谁是擂主——杉杉集团董事长郑永刚访谈，本文主要内容关键词为：擂主论文,谁是论文,董事长论文,杉杉论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第一次接触郑永刚，２月１３日在上海。郑永刚是宁波人，他音调里有天然的南方口音，沉稳，似乎也有一丝不易察觉的优越感，我隐隐约约察觉到，他身上有从经济官员转变为民营企业家的痕迹，毕竟他有一段长期担任国有企业老总的经历，尽管几年前，杉杉就完成了产权改制，成为一个名副其实的民营企业。
我是擂主
记者：１９８９年你接手资不抵债的甬港服装厂（杉杉前身），当时遭遇过冷眼或不平等待遇吗？
郑：我现在看来，觉得很正常。当时去银行贷款，他们说这样的企业不贷不贷。困难对我来说绝对是有的，但我就是解决困难的人。贷不到款我就动其他的脑筋，比如在原材料价格、采购方式上想办法。
记者：你抓住什么契机，使杉杉在绝
境中生存？
郑：我在１９８９年就提出并实施了“名牌战略”，并在全行业呐喊，因此我成为中国服装协会第一个副会长，１９９５年中国服装业开始进行名牌战略。
改革开放以后的上海，很多的人出去到国外，国外也有人回来，这个时候实际上国家已经开放了，西服将成为我们国人的国际服，市场已经有潜在需求，就看谁去诱导这个问题。西服工艺就是轻柔薄挺，我们采用德国杜克普的设备，当时是最新的、最先进的，工艺是意大利的。杉杉一推出，马上被排队抢购，这个历史特别有意思，我们回过头来分析—下，当时正是短缺经济时期，被我们牢牢抓住了。
记者：也就是说，杉杉比其他服装企业提早了６年时间打造名牌。
郑：对。我们还借钱在新闻晚报、解放日报上做广告，用很简单很朴实的那些广告语跟消费者沟通。
记者：杉杉通过兼并收购，已拥有１２个服装品牌，如今你在充当一个什么角色？
郑：我这个人肯定是个主流，因为有了我，也有了杉杉。现在我给他们搭起了一个擂台，我是一个擂主，而他们进来后，又不断地完善了这个平台。我不干涉各分公司的经营，但我给他们提供机会和资源。领导实际上还是一种资源，现在我手头上的资源很多。
记者：感觉你只适合做第一把手？
郑：谁领导我都会很困难，因为我长期习惯遇到处理不了的事，也不会跟领导汇报，但会和当事人沟通，用另外一种方式去解决，效果可能更好。所以别人想领导我很难，而我要领导别人呢？我会给他机会。
有一次，一个企业请我挂名，做他们的副董事长，我就给了他们一个面子，结果我把董事长的事给做了，并不是我故意的，而是我潜意识就这么做了。
记者：你给我的感觉是，郑永刚等于杉杉？
郑：不完全是这样。
记者：我的意思是，假如杉杉离开了
你，本身是否应该有一种机制？
郑：在慢慢地形成，我也有意识地在制造一种企业机制、企业文化、竞争理念，逐渐以制度化经营，而不以人来经营，但这个制度也需要有人去实施。５年１０年以后，制度化管理会逐步取代人的能量，到那个时候，总裁我可能不当了，只参与一些抉择，再到一定的时候，董事长也可以不当了，我就不参与了，人不可能一辈子干下去的。
记者：杉杉的核心竞争力是什么？
郑：一个是企业文化，一个是企业发展的定位。核心竞争力还需要一个不断提升的过程。
记者：杉杉从单一的品牌到不断扩张，已形成了多品牌的局面，下一步走势怎样？
郑：慢慢开始集中，通过市场竞争逐步规范起来。这就体现了企业核心竞争能力，包括你的品牌、成本、经营理念，最后是消费者的认同。同样的品牌，你比别人销售得好，你就有利润，而其他品牌，可能就没有利润或亏损。在军阀混战的过程中，有些品牌会渐渐被淘汰，没有了赢利，他只能选择放弃。
记者：企业怎么才能做成长青树？
郑：竞争使利润空间越来越少，最后活下来的企业只有少数，这就需要不断创新、不断改革，创新就是企业周期的再生。万物都有生命周期，我在杉杉连续地干１４年了，除了对杉杉品牌、产品、经营理念不断进行了创新，我自身也在不断地创新，我不再是原来的我。另外，外部环境的不断宽松，企业周期也在延长。目前全世界很多国家经济疲软，而中国一枝独秀，这就给你一个创新的机会。
记者：你思维敏捷，做事果断，与你５年的军人生涯有关？
郑：有关系。军队是很能锻炼人的地方。
记者：那你自认为最大的缺点是什么？郑：缺点，可能是我本身的一些性格，说不清楚。
记者：你并不拒绝透明。
郑：我也搞不太清楚。有些事情我不愿意跟别人说，有些事情我会当仁不让。何谓“人财”
记者：你可能每天都在做这样一项工作：挑选人才，开发人才，激发他们的能力，培养他们去竞争。什么样的人最适合杉杉？
郑：首先，文凭跟能力完全是两码事，文凭不等于是能力。大学刚毕业的人叫“人才”，旁边没有“贝”字，到了我这，你才来。过了一段时间，经过培养、锻炼，我给你加个“木”字旁，成材了，叫“人材”。我需要的是“人财”，什么叫“人财”，是应用型的、有实用价值的、能创造财富的人。
记者：从人材到人财，还存在一个开发的过程。
郑：所有人都是矿，需要去开采他。人一生中被使用的能量大概在３０％左右，还有７０％的能量是没有被开发的。有些国有企业的人或政府官员整天喝喝茶看看报纸，不动脑子，他们可能就开发了２５％。像我这样的呢，大概就开发了５５％－６０％，剩４０％没开采。
记者：你觉得别人怎么评价你？
郑：那是别人的事了，我没有多想。功过，应该是比较客观的评价吧。凡是杉杉旗下的人，干好的干不好的，我起码给他们创造了一个机会。有的人可能会说，郑永刚这个人很独裁，没给我什么好处，我本来可以再做大，被他压了；有些人可能很感激郑永刚，这辈子没有他就没有我。这么多人，我搞不清楚。
记者：但你好像比较清楚。
郑：我很少考虑这个问题。我不在乎别人的评价，我是为自己活着，不是为别人活着、为别人活着就累了。大多数人是为别人活着，别人怎么说听了觉得很重要，其实很累。
记者：真的不在乎别人的评价？
郑：我最大的特点就是，别人怎么说跟我一点关系都没有。实实在在做事的人，天天有人说你，因为你一天到晚在冲破旧的观念、旧的文化、旧的体制，给旧时代和旧观念以冲击，也只有这样，你才会有新的东西。同时，对你也肯定会有很多很多评价，甚至是辱骂，这是必然的。我和别人不同的一点就是，只要有人说我，我就特开心，因为我在做事；如果没有人说我了，说明我没有做什么事。
记者：其实你还是愿意外界评价你。有一种观点是卓越的企业家是退隐的，注重的是幕后操纵，你比较喜欢走在前台。
郑：有些事要看我们怎么通过法律去完善，就怕没人冒险，那就麻烦了。像我们这种人，只要有人议论，不管是正面反面，他是关心你。如果我们俩不认识，擦肩而过，你也不会关心我。哪怕你骂我一句：刻毒、独裁。实际上是在乎我，要是不在乎我骂我干什么？我有存在的价值，可能没有我独裁，有些事还办不成呢。但就我个人而言，我不需要跟别人去计较。
记者：也相信事实会验证你的一切。淡化得失
记者：你１８岁入伍，有过将军梦，后来从部队下来，想过走仕途吗？
郑：我对做官几乎没有欲望，更没有感觉。但我对做企业有感觉，就像我到了高尔夫球场一样，我有激情。
记者：有些人做官不只是为了做官，他在需求一种保护，并且有资格参与制定游戏规则。
郑：定就定吧，又不是由一个当官的
说了算。至于保护，我依法纳税，合理合法。人跟人不一样。我对做官没有兴趣。
记者：十几年前，你还两袖清风的时候，对“有钱”是一个什么量的概念？
郑：财富对于我不是“有多少钱”这个概念。当时在国有企业里，我们被灌输的理念是“全心全意为人民服务”，这是我们这种文化教育中的东西。我的确也不是为了钱才做这事，但我是杉杉集团的老总，出去后代表的是杉杉，没有钱会被人瞧不起，所以我一定要做奔驰６００，我一定要套间，我一定要坐头等舱，到各地接待我的是市长。其实生活上我很简单，只要不影响我的形象，我打地铺都没关系。
记者：在杉杉集团上市公司的股权里，你个人占多少比例？
郑：我在上市公司里股份很少，集团公司里有些，但是我们是国有企业性质过来的，对股权方面不是很重视。从有股份制到现在，我从来没分到一分钱，因为企业需要钱、需要发展，没想过拿了钱放家里。
记者：很多人会把个人资产作为衡量一个人成功与否的标准。
郑：其实很多企业家都不是这样，我们去钓鱼并不是要吃鱼，非钓上不可。到底多少钱才能体现人的成功价值，我从来没考虑过。过去为国家打工，现在股份制了，也有自己的股份，但好像没多大的区别。我最大的理想就是政企分开了，我对企业有了自主权，通过企业的改造，企业有自己的决策权，企业牢牢把握企业行为、市场行为，这是我的目标和向往。
记者：真的不在乎个人得失吗？
郑：我在淡化它。
记者：如果今后你有一大笔资产，会有什么打算？
郑：我觉得老人很辛苦，我会在不影响杉杉发展的前提下，拿出一大笔钱建一个非常棒的敬老院，有高档的、中档的，让年轻人星期五晚上再把父母接回家。我有这笔资产我可能会做这件事，我对财富没有什么更多的需求。
记者：你人生的动力是什么呢？
郑：我是个追求型的人，是个永不满足的人。