在市场激浪中重铸企业——企业的生产组织和管理如何适应以销定产的需要，本文主要内容关键词为：以销定产论文,企业论文,组织论文,激浪论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
太平洋机电（集团）有限公司上海第七纺织机械厂自去年第四季度以来，面对企业资金、销售、质量等方面的危机，清醒地看到企业按照几十年一贯制的生产方式、生产组织和管理形式运行，老产品、老技术、老的结构、老的组织、老的思想观念日积月累，必然使“造血”机能严重衰退，应变能力严重削弱，产品积压库存增加，其症结在于生产要素没有真正进入市场参与竞争，所以企业只有将企业要素的产品（Product）资产（Property）人才（Peroson）（简称3P）直接推向市场，并以市场为动力重铸“3P”才能加速企业从困境中崛起。
作为一种社会经济资源配置体系，市场的作用，主要表现为对资源配置过程的驱动和调节，它是促进资源流动的动力，也是企业赖以生存的动力。对此，我们在微观层次上新构建的这种市场动力结构（MarketDynamics）可作如下描述（见附图）：
（1）动力源：市场
（2）支撑点：产品、资产（产权）、人
（3）目标：资源优化
（4）交互关系：激励环
（5）点关联：双向互动
MD模型图
产品、资产和人是企业经营的核心内容，呈相互依赖相互渗透，相互促进的辩证关系，其中产品是经营的先导，资产（产权）是经营的基础，人是经营的主体，三者在市场经济的条件下都必须进入市场，按照市场法规进行优化配置，最终又以市场效果给予实际评价。
一、实施分厂重组调整生产组织形式和生产管理方式
我厂原先的生产组织结构是以产品工艺分工为单元的分厂（车间），它对市场的反应迟钝，为此，我们从长流程的以生产工艺联结的车间向短流程和产品联结的分厂转化，并将企业资产中有效的，低效的，甚至无效的资产全部推向市场，积极进行资产有效组合，使有效的，低效无效（负效），向有效方向合理配置，向高效方向优化。一是将五个分厂合并按产品分类重组成园机分厂和袜机分厂，产品形成系列规模，对分厂主要经营者采取风险抵押责任到位，1995年抵押金2万元， 并实行分厂内部自负盈亏、全额承包、优胜劣汰，形成激励机制，竞争机制。二是采取合作投资形式，在浦东陈行建立了一个专门从事冷作、钣金、冲制、电焊、电器、电箱及金属表面热处理等针织机械配件加工制造的五金分厂，此外，还新建立了一个新产品为主体的，售前服务为主要内容的，开发各类针织样布，面向用户，面向企业，面向市场的针织布厂，展示机器性能，介绍布料适应性，经济性等。为了加强对重组后的分厂管理、协调、服务、监督、检查、考核，厂部将原计划科、供应科、技术科、设备动力科、质监科、计量等部门的管理职能集成组建了总厂制造部，负责日常的管理、协调、服务工作，由于我们实施了资产存量的分解，划小了核算经营单位，改变了原来企业“大锅饭”“大而全”，集权经营反应迟钝的状况，分厂的重组使它们从亏损或低效益的母体中分离出去，增强了单体的活力和应变能力，园机分厂的生产周期由原来4～5个月缩小到1～2个月，过去由于机构重叠，相互推诿扯皮的状况大为改观。分厂找米下锅，组成力量分别去南方、江浙开拓市场，并设点加强售后服务和销售信息，以生产适销对路的产品，袜机分厂在不到几个月时间先后改制了市场所急需的双色添纱袜机（由Z503A改制而成），根据客户的需求对GE537改制织物花样，Z507C改制能织舞袜的性能。制造部根据营销部及分厂的市场信息不断调整制造计划，在资金十分紧张的状况下做好各种前准备工作，牢固树立以销定产、以销投料，提高生产资金的利用率，在组建制造部不到三个月的时间先后从管理着手，制定企业内部设备管理、技术工艺管理、计划物资管理、质量管理、计量管理的新的管理体制，并按厂内银行和结算中心的要求，制订企业内部分厂与分厂之间、分厂与分支机构之间的劳务协作价格。我们认为一种新的机制的组建和逐步纳入轨道正常运作，尤其需要在转换机制的同时加强各项基础管理工作，改革不能替代管理，否则很有可能误入歧途。
转变资产的运作方式，改制辟径寻求多种经济模式，从刚性的、单一的资产占有形式向柔性的多种资产占有形式转变，完成主体的新生。我们把创建多年有一定知名度的厂所属七星纺机经营服务公司改制成股份合作制公司，利用股份合作制企业的优惠政策，集中资金扩大专配件的销售市场，同时将原技术科的工艺车间改制为模具有限责任公司，充分发挥其独特的功能，建立适应市场变化、参与市场竞争的新机制，目前正在积极筹备中将原设备科的动力车间改制成股份合作制的设备维修及零配件制造的公司，对内维修各分厂及分支机构的特种设备、精大设备及设备的大修理，对外承接各类针织机械的零配件及各类通用设备的制造及修理，开辟新的创效途径。
分厂的组建，首先要明晰资产运作责任，建立监督管理程序。
重铸资产经营方式的思路基于企业财产制度的改革，目标是建立责任清晰的资产（产权）关系，明确国有资产的监督管理程序，推进现代企业制度的建立。重铸资产经营方式的程序，落在对现有资产存量的分解、重估、调整、组合上，并使原有集权经营的资产，逐步转化为分权负责、投资回报、既有激励又有约束的经营模式。具体操作时我们本着“控制力度，掌握火候，循序渐进，绩效评价”认真组建每一个分厂或分支机构，并注意贯彻：（1）分厂或分支机构力求结构轻型， 人员少而精，并能与国际接轨要求靠拢，实行现代企业制度。（2 ）维护企业利益，维护所有者权益，以实现资产保值增值。（3 ）投资收益用于资产的再投入扩大再生产。（4）资产流动的取向从无效， 低效到有效，高效。（5）资产经营者的绩效服从市场评价，做到公平、公正、公开。
二、精简机构实行劳动力优化配置，分配倾斜，重奖突出贡献员工，形成激励环
第一步我们将全厂26个科室压缩到20个，第二步进行“撤科建部”，行政职能机构由原来15个压缩为8个，压缩面分别为23.1%和46.7 %，采取不同形式压缩了近300名员工，占全厂总人数的15%， 中层管理人员由原来的72人减少到65人，一般管理人员由原来的277人， 减少到245人，减少幅度分别是9.7%和11.6%，使人员配置较为合理优化。分流模式采用，能上岗的按置上岗，下岗的搞转岗培训，通过上岗下岗转岗对富余人员进行分流。
以市场为动力，其终极支配力是人，企业开始面向市场就要改变旧机制熏陶和培养的用人观点，在用人问题上改变传统的思维模式，打破干部制度的“铁交椅”，“大锅饭”现象，运用市场动力原理，来调动管理者，劳动者的积极性和创造精神，并造就适应市场经济的经营群体，我们先后在全厂范围内，公开招聘财会人员、营销人员、公开招聘分厂承包人等，并实施了干部能上能下，创造了一个人才竞争的氛围，在内部改革分配制度中，一是实施了新的工资奖金分配系数，向科技人员、销售人员、管理人员中的骨干和生产工人中的班组长实行政策倾斜，采用随企业效益的好坏，决定员工每月分配系数，使员工的利益同企业效益紧密挂钩。二是坚持“重开发、重效益、重奖励”的原则，对获得上海市科技进步奖、星火奖的新产品项目主要完成者，奖励额从3000元至20000元，享受为期一年的科技津贴（每人每月60元至200元）和一次旅游、给予住房优先、进修优先、晋升（职务、职称、工资）优先。此外，对获得厂级以上荣誉称号的科技人员享受一年每月100 元的科技津贴，营造催人奋进的企业环境，培育优秀设计开发人才。
三、强强联合，建立产品开发机制重铸企业产品
在企业组织结构重组的改革中，我们将原厂针织机械研究所和技术科、设备动力科中涉及产品设计的专门人才，实行强强联合成立了产品开发部，集中科研优势，综合设计能力，提高产品档次，形成相对独立的产品开发运行机制，并以科技领先为发展依托，抢占市场制高点，研制一批，制造一批，储备一批新型针织机，在短短的三个多月时间，我们先后推出了粗针电子提花30大园机，上二下四的四跑道大园机及双针筒袜机等新产品，并参加了1995年上海多国纺机展览会，目前正在试制30毛圈机以适应市场的需要，为了赢得针织机市场，我们主攻销售，建立“三个经营机制”，一是建立以“高利润赢得高效益”的企业经营机制，在每个员工中确立“最大限度的低成本，提高效益”的意识，对营销部实行销售全额承包，多销售多促销就多得，销售少则少得，采取上不封顶，下不保底的政策。二是建立以“销售为中心”的市场运行机制，推行“以市场营销为中心，以市场调研为依托，以市场信息分析为依据，以市场服务为支持”的市场营销经理负责制。三是建立面向全国的营销运行机制，把实现“最终销售”作为市场营销的主攻方向，先后在广东佛山、江苏常熟、浙江绍兴、海宁等地开设了销售中心或信息（维修）站，以优质的机器、优质的售后服务、优质的营销方法赢得客户。
通过半年多来的改革实践，生产组织和管理形式更加紧密地贴紧了市场，生产的组织管理形式虽然还有一个运作熟悉完善的过程，但它切实已初露端倪，它对市场的反应不像以前那样迟钝、视而不见，然而在市场激浪中重铸企业是一项长期艰苦的工作，放在我们面前的路还很长，改革和管理还仅仅是万里长征第一步，我们有信心克服困难重振雄风，再创辉煌。