“龙头老大”为何遭遇“滑铁卢”，本文主要内容关键词为：龙头论文,滑铁卢论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2003年，在成功让消费者接受CDMA这一全新业务后，联通开始力推CDMA1X数据业务。截止到2003年12月31日，中国联通CDMA用户数累计达到1906万户，2003年新增CDMA用户1189万。中国联通2003年在CDMA网络上的投资也超过了136亿元，其中CDMA直放站（含室外、室内的安装）的投资额就高达17亿人民币，直放站数量高达11万台套。中国联通CDMA网络的巨额投资给各通信设备生产厂家提供了巨大的商机，作为电信设备主要生产厂家之一的A公司当然也不想错过这一千载难逢的机会，然而2003年A公司的销售报告显示，它在中国联通CDMA直放站的销售额几乎为零。作为一个在国际直放站市场一直占有30%份额的“龙头老大”，为何在中国市场遭遇了“滑铁卢”的局面呢？
1 内部机构变化频繁
A公司的总部设在瑞典首都斯德哥尔摩，创立于1946年，从创立至今，始终致力于无线电空间传播技术及相关产品的研发和生产，掌握着世界最先进的无限电传播技术，已经成为全球无线通信产品领域的领导性企业。A公司北京办事处设立于1996年，并于1999年在无锡设立工厂。凭着其高技术、高质量的产品，A公司短短几年内在中国得到了国内广大用户的认可，在中国建立起广泛的业务联系网络，使其成为国内该行业的知名品牌企业。然而，从2000年开始，由于受到国际电信业务萎缩的影响，总公司的销售额急转而下，并且开始出现严重亏损。为了摆脱困境，总公司从2001年开始了一系列的节支计划，包括减少世界各地的销售办事处或者裁减销售办事处的销售人员。销售办事处频繁的机构调整和人员的裁减，使公司在中国市场的销售活动受到严重影响，人员的频繁变动也使客户的联系不断中断，使一些原有客户和潜在客户不断流失。
2 外部竞争激烈
韩国从1996年开始正式开通CDMA数字蜂窝移动通讯网，是世界上较早、并较成功商用CDMA技术的国家之一。近几年，CDMA直放站在韩国的市场已基本饱和，所以众多的韩国直放站厂家都把眼光转向了国外市场。据不完全统计，有近60家韩国直放站厂家以合资和合作的方式与中国厂家一起，共同参与了中国联通直放站一期的招标工作。
A公司虽然早于1996年就进入中国市场，可是前几年是以设立代表处的形式开展业务活动，国内所需的产品都是从欧洲直接进口，因此价格高、进货周期长，灵活性差。2000年开始在国内设厂，部分直放站产品开始从欧洲转移到中国生产，可也是局限于直放站的最后安装测试，产品原材料依然依赖进口；所以，跟已经完全本地化或跟本地企业合作的韩国企业来说，A公司的价格、交货期和灵活性是完全处于劣势。这些劣势在中国联通一期的招标结果中明显地表现出来。在一期工程直放站招标结果中，A公司未能如希望的那样拿到20%的份额，只拿到3%的份额。
3 产品与市场不匹配
中国联通直放站一期招标，25家直放站厂家分得10亿元人民币的市场份额，一期25个中标公司有近22家是和韩国厂家合作的，1家部分产品和美国原厂商合作，1家部分产品和以色列原厂商合作，1家就是A公司。
从技术特性上考虑，A公司的直放站产品较韩国的产品确实有较突出的优点，如天线隔离度自动监控功能。虽然很多韩国厂家声称正在研发或有此理念，但真正具有此功能的却几乎没有。还有如A公司的专利技术，内置频谱分析仪、VSWR监测等。这些都是A公司直放站的优势，但是从产品种类选择上看，A公司的产品也有一定的劣势，主要表现在直放站功率品种较少，A公司的直放站功率主要集中在0.5W～5W之间，5W～10W以上的品种很少，10W以上的直放站几乎没有。而中国联通公司在一期的建设中，工程任务重，时间短，但为了达到网络的初期覆盖率，在有限投资的情况下，大量采用大功率的直放站替代建设周期长、投资大的基站。A公司5W～10W的品种少，无法与对手竞争。而在二期工程中，中国联通吸收一期招标中射频直放站很多与GSM网络的干扰问题无法解决的教训，建议在有光纤资源的地区尽量采用光纤直放站，原则上市区不采用射频直放站做信号源。而A公司根本没有10W以上的大功率光纤直放站。
4 价格劣势
由于一期招标中众多的韩国直放站厂家急于打开并占领中国市场，所以在招标价格上，各厂家都本着薄利或无利的心态打价格战。2003年，由于韩国直放站模块价格下调约5%～10%，致使中国合作公司的成本价格进一步降低，这对素以质优价高著称的A公司来说是一个巨大的挑战。尽管A公司的产品技术和质量跟其他竞争对手对比具有一定的优势，中国联通在一定范围内可以接受A公司较高的价格，但是作为一直以低价格为主导的中国联通来说，A公司超过竞争对手将近一半价格产品确实让中国联通敬而远之。
5 销售渠道与市场失控
A公司从进入中国市场以来，一直是通过以“代理”的销售渠道来分销产品。代理渠道的采用，为A公司迅速打开中国电信市场起到了关键的作用。密集的销售网络，使A公司更接近用户，能够充分地跟用户进行沟通，同时也给用户提供及时的技术支持，在很大程度上配合了A公司前几年在中国市场的急剧发展。
代理渠道的使用，一方面帮助了A公司的发展，另一方面也产生了一些问题。在相当一段时期内，A公司的代理分为一级代理和二级代理，除极少数二级代理可以从A公司直接购进产品外，其他的都必须从一级代理处购进产品，这无形中延长了A公司的销售渠道。而A公司的产品通过两级代理到最终用户手中无形中就增加了一半的成本。A公司的主要竞争对手采取直销模式，除了本公司拥有自己的技术人员和工程队以外，还在各区域当地雇用自己的施工单位。跟A公司的销售模式相比，节约了将近一半的费用。由于一级代理在一定程度上控制产品和享有较优势的价格，因此，在一些比较有前途和有利可图的区域里，一级代理商借故不给或延迟给二级代理供货，同时自己趁机以较低的价格挤入市场或参与投标，结果当然是严重损害二级代理商的利益同时也打击了他们的积极性。更为严重的是，给中国联通方面传递了这样一个错误信息——A公司的管理是混乱的。在某些区域的投标中，中国联通曾把A公司的所有代理剔出投标，最后A公司不但失去投标资格，而且对后续的投标造成恶劣的影响。
从2001年到2003年，中国联通经过两期的网络建设，整个网络所用的直放站数量高达23000台，并且分散到全国各个区域，用户容量可达4000万。在2002年底，中国联通提出了网络统一管理的要求，也就是说，中国联通将在全国范围内采用统一的网络管理系统(Operation Manager System)，俗称网管系统(OMS)，要求直放站各厂家开放各自直放站的接口协议，由中国联通的网管系统对分布在各区域的各个网络进行统一管理。
作为直放站领域“龙头老大”的A公司在直放站网管系统OMS中有自己的优势，最突出的功能在于对大量直放站的远程监控和管理，其OMS系统在网络中的实际应用代表了智能化直放站系统目前在蜂窝网络中发展的一个趋势，即具备强大的网管功能。
然而，尽管A公司网管系统OMS具有独特的技术优势，仍然有一点跟竞争对手的网管系统没有差别——就是只能管理A公司自己的直放站，对其他厂家的直放站没有兼容功能。因此，在中国联通提出采用统一网管系统，要求各厂家开放接口协议后，A公司认为中国联通的“操作和维护系统协议规范”没有参考任何标准，应该只是一个全新的设计，因而对中国联通提出的要求没有给予充分的重视，未在自己本已占技术优势的网管系统做任何工作，同时也没有积极与中国联通进行沟通协调。经过半年多的等待，中国联通提出，如不尽快按规范要求开放协议，将在联通市场内封杀A公司的直放站。A公司终于认识到了问题的严重性，开始认真考虑联通的要求，并提出自己的解决方案，认为为了能使用不同厂家直放站的功能，最好是为一个厂家直放站制作一个可与第三方（原始设备制造商／操作维护中心）通信的模块，程序语言最好是简单网络管理协议(SNMP)。因为SNMP是现今的行业标准，且被通信行业大部分的原始设备制造商所采用。虽然A公司所提出的解决方案有其理由，可是由于从一开始对中国联通所提出要求未能做到充分的沟通以及积极的配合，A公司的方案未能得到中国联通的认可。
也许A公司的“滑铁卢”危局可以给人带来一些启示。作为在一个市场经济环境下的现代企业，如果不能正确地对外部环境做出正确评估和分析，充分利用本身企业资源优势，合理安排适应本企业的各种营销战略，克服危机，抓住商机，企业就很难做强、做大、做优。