监测变为全体成员的责任，以及在创新单位中补充人员的方式来实现这些人员需要理解，并有办法接近每一个主要的环境维持组织或影响创新发展的结果的人员。
4.与充裕职能和必要可变性原理创造了将组织成员化为整体，及组织与环境间所需的宽松性相反，暂时连接性原理却将各部分时间（过去、现在和将来）连为整体融入创新过程的整个时间表中。创新被普遍视作添加新事物到现在安排之中，与此同时，Alhert提出另一种对过去、现在和将来的算术连接方式。在一个存在稀缺的世界里，创新的履行常导致现存安排的取消、代替或转变。因而，创新的管理也必须是对结局、人们和程序的转变，及委员会的投资的从过去向未来迈进的管理。
六、制度化领导与创新背景
创新不是单独一个企业家的事。事实上，它是一种创建群体网络系统的努力，这种努力集中在那些经交流而将这些观念广为流传的人们之间的一整套观念的创立、采纳及实施。按全息原理，这一网络系统的活动必须发生在组织内部，而且在其上层的更大组织之中。建立了这些内外结合组织的超大结构，创新便会在其中迅速发展，把我们直接引导到战略性问题的改革创新，即制度化的领导上。
外部组织背景包括由社会提供的广泛的文化及捐赠资源，其中包括法律、政府规则、知识与资源的分布，及创新所在的工业结构。Ruttan等人的研究指出，创造并非存在于真空之中，而制度创新是一种对来自其上层组织的支持的充分反映，从长远来看，为建立社会、经济及组织所需的超结构，维持其成员及组织中制度化领导层之间的集体行为是非常重要的（Astley和Van de Ven）。此外，如Aldrich等人指出的，广 泛人口或工业范围是理解推动或禁止创新的社会人群的特性所必需的。
在组织之中，制度化领导对创立一种培育创新、建立推进创新组织战略、结构和体系的文化背景是十分关键的。正如Hackman 指出的：“一个不支持组织的背景可能很容易损坏一个即使是设计良好的组织的积极性”。对创新需要一种特殊的支持性领导的认识在逐渐加强。
这种类型的领导提供了应有的远见，给出了共同拥有这一远见的人们的目的及意愿。它创立了许诺、热情和兴奋，它创立了未来的希望，以及为世界所知、理解并运用的信念。改变领导层的集体的能量产生了，并授权参加这一过程的人们，有希望，有乐观主义，也有能量。
制度化领导是制度化过程的实质，实行制度化时，若组织被视作机械的、高效运转的工具，人们常认为组织会失去一些东西，变得僵化、无适应性、失去创新能力。这一看法可能是对的，但是，如Selznick论述的，一个组织直到被灌输了价值，才变为一种“制度”。例如，奖励不单是一种工具，还可作为一种直接个人满足的来源，也可成为使组织趋向完美的载体。通过计划或隐含的约定，常规及价值灌输到组织要经历相当长的时间，从而产生明显的一致性、轮廓、习惯及成员的认同，就象使组织生活的各个方面增了色，也赋予组织社会完整性，这远远超过了正式的命令结构及组织的制度职能。
制度化领导是组织创新所特别需要的，当一个组织可以或被强迫考虑几种可供选择的行事方式时，它代表了开发和过渡的关键时期。在这些时期中，Selznick强调制度化领导的中心任务就是创建组织的特性或组织文化。这个责任通过四个主要职能来实现：确定机构的任务，将目标融入组织结构和系统中， 保持体系结构的完整， 调整内部冲突。Selznick报告说，如果在完成这些功能时缺少制度化领导，那么组织就会放任自流。“一套信仰、价值和指导准则会在组织中出现，它们与组织的使命或明显的能力是相同的。随着制度化的进程，企业担当了一个特殊的角色， 这意味着它完全有（没有）能力去做一项特殊工作”（ Selznick）。组织的放任自流常常同机构的完整性、机会性的丧失相联系，并最终同特殊能力的丧失联系在一起。
Lodahl和Mitchell极有远见地将Selznick的几个方面应用到区分制度化和技术化进程是如何在将创新思想化为一套指导思想上起作用，（见表1）首先对一项创新或一个企业有个基本思想， 随后是组织成员对这些思想进行补充和社会化，领导和规范化指导企业并使之稳固。
当被视作一套技术或工具化的任务时，工艺就被处理成使目标和结果明确以便达到目的的过程成为为恢复、发展用于学习和社会化的清晰准则和程序而创建非个人的广泛准则的过程，并可以视其为解决难题和制订决策，以及为减少不确定性而将活动程序化的过程，而制度化进程却与这种熟知的技术进程大为不同。
如表1所示，制度化进程侧重于创建支持基本想法的思想体系， 个人网络和基于价值的补充准则的利用，共享程序和信息的社会化和学习，作为至高无上的价值注入到结构和规范活动之中。
Lodahl和Mitchell指出，创新在展示真实性、功能性和灵活性的程度上是一个体制上的成功。真实性要求创新包含进组织的思想；功能性要求创新有效；灵活性要求创新能协调子系统输入和其成员的建议并促成合作。如果这些测试能够通过，组织成员就会对创新表示认同。相反，如果体制训练没有使用而技术训练投入运行，创新就会是组织上的成功和体制上的失败。在这种情况下，结果将依每个人的兴趣、差异和技术效率的不同而不同。
制度化和技术进程的不同有三个较大的启示，这在前面讨论的注意力、新思想和整体与局部关系的管理中都有表述。这些启示引出了神经机械学原则和综合衍射比喻，正如Morgan提出的一样。
首先，组织成员能够通过负反馈的过程发展能量以控制和规范他们自己的行为，即通过避免达不到目标的行为来达到目标。为了实现通过反馈来学习，组织必须依据相应的价值和标准来制定严格的限制，在这个限制下对创新思想的注意得到重视。与技术过程侧重目标和达到目的相反，制度化过程就是根据价值和约束条件通过限制来避免错误。因而制度化领导卷入了限制的选择（论点是要避免）而不是结果的选择。正如Burgelman指出的， “高层管理的关键贡献在于战略识别而不是在计划上”。结果，一次可能行动的空间就可以解释成为创新思想的发展和对这些限制的适应能力进行测试所提供的空间。
其次，单步学习模型有能力测试出并更正那些背离一整套价值和观念的偏差，双步学习模型则在组织要了解现行规范中的错误如何发现并更正时有用。这就提供了一种背景，允许调整并改变被视作正统和得以普及的那些思想。
从一个制度化的观点来看，立法失误主要来自于自然条件中固有的不确定性。对付不确定性的主要问题是维持组织变异和秩序间的平衡。差异最先从技术单位的自治积极性开始。秩序则是通过强加标准和战略概念于组织上得到的。管理这个差异要求认真架构思想和问题以使它们通过实验和选择可以达到。双步学习过程可以通过输入到问题的各个方面，鼓励竞争各方拥护者间的建设性冲突和辩论而得以促进。竞争性的行动战略导致对组织使命的重新考虑，也许会导致使命的改变。
最后，尽管规范化的技术过程要求减少不确定性，可制度化过程却试图保留它。就象需求是发明之母一样，保留适当水平的不确定性，差异或活力在一个组织中，是一个组织创造力和长期应变性的主要源泉。获得不确定性可以通过维持创新下层单位间的平衡获得，每个单位都依照综合衍射图的自治团体、必要变换和前面讨论到的充裕功能进行设计。这些准则的应用导致了把存在于整个环境中的骚动反映到决策过程和组织的其它部门。因而由于组织单位在整个“条件法则”背景下的出现而使创新得到增强。
七、总结
创新被定义为一个新思想的形成和实现，这些新思想是由那些在一个制度化的组织里长期从事与他人交流工作的人提出的。这个定义同总经理特别相关，因为这应用于典型的总经理的有关工作。从管理的角度看，要理解创新过程必须能够回答以下问题：一段时间后创新如何发展？创新过程展开后哪类问题最易碰到？管理这些问题什么样的反应是合适的？这些问题的答案，可以通过对创新过程、问题和效果的系统检验的纵向研究获得。做这项研究要求有一个理论框架来指导调查。这篇文章的主要目的就是，通过建议哪些关键概念、问题和管理应当在指导管理创新的纵向研究中得到重视，来开发一个这样的框架。
正如我们关于创新定义所说的，研究创新过程的四个基本概念是重要的：新思想、人、交流和组织背景。和这四个概念相配合有四个基本问题：新思想的传播管理，注意力管理，局部与整体关系和制度化领导。这些概念和问题有不同的来源，他们在研究创新管理早期，并未结合成一套相互依赖的严格概念和问题。
一项发明或富有创造力的思想在没有完成或制度化以前不能算是创新，事实上依大多数标准，创新的成功主要取决于它普及的程度。一个基本的研究问题是一些新思想为何和如何赢得普及而主流的反而不行？基于Schon，Quinn和其他人的工作，我们认为欲获得答案，需要对社会和政治过程进行纵向研究，在这些过程中人们投入其精力，与新思想发生关系，并使其得到普及。
但什么促使人们注意到新思想呢？这就是关于创新过程研究的第二个主要问题。我们认为对这个问题的理解，应当从正确认识人类集中注意非常事物的生理极限和他们受到的组织压力开始。一个人的工作越是专业化、隔离和稳定，人们对改变的需要和对创新思想的认识的可能性也就越小。据认为个人同问题本质、机会、威胁打交道越多，就越会注意新思想，而这些行动将促使人们开始注意和认识创新的需求。
一旦人们开始注意创新，并且和其他人一道参与社会政治过程，以使这些思想得到普及，第三个问题，即局部与整体的关系问题就出现了。在创新发展过程中有一个普遍特性，就是为把创新思想转化为现实，各样功能、资源和纪律是必要的，需要如此之多，以致于涉及到创新的某个特定部分的人们看不到整体的创新努力。如果把事情交给他们去做，他们会设计出完美的微观结构赋予创新过程，但在实现上却是杂乱无章的。把整体概念灌输到创新的每一部分，为了把这种思路贯彻到创新过程中去，综合衍射的比喻就提出来了。特别地，综合衍射的四个准则应用于局部与整体关系的管理中：自我组织团体，充裕功能，必要变换和暂时联系。
但是，这些综合衍射准则在用于设计创新单位时也同时要求组织背景的创造力，这个组织背景孕育了创新，并将自我组织的单位联接成一个巨大的更有包含性的组织任务和战略。这个宏观背景的创造力需要理解并将我们引向第四个问题，即制度化领导的问题。创新不仅必须适应现有组织和实际布局，而且还必须改变这种环境的结构和习惯。对制度化领导来说，战略问题是创建一个对创新和组织学习有指导意义的体制。
三个神经机械学原理用于发展这种体系。首先，反馈原理认为，一组清楚的价值观念和标准是需要的，它们给出一个严格的界限来使创新和运转都在此范围内正常进行。第二，需要实验选择方法来为组织开辟用于双步学习的容量。例如学习如何在他们自己的行为标准内检测和更正错误。第三，创新需要在组织环境内保持（而非减少）一定的不确定性和差异，因为需求是发明之母。拥有不确定性可以通过必要变换和充裕功能的原理在宏观水平上得到实现。
有一点应当明确，那就是本文是关于创新管理中几个关键问题的。关于详述这类问题，它们的启示以及建议的方法，现实中的经验论据还很少。但是本文对研究长期创新过程提供的一套核心概念、问题和建议都是很富创造力的，在明尼苏达大学已有一庞大的研究小组在进行这方面的工作。随着这项研究的进行，将能提供系统的证据来加强我们对这里提到的关于创新管理的几个中心问题的理解。
表1 体系和技术进程
制度化进程 思想
技术进程
创造、建设思想体系 基本思想组织目标的陈述
个人协调工作的作用, 补充 广泛的寻找,广义原则的使用
基于价值和思想的选择
同奠基者进行面对面的社会化 从同伴那里学习规则和方法
接触,共享程序和信息
神授的,神话般想象力 领导着 解决问题和一致决策
(正在改革) (相互作用)
理想至上，结构实验 规范化 早期规范化,不确定性减少