二次创业：方太的家族传承，本文主要内容关键词为：二次创业论文,家族论文,方太论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过三十余载的商场打拼，我国改革开放后首批创业的企业家多数已年近花甲，精力、知识结构和对市场的灵敏度开始逐步退化，全国各地“财富二世”的接班大戏正陆续上演。1994年鲁伟鼎接过父亲（鲁冠球）的接力棒出任万向集团总裁；2000年梁昭贤接替父（梁庆德）职成为格兰仕集团董事长；2001年徐冠巨接过父亲（徐传化）的接力棒上任传化集团董事长……2007年4月杨惠妍继承父亲（杨国强）对碧桂园的股权成为新一代内地女首富，为接班预热……在不乏喜剧、闹剧，甚至悲剧的接班舞台上，如何实现“权杖”的顺利交接，继而能够“家业长青”，成为摆在许多家族企业面前的一道难题。作为中国民营经济的排头兵，浙江民营企业的交接班高峰早于其他地区到来了。许多企业已经在实践中探索出了多种不同的传承模式，其中“子承父业+扶上马送一程”是一种常见的模式，被万向、传化和广厦等众多企业广为采用，但也有很多却遇到了二代拒承父业的严峻挑战。从理论上讲，任人唯贤的“经理人继任”应该是最为灵活也最为有效的一种传承模式，但在华人商界里能够做到像保时捷那样成功的企业却不多见。作为国内家族企业交接班成功的典范，宁波方太厨具有限公司的茅氏父子探索出了一种独具特色的模式，受到学界和业界的广泛关注，是不可多得的本土化传承经验。笔者认为，对方太传承成功的经验进行总结和归纳，可以为浙江省其他面临传承问题的家族企业提供一些有价值的思路借鉴。
“二次创业”中的权杖交接
宁波方太厨具有限公司是宁波飞翔集团董事局主席茅理翔先生“二次创业”的产物，其快速成长恰恰伴随着茅氏父子之间的权杖交接过程。二次创业前，飞翔集团的主打产品电子点火枪曾一度占据世界点火枪市场50%的份额，茅理翔也因此被誉为“世界点火枪大王”。1996年1月，茅理翔同儿子茅忠群一起进行二次创业，创办了宁波方太厨具有限公司。方太自创办以来，就不断在中国的厨房行业创造一个又一个“奇迹”。从创办一年内在市场上刮起三股“方太旋风”，到2005年荣获“中国驰名商标”和“中国名牌”，再到2006年被评为“中国行业标志性品牌”和“中国500最具价值品牌”，短短10余载，方太已经发展成为中国厨房行业的第一品牌。
在方太成长的过程中，茅氏父子顺利地实现了权杖的成功交接。目前，茅忠群担任公司总裁，全面负责公司运营。茅理翔先生虽然仍挂着董事长的头衔，但已经不再参与公司的任何经营事务。除了权杖的交接外，茅理翔多年来积淀下的一些核心经营理念和价值观也被茅忠群充分吸收并发扬光大。比如，茅理翔提出的“三品合一”的经营思想，就被提到了方太核心价值观的高度；茅理翔一手塑造的飞翔“政工文化”也在方太落地生根，并在方太发展的关键时期发挥了至关重要的作用。这些理念和价值观已经发展成为方太企业文化的核心组成部分，并在方太的持续成长中发挥越来越重要的支撑作用。
经过几年的跟踪调研，笔者发现方太的传承模式可以用“三个三”来概括，即“三交”、“三年”和“三个三分之一”。“三交”指的是“大胆交、坚决交、彻底交”，这是茅理翔对自己交接班心理的清晰定位。在交流过程中，他这样讲：“交接班的主动权在交班者，因此作为交班者一定要开明、开放，即使交给自己的子女，也要做开明的父亲。很多人因不放心、不相信、不称心而迟迟不交或交而不放，一则伤害子女的积极性与威信，二会形成两个中心，令下属无所适从。企业家应该秉持对事业高度负责的态度来对待企业交接班问题，这是一种使命。交班不同于自己创业，但从某种意义上讲，这比创业更加重要。”
“三年”指的是“带三年、帮三年、看三年”，这是茅理翔对交接班实施过程的计划性安排，对管理经验和经营理念的传递和转移起到了关键作用。二次创业以来，茅理翔一直担任董事长，儿子做总经理（2006年更称为总裁）。在起初三年，茅理翔选择以“带”为主，他先将新产品开发的职责放给儿子，用他自己的话讲，“一方面因为儿子是学工科的；另一方面是在决策上吸油烟机项目时，他提出的新品取胜方案非常可取。”儿子也的确没有辜负父亲的期望，他联合浙江大学工业设计系制造出了中国第一台流线型油烟机，掀起了第一股方太旋风。随后方太从250多家吸油烟机厂家最后一名跃升为第二名。1999年，茅忠群获得营销权后，他马上就实行营销体制改革，运作一厂两制的创新营销体系，并招聘、培养了一大批一线营销经理。2002年，茅理翔将管理权彻底下放，就连公司每月的各种管理例会也不再参加，真正进入了“看三年”阶段。接下来的三年，茅忠群进行了大刀阔斧的管理改革，最终将现代企业经营理念全面引入企业，实现了对绩效考核、企业文化、愿景、经营哲学等的全方位设计。
“三个三分之一”是茅理翔对自己在交接班过程中的时间安排。他对自己的工作时间进行了三个三分之一的规划设计：1/3的时间到外面讲课；1/3的时间看书写书；1/3的时间接待客人。过去四五年的时间里他跑遍了20多个省市，走访过20多所高校，总共做了200多场报告，并分别于2002年和2008年出版了个人的第四、五部专著《管理千千结》和《家业长青：现代家族制管理模式探讨》。
“二次创业”传承模式的五大优势
世界上没有万能钥匙，对家族企业的传承来说，也没有放之四海而皆准的模式。“二次创业”模式在方太的成功有茅氏父子理念和能力多方面的因素，也有这种模式自身所固有的优点。
有助于培养接班人对企业的承诺。企业家对企业的高度承诺是家族企业较之非家族企业的一大优势。可是，国内的第一代家族企业大多处于传统的劳动密集型行业，且往往地处偏远，这对受过高等教育、过惯大都市生活的年轻一代是缺乏吸引力的。正因如此，现实中许多“富二代”都拒承父业，给追求“家业长青”的创业家族带来不小的打击。在这种状态下，如果硬是“赶鸭子上架”，那么“富二代变卖家族产业”的一幕就很可能会上演。而将企业交给经理人来打理，“承诺资本”带来的优势又很可能会丧失殆尽。“二次创业”则在选择地点和行业时一般会征求接班人的意见，在合适的地方做自己喜欢的行业更容易激发他们接班的意愿。在创办方太前，茅氏父子就约定：首先，将公司从乡下搬到慈溪经济技术开发区；其次，不再生产点火枪，要开发新产品，并且由儿子说了算。除此之外，在创业过程中经历的艰辛和取得的成就，也会强化接班人对组织的承诺。
有助于培育接班人的企业家精神。企业家精神是企业最为稀缺的资源之一，能否实现第一代企业家“敢打敢拼、敢做敢当”的精神在代际间的延续，直接关乎家族企业传承的成败。笔者在调研过程中发现，无论是第一代企业家还是他们的（准）接班人，都认为两代人的最大差距体现在精神层面。余杭一家钢铁企业老板的儿子表示：“我觉得自己跟父亲最大的差距就是闯劲不足……”慈溪某家电企业的少帅也认为：“自己最缺乏的就是父辈那种敢做敢当的勇气和精神。”而过早的将接班人安排到企业当中实习，很可能是把双刃剑，在提高他们对公司文化认同度的同时，也容易令他们落入旧传统或旧惯例的枷锁之中，束缚了接班人具备的创新与创业精神。这或许就是国外很多大型家族企业都要求接班人有企业外工作经历的原因之一。“二次创业”模式则能够彻底摆脱原有惯例的束缚，在实战中培育接班人的企业家精神。
有利于接班人在企业中树立权威。在“能人治厂”的年代，企业家凭借自己的成就赢得了大家的高度认可和尊重，有的甚至被“神化”。在这样的企业里，年轻一代很可能会永远活在父辈的阴影下，难以树立自己的权威。如果再遇到一个不够开明的父辈，那么权威就更只是一种奢望。“二次创业”的过程中，年轻一代更容易建立自己的管理团队（在调研过程中发现，大多数少帅都将“构建属于自己的管理团队”视为成功接班的关键一步，同时也是最难走的一步），可以扮演最终的“发号施令”者，成绩更容易被看作是自己努力的结果，因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威。茅忠群在“二次创业”前就向父亲提出了三点要求，其中非常重要的一点就是，“老飞翔的管理人员一个不要，除非自己认可的”。方太从创业至今，除了茅理翔夫妇分别担任公司董事长和监事长、茅忠群担任总经理／总裁外，其他管理层成员全部是新招聘的外部经理人。
推动企业家默会知识的代际转移。第一代企业家经过多年的摸爬滚打积累起来的经验和诀窍类似默会知识，是家族企业持续成长的关键要素。这些深深地嵌入人们的行为、信仰和特有情景中，难以形式化和文字化，必须依靠共享心智模式、经验分享等人际互动方式实现转移，这需要一个经验学习的过程。显然“空降兵”式的职业经理人继任是难以实现的。而“二次创业”模式很好地沿袭和发展了传统的传帮带模式在推动企业家默会知识代际转移方面的优势。在共同创业的过程中，两代人之间长期的直接接触，为接班人体验和效仿父辈的管理艺术和诀窍提供了良好的土壤。全新的环境和父辈的现场指导，也为年轻一代提供了犯错的资本，不用像在原有企业中那样担心犯错导致权威的丧失。要知道，“干中学”的体验和感悟远比普通“带教”的收获来得全面且深刻。
加速企业家关系网络的重新构建。华人社会向来就是一个重“关系”的社会，“攀关系”、“讲交情”自古有之。梁漱溟(1987)就曾指出：“比之于西方社会，中国社会既不是个人本位，也不是社会本位，而是一个关系本位的社会。”香港中文大学范博宏教授对香港家族企业的传承案例进行分析后指出，家族企业“败家率”高的主要原因是企业家的无形资产难直接传承。因此，在退休前借助自己的人脉关系帮助接班人搭建起关系网络的基础，以防“人走茶凉”，就成为交接班过程中企业家的一项重要任务。Goldberg(1996)对美国63位接班5年及以上的家族企业接班人的调查和访谈就发现，有效继承人都同重要的律师和咨询人士保持着良好的关系，其中很大一部分是由他们的前任帮忙搭建的。“二次创业”为接班人提供了更多深层次接触父辈“关系”的机会，也赋予了他们同这些“关系”进行交往的合法身份和地位。在这个推崇创业创新的时代，创业的“光环”为接班人赢得了更多抛头露面和拓展人脉的机会。
“二次创业”传承模式的关键
“二次创业”传承模式有其自身的优点，但远不只是“另立山头”这般简单，以下5点与“二次创业”传承模式的成功率息息相关。
首先，对传承过程进行精心规划。曾经有许多人都简单地将家族企业传承视为两代人之间权杖的交接。但实践表明，家族企业传承应该是一个两代人之间的角色调整过程，往往持续很长时间，需要进行精心的规划。纵观世界各地卓越公司的交接班，无一不是在精心规划下有条不紊地进行的。比如，通用对领导人的培养需要花十年以上的时间，杜邦甚至需要二十年。方太的交接班前后总共持续了十余载，无论是茅理翔先生对传承阶段的设计，对权力移交次序的规划，还是对自己时间的安排，无不体现出他的良苦用心。缜密的规划为方太的交接班铺设了良好的轨道。
其次，企业家积极发展业余爱好。传承过程中，老一辈企业家应该扮演什么角色一直是个争论不休的话题。是“垂帘听政”，还是做个真正的顾问？在危急时刻，是企业家亲自出马，靠自己的威信摆平，还是让儿子自己去折腾？现实中，许多创业企业家已过花甲之年，但仍然活跃在商战第一线。就像美国一位企业家所讲的那样，“放弃企业就相当于在自己的死亡证书上签字”。其中，很重要的一个原因就是他们觉得“除了企业，我的生活毫无意义”。方太案例启示我们，父辈企业家积极发展“业余”爱好，可以在很大程度上缓解退休带来的空虚感。茅理翔在交班初期也曾痛苦过，但是随着讲课和写书慢慢成为他生活的主旋律后，“坚决交、彻底交”就成了自然的结果。
再次，接班人最好以优势点着陆。赢得大家的认可，获得合法性，是接班人在接班道路上遇到的一道难迈的坎，它令无数接班人无果而终。而方太的一些成功做法值得借鉴。简单讲就是让接班人从自己最擅长的岗位做起，这样更容易上手，也更容易取得成绩，在组织中提升自己的权威。方太创立的头三年，茅理翔先下放的是产品研发权，因为茅忠群是上海交通大学电力电子技术专业硕士，具有技术优势。在其负责产品研发的三年时间里，方太从250多家吸油烟机厂商最后一名跃升至第二名。这些成绩的取得为茅忠群在组织中权威的树立奠定了坚实的基础，茅氏父子的交接班也才能如此彻底。
第四，父子两代要保持互信协作。老一辈的经验与稳健，新一代的知识和进取，都是企业持续健康成长的重要元素，两者的协作互补至关重要。但现实中，父子两代之间的冲突或紧张关系随处可见。美国著名的家族企业顾问约翰·戴维斯指出，“解决这个问题（父子关系紧张）的最好办法就是，父子俩坐下来，彼此清清楚楚地向对方说明自己需要的是什么。”茅氏父子在共同创业的初期就曾发生过两次激烈的理念冲突，一次发生在品牌的定名上，父亲坚持用“飞翔”，而儿子则执意用“方太”；另一次发生在企业文化的建设上，父亲主张将飞翔集团的职工文化与政工文化引入方太，而儿子则认为那些东西太过形式化。两次冲突一开始都是僵持不下，但最终都得到了和平解决，归根到底最关键的还是“父子间一定要相互信任和支持”。
第五，元老级功臣需要妥善安置。第一代家族企业的创业元老大多文化水平比较低，对新知识和新思维的接受速度比较慢，并且还可能会为了既得利益而对新事物进行排斥。尽管他们可以靠经验为接班人的成长提供有价值的参考建议，但是也可能会将接班人禁锢在过去，削弱他们的锐意进取精神。为此，一定要对这些元老级功臣做出妥善的安置。方太“一个不要”的做法固然值得商榷，但是其出发点同许多企业鼓励元老独立创业、加薪削权、成立顾问委员会等做法，是一脉相承的。
茅氏父子以“二次创业”为契机，父子精诚合作，为浙江家族企业提供了“现身说法”的本土化传承经验，共同谱写了一曲家族企业传承的华美乐章。