科技优势源出于人才优势——科龙集团的人才资源开发战略，本文主要内容关键词为：优势论文,人才资源论文,科龙论文,战略论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科龙集团是一家在市场经济大潮中迅速崛起的乡镇企业，经过14年的开拓拼搏，如今已成为中国冰箱大王，连续七年产销量雄居全国第一，并跨入世界冰箱三强行列。1997年，科龙集团冰箱产销超200万台，完成产值56.2亿元、销售收入55.6亿元，出口创汇2272万美元、实现利税超8亿元，分别比上年增长23%、23%、50%、40%， 全员劳动生产率人均72万元。
科龙集团之所以能在激烈的市场竞争中取得节节胜利，最关键的在于：不失时机地推出全球战略，以实现融资国际化、技术国际化、经营国际化、人才国际化。他们果断将集团总部迁往香港，把决策的触角直接伸进国际市场，并于近两年在香港成功上市H股，从国际市场筹得 25亿元资金，较好地实现了资本快速扩张。他们又接连出手几个大动作：一是耗资1亿元在香港成立科龙发展有限公司， 负责集团的海外融资、对外关系、海外业务等重要环节，起到“桥头堡”的作用。 二是投资1亿多元在日本创办研究所，藉此提高产品的增值能力。经过一年多的运作，已将世界最新的热转印、两面开门、电脑模糊等技术应用于冰箱和空调新产品设计，开发出40多个具有世界先进水平的产新产品。三是注资2.7亿元，在四川成都以控股方式， 与成都飞机制造公司组建成都科龙公司，建成年产50万台的无氟冰箱生产基地；再挥师北上，在辽宁营口，注资2.4亿元， 以同样方式成立营口科龙公司，也是年产50万台能力，使科龙集团顺利完成国内市场“铁三角战略”部署。
科龙集团的全球战略，最关键的一招是搞好人才资源开发。因为人才资源将成为21世纪的第一大资源；经济优势取决于科技优势，科技优势又源出于人才优势。人才资源的作用从来没有象今天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中占有越来越重要的地位。
科龙集团的人才资源开发战略有如下特点：
一、改革人事管理制度，重视人才资源开发
多年来，科龙集团一直在进行工作思路调整，工作中心转移，力求在全面回顾14年的创业历程，不断总结经验中发现企业成功的闪光点。他们意识到当今国际市场竞争的焦点已从产品的竞争转移到人才的竞争上了，只有大力实施人力资源开发战略，方能使企业呈现出持续增长的态势，确保集团的全球战略稳步推进。
依据科龙集团全球战略，集团公司领导以高瞻远瞩的眼光、改革的魄力和超前的意识，提出人事工作今后发展的思路是进一步解放思想、积极探索、大胆实践，树立人力资本和人才价值的新观念，不断拓展人事工作的内容、方式和领域，适应形势的发展，提高为企业持续增长服务的水平，实现新的突破。
敢于突破传统人事管理制度束缚，以加快推进整体性人才资源开发为突破口，大胆探索与企业发展相适应、适合人才成长规律的现代人事管理方式。使人事管理从传统的行政控制型管理转变为开发人才资源型管理；使人事部门从传统的行政管理部门转变为直接服务于企业发展的人才资源开发机构；使人事管理方式由简单的办理事务为主真正转变为人才预测与规划、培养与使用、配置与管理并举，形成人才资源整体开发的新格局。经过多年的不懈努力，科龙集团的劳工管理关系得到较大程度的改善，初步形成了一套有利于企业成长发展的人事管理机制。
二、抓好引智工程，吸引优秀人才
根据市场竞争规律的特点，以满足企业生产经营需要为前提，科龙集团紧紧围绕“聚集国内外精英”的宗旨，针对人才市场的现状，进行了大量、科学而有效的调研，在此基础上制定《招聘高级人才实施方案》、《关于完善应届大学生招聘、培养的方案》和《关于完善在社会上招聘专业技术人员的办法》等人事管理规章制度，逐步完善配套各项政策措施，以求营造一个公平合理、平等竞争和择优录用的选人环境。并从实战的要求出发，依靠真抓实干，引进了一批懂技术、会管理、善经营、能创新、敢开拓、有胆识的人才，从而使人才结构日趋合理，质量不断提高。近10年来，集团先后共引进各类人才1700多人，使企业急需的专业技术和生产管理人员得到较大缓解。
在招聘过程中，针对当今人才市场还处于初级阶段，为了成功地发掘优秀人才，科龙集团还建立了一套完善的考核、选拔和录用制度与标准。主要是四个方面：一是选才原则。即招聘人才实行公开、公正，出于公心，以求才之渴，识才之眼，举才之得，容才之量和用才之胆去甄选人才，力求在众多的候选者中找到精英人才；二是选才标准。招聘人才有严格的要求和明确的标准，从思想品德、文化涵养、专业知识、工作业绩、实际能力、发展潜力及心理承受能力与行为动机等方面，对应聘人员进行全面衡量、综合考察和科学评价；三是选才程序科学。主要体现在整个招聘过程中；四是选才方法合理。每个程序有相应的科学、实用方法，具有可操作性，这样，在执行时就会简便易行、富有成效。几年来，对应聘人员进行科学、有效和严格的考核与挑选，从中选拔那些事业心强、作风硬、素质好、业务精、有闯劲的优秀人才，使他们能较快适应科龙集团严谨、高效的工作环境，较好地胜任本职工作，有利于把新招人员合理地安排到合适的岗位，以发挥其专长。同时，对于招聘人员一律实行三至六个月的试用期，在试用期间听其言、观其行、察其绩，期满后便对其进行综合考评，合格者留，不合格者则辞退，确保了引进人才质量。
在开展引智工程时，不局限于国内，而是放眼世界，以实现人才引进国际化。如科龙集团副总裁李国明是获得牛津大学工商管理硕士学位的香港人。不仅如此，在“日本科龙株式会社”还聘请一批世界一流的电器开发与设计专家，此举将保证科龙始终与世界制冷业同步。
三、构筑育才工程，造就精英人才
加大智力投资，搞好育才工程，必须以加速与国际市场接轨为目标，进行全方位的员工培训，造就一支适应国际化经营与竞争的人才队伍。培训的重点和方向应着眼于为科龙集团全球战略服务，把不断更新知识结构，提高业务技能和注重人的创造力放在首位，使之与市场经济发展相适应。
1.领导重视，真抓实干。为了保持强劲的发展态势，争创世界名牌，实现全球战略，必须有一支阵容强大的人才群体作后盾。正是基于这一认识，集团领导对育才工程高度重视，从人力、物力和财力上给予大力支持。10年来，派员参加国内各类培训班6200人次， 经费300多万元，出国考察培训600人次，投入资金800多万元，总共投入2100多万元用于软、硬环境的改善。在企业内部成立职工技术学校，教学设施和师资力量已初具规模，切实做到培训对象全员性、各异性；培训内容全面性、实用性；培训方式多样性、灵活性；培训进程阶段性、延续性。
2.精心组织，讲究实效。在大力实施育才工程的过程中，科龙集团坚持“面向市场、面向企业、面向世界、面向未来”的方针，采取理论学习与解决实际问题相结合，按需施教、学以致用，提高培训效果；普及培训与重点培训相结合，在普及提高员工文化知识、操作技能的基础上，重点抓好各级干部和业务骨干的培训，特别是高层管理干部培训；专业培训与知识更新培训相结合、脱产培训与业余培训相结合、国内培训与国外培训相结合、培训考核与使用晋升相结合。实现多层次、多形式、多渠道、多学科的教育培训，做到组织落实、规划落实、经费落实和场地落实。从科龙集团的长远发展出发，立足现实、展望未来，还制定了《储备、培养、提拔中高层管理干部实施方案》，加快对紧缺的发展战略研究、人力资源开发、市场营销策划、企业形象策划和资本经营研究五类专门人才的培养步伐；与此同时，注重普及提高，和天津大学联合举办工商管理研究生课程班（MBA）， 公司高中层管理人员都必须参加，共分两个班，每班40多名学员，仅此一项就投入资金100万元。
根据企业“九五”培训规划，每年都按计划、有目的、分步骤地选派有培养前途，从工人锻炼成长起来的管理骨干到华南理工大学进行一年的全脱产学习深造，以提高他们的文化素质，使之由经验型过渡到知识型、智能型；同时，也组织和选派优秀工人参加成人高考，考取者则进行二至三年的全脱产学习。公司自创立以来，输送干部、职工280 多人到高等院校参加全脱产学习，为此投入培训经费达500多万元。 经过多年的努力，中层以上管理干部基本达到大专文凭以上文化程度，专业技术人员占职工总数的23%，技术工人队伍约有70%达到技校水平，人才资源的整体结构有根本性的转变。
3.加大投资力度，完善办学条件。1997年科龙集团又拨出专款新建多媒体电教室，具备MRPⅡ（制造资源管理计划）、CAD/CAM/CAPP、PSR应用操作及办公自动化操作培训、微机基本操作培训、计算机网络培训、新产品设计开发培训、广告策划与设计演示、对外业务洽谈演示、高精尖课程声像演示教学等培训功能。
4.全员培训，提高素质。在实施育才工程时，科龙集团注重处理好两个关系：一是既重视对管理骨干、技术人员的培训，又抓好职工教育；二是既注重厂外培训，也狠抓厂内培训，达到双管齐下的效果。建立一支有理想、有道德、有文化、有纪律的工人队伍是科龙集团的一项长期任务，针对企业实际，开展上岗培训、转岗培训、适应培训、提高培训和达标培训，力争做到：“缺什么，补什么；干什么，学什么”，使职工培训工作有系统性、针对性、计划性和实用性。尤其注重工人技能培训，进行技术等级考核。培训的范围广、内容多，并依据企业发展需要，不惜重金多次聘请国内外专家学者来厂作专题讲学，仅97年举办各类培训班和专题讲座1024场次，参加学习的干部职工共62358人次， 全公司人均受教育时间达35小时。
四、合理使用人才，发挥人才作用
在实施人才资源开发战略时，科龙集团不但积极引进人才和大力培训人才，而且还非常重视科学管理人才、合理配置人才和大胆使用人才，把极大调动人才的积极性和充分发挥人才的作用放在各项工作的首位。
在人才使用上取得重大突破。一是打破常规，改革人事制度。在选人机制上实行干部职务聘任制，打破干部、工人界限，创造了一个公平合理、平等竞争的选人环境。二是打破铁交椅，引入优胜劣汰的竞争机制。在用人制度上建立起干部能上能下、能进能出，富有生机和充满活力的用人机制。推行干部见习制（一至二年），以考察被晋升提拔人员是否能胜任本职工作。三是实施专业技术人员厂内职称聘任制，实行薪酬与岗位、职责、能力、业绩挂钩，起到激励作用和示范效应。正因为集团多年来一直在致力于营造一个宽松、和谐的环境，才使不少优秀人才脱颖而出。对组织管理能力和业绩突出的同志，不分南北、不分男女、不分资历、不分学历，都大胆提拔、委以重任，培养和造就了一批敢于开拓创新，善于经营管理，熟悉国际贸易，懂得市场行情的人才，为科龙集团发展壮大作出卓越的贡献。