从绩效评估到绩效管理——提高教师管理有效性的正确选择，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,绩效评估论文,提高教师论文,有效性论文,正确论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G45 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2006)09-0031-03
一、教师绩效管理的缘起
1.什么是绩效管理
绩效管理缘于人力资源管理。在人力资源管理领域，对绩效的管理经历了绩效评估与绩效管理两个阶段。20世纪90年代发展起来的绩效管理是绩效评估的升级版。众多研究者指出，绩效评估在实践中和理论上出现了问题：(1)从理论层面看，绩效评估只注重评估的形式与过程，不注重评估的价值等。(2)从实践层面看，绩效评估无论是在提高职工的满意度和绩效方面，还是在组织目标的实现方面作用都不大。因此，要用绩效管理替代绩效评估。
绩效管理是对影响员工工作绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，它以绩效的改进与提高为宗旨，旨在用更有效的管理系统替代单一的绩效评估，从制定绩效计划到对绩效进行指导和评估，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
2.学校引入教师绩效管理的理由
(1)绩效管理的理念适合于教师管理。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。学校要提高全体教师与学校的整体绩效，就要在影响绩效的每个环节上加强管理。教师绩效管理是以改进或提高教师的工作绩效为中心的流程化管理策略。
(2)绩效管理有助于超越经验型的教师管理。我国中小学教师管理存在着诸多问题与困惑，比如：学校缺少对各类岗位的职位描述，因而导致了教师职位要求的随意性，降低了工作分析的严肃性；在薪酬方面，教师的工作得不到客观、公正的回报，教师普遍缺乏成就感；在管理制度与体系方面，学校的规章制度与要求存在许多不合理的地方，等等。采用绩效管理策略将有助于解决诸如此类的问题。
(3)有助于解决教师绩效评估的问题。在我国中小学，教师评估在实践中存在着诸多问题，比如：指标体系设计的科学性不高，考核信息收集不全面；只注重可量化的指标而不关心质性考核，只注重结果的考核而不注重过程的考核；对考核结果解释、反馈不谨慎与评估结果运用不当等。实践中一些极端做法，如公布教师的考核评分、末位淘汰等，致使许多学校与教师抱怨评估，“评估评估，评没了干劲，评出了矛盾”。教师绩效管理的理念与操作系统会对这些问题的解决提供有益的帮助。
二、教师绩效管理的核心理念
学校要实施教师绩效管理，应该着重把握4个核心理念：
1.绩效管理的重心在于沟通
通常人们认为，沟通就是信息的传递，只要被沟通者准确接收到所传递的信息，沟通的目的就实现了。这其实是对沟通的误解，沟通的本质是用各种符号引导对方产生你所需要的反应。一所学校在实施一项改革措施或布置某一任务时，沟通的效果在于听到教师的呼声，或支持，或反对，或质疑，或提出完善的方案。沟通贯穿于绩效管理的全过程：
(1)绩效计划制定阶段。在绩效计划制定阶段，管理者和教师经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准。如果没有与教师沟通，教师就没有参与感，易产生抵触情绪，甚至根本不认同单独由学校领导提出来的目标和计划。
让我们看下面的案例：L校长是一位教育科研意识很强的校长，在到一所初级中学履职后，发现该校教师科研意识淡薄。于是，L校长便利用各种机会，向教师作宣传，要求教师制定开展科研的计划，但教师却反应冷淡。深入的调查表明，教师的真实想法是，搞科研是专家的事，自己不具备科研能力，搞科研会增加工作负担，弄得不好，还会影响学生的成绩。事后，校长与班子成员针对教师的想法开展了一系列的沟通工作：请开展科研较好的教师谈体会、开设选择科研课题与科研方法的讲座、班子成员与科研骨干教师带头开展课题研究并邀请教师参加，从而使大部分教师与领导达成了共识，教师个人科研计划的制定得以顺利推进。L校长的成功，得益于其沟通工作做得有成效。
(2)绩效实施阶段。在计划实施的过程中，教师可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，管理者有义务与教师随时进行沟通，解决他们在权利、技术、资源、经验、方法等方面的困难，确保他们在顺利完成目标的过程中获得最直接的指导和帮助。在实施过程中，管理者主要是做好三方面的沟通工作：①提供心理支持，创设一种能够让教师说出心中的焦虑与担心的氛围。②提供工作指导，对执行绩效计划过程中教师遇到的各种各样的困难给予资源支持。③提供工作反馈，好的管理者不应只在考核时才拿出一大堆意见，应该经常向教师反馈工作信息，以便及时调控。
(3)绩效评价阶段。在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了。通过沟通，管理人员告诉教师过去一学期的成绩、失误、长处和不足，指导教师朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。
还有一点是必须认识到的，即沟通是教师与管理人员的平等对话，它所体现的是管理的民主，缺少了这一条，沟通是难以取得成效的。
2.绩效管理的核心在于持续改进绩效
(1)重视绩效管理的各个环节。绩效管理的根本目的在于持续提高或改进绩效。要提高或改进教师的绩效，绝不能只停留于绩效评估，更不能只对教师的工作给出一份评价结论。绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个环节组成，任何一个环节都不能忽略。
以往的绩效评估，一个致命的弱点就在于没有对绩效计划的制定与绩效辅导这两个环节给予应有的重视。现在有不少学校为了帮助新入职的教师尽快胜任工作，采用师徒结对的方法，通过这种方法，新教师无论是在做班主任工作，还是在掌握教学常规方面，都感到心中有底。这其实就是对新教师的绩效辅导。
(2)学校所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，学校所有管理者都应当承担绩效管理的责任，尤其是对教师负有直接管理责任的教研组组长与年级组长，他们应在教学与学生管理方面对教师进行绩效指导。当然，各级管理者有不同的职责。
(3)关于绩效改进，从激励角度看有两种思路。一种是发现教师绩效不理想的原因，然后帮助教师探究改进的方法和途径，即“避短法”。这种方法在实践中确实能够取得成效，但是多少有点挑刺的味道，其效果如何，既要取决于被评价对象能否接受改进的建议，同时也取决于提建议者的态度与方法。另一种方法可以称之为“扬长法”。即主要以激励、表扬为主。德鲁克说得好：绩效管理中评估所要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。管理者要学会欣赏部属，在绩效评估中着眼于其优点。“有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。”要将改进绩效作为管理的核心，非常重要的是要学会基于优点的绩效管理。
3.绩效管理的关键在于确立科学的绩效评估观
绩效管理从绩效评估发展而来，对绩效的评估是绩效管理的基础。为了使绩效管理能够克服以往绩效评估中的问题，必须确立科学的评估观。
(1)确立正确的评估职能观。从评估角度看，重要的是分清教师绩效评价与教师胜任力评价。两种评价在理论基础、目的、评价主体、评价程序和频率方面均有所不同。教师胜任力评价是评估教师的素质或胜任力，即教师知道些什么，它主要用于监控教师职前教育的进程和评估培训的效果。教师绩效评价是对教师在工作中的表现进行评定，以了解教师工作的质量。教师绩效评估的依据是工作职责与职业规范，这是关于某一个或一类工作岗位的职责、责任划分、汇报关系、工作条件、监督责任的系列。工作描述的意义在于确立某一岗位工作必须达到的底线，它包括内容与标准，只要达到就是合格。目前，我国教师绩效评价的一大问题在于缺少工作描述这种现代管理的基础性制度，因而导致了管理中的随意性和不确定性。
(2)确保指标体系的结构效度。人事心理学的研究成果表明，反映个体工作绩效的结构应该包括两个维度，一是任务绩效，如教学效果，学生的成绩，或者教师在科研、教学方面的得奖情况等。另一维度为关系绩效，即教师的自觉的角色行为，如工作的主动性、对工作的反思等。以往的教师评估对关系绩效关注甚少，这样就导致对教师绩效评价的结构性缺失。对此，有研究者提出了关于教师绩效评估体系的六项指标，即教师的职业道德、服务奉献、助人合作、教学效能、师生互动和教学价值，前三个指标反映的是关系绩效，后三个反映的是任务绩效。这样一个指标体系比较完整地勾画出教师工作绩效的全貌。
(3)准确判断教师的绩效，不仅要看教师取得了什么工作业绩，还要看教师做了什么努力。英国的教师绩效管理就包含访谈、工作表现记录、教学目标的达成、专业发展需求的达成和领导听课评课等过程评估的内容。
4.绩效管理的立足点是促进教师的专业发展
管理者必须清醒地认识到，绩效是教师个体态度、教育教学技能、教育价值观念等综合因素的整体体现。所以，要提高或改进教师的绩效，归根结底是要提高教师的综合素质，促进教师的专业发展。
在绩效管理的基本环节中，管理者要做到：在制定教师绩效计划时，要让教师有一个明确地与学校绩效目标相容的自我发展目标，要让教师成为绩效计划制定的真正主体；在绩效辅导时，既要对教师完成任务提供指导，也需为教师的长远发展创造条件；在进行绩效评估时，要注意挖掘教师专业发展的潜力与特长；绩效反馈除了将评估结论告知教师外，还要将力量更多地用在与教师讨论结论、讨论下一步的绩效目标与发展目标上。
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