乡镇企业集团化管理模式的探索与实践，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现在，大家都认识到，乡镇企业已到了由数量扩张型向质量增长型转变的阶段，许多乡镇企业为了发展壮大，形成规模，达到规模效益，组建了企业集团，这是乡镇企业进一步发展的必然趋势。但是，分析一下组建的乡镇企业集团，可以发现，它们往往规模较小，有的还只是松散的企业联合体，有的“集”而不“团”；有的要么管得过死，企业没有活力；要么放得过开，企业没有凝聚力。我认为这主要是由于企业集团在内部管理上还不规范，没有形成一套完整的内部科学管理制度和办法，企业集团的优势也就得不到很好的发挥。企业真正要上规模、上档次、上水平，除了组建企业集团，更重要的是要有规范的集团化管理。
一
万向集团是由一家小小“铁匠铺”起家发展起来的，到今天，已成为一个拥有11亿元资产，下属22个经济实体的大型企业集团。企业在不断地发展，我们在管理上也不断地摸索进步，同样也经历了从单一的生产工厂的管理到总厂式的管理。到现在，我们组建了企业集团，是国家级的大型企业集团，如何处理好集团公司与下属各企业的关系，如何联结下属各企业组成利益共同体，发挥企业集团的优势，就需要我们进行集团化的管理。经过不断发展、探索、实践，万向集团已基本形成了集团化的管理模式，其核心内容就是：以资产为纽带，对下属各成员企业实行“三管三不管”，也就是集团公司对下属企业“管宏观不管微观，管外部不管内部，管结果不管过程”，主要表现在以下几个方面的管理：
1.对下属企业资产的管理。多年来，在企业管理的实践中，我体会到企业组建为集团之后，集团公司对下属企业最有效的管理是对资产的管理。因为集团下属的成员企业大多是从原来万向节厂中分离出去的，资产属于集团公司，企业只有经营权，而没有所有权。如果不搞好资产管理，各企业不为资产增值负责，时间一长，效益就会下降。所以，首先我们对下属企业开展公司制改造，进行资产评估，同时鼓励员工向企业投资入股；然后向工商局登记注册，成为一级法人，从而把这些企业改组为拥有独立法人资格的有限责任公司或股份公司，并各自组建董事会。集团公司则依据评估后向企业的投资多少，年终按资金利润率回收红利。这样一来，集团公司作为一个投资主体，与下属企业就形成了资产、资金的联结纽带，使得原来的经营、管理职能成为投资、管理职能。集团公司财务部对下属企业的资产利用情况进行监督，保证资产高速运转。如：对下属企业考核各类指标，像资产保值增值率、销售利润率、资产利润率等，对四项资金占用加以控制，强化货款回收等。而下属企业的生产经营，产、供、销等方面都由自己把握。责、权、利的统一，使下属企业要对资本增值、利润、员工收入等负责，各项工作就自然而然完成得较好。同时，我们考虑到各企业的进一步开拓、发展，有时需要投入很多资金，我们将成立财务公司，进行融资工作，盘活资产存量，主要负责集团对下属企业的投资和集团的对外投资。财务部可以说是集团公司在资产上的“管家”，它保证资产高速运转；而财务公司则相当于整个集团的一个“银行”，它保证企业有充足的资金投入。
2.对下属企业发展规划的管理。对下属企业上项目，扩大规模，引进新的生产线，开拓新的经营领域等有关发展规划方面的内容，原则上集团公司作为资产所有者，主要进行宏观决策和指导、监督、服务，对下属企业的项目进行协调，对下属企业的设备引进、技术改造、项目基建工程进行验收等，而具体决策操作都由各企业自己定。尽管集团公司设立了发展部，它作为集团公司的职能部分，主要是研究提出集团公司的发展战略，对集团公司的经营与投资方向的战略研究、对研究项目进行事前选择、调研与预测评价等，而对下属企业没有直接的控制权，主要为下属企业作一些经济分析和预测，对面临的形势困难提出相关的解决措施，并为各企业提供大量的信息资源。这样一来，就把经营决策权和把握市场的责任都压到了成员企业厂长、经理身上，迫使这些企业直接面对市场，自觉转换经营机制，而每个员工就都有了一种紧迫感和责任感，进而转化为积极性和创造性，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。另一方面集团公司主要领导也就相对超脱出来，不但可以集中精力抓好大事，研究战略，把握方向，而且可以腾出手来抓关键人，着力增养和造就一个经营管理者群体，通过经营管理者群体的作用，进而把所有成员企业都办成像万向钱潮股份有限公司那样的“小型巨人”。
3.对下属企业其它方面的管理。主要包括各企业的组织人事、企业形象、劳资管理、员工的教育培训、思想宣传工作、档案管理等。集团公司设立了办公厅负责这方面的监管工作，主要进行集团形象和行为的统一规范，管理手段不是直接的发号施令，而是通过制定一些相关的制度、总则，提出总的要求和标准，具体实施形式由下属企业自己来定。比如说，在企业形象上，作为一个集团，当然应该进行统一规范，我们制定了《万向集团形象管理制度》，各企业遵照实施；在分配上，我们有《万向集团分配总则》，制定一些宏观性的要求等。
4.对下属各企业之间的管理。我们的做法主要是设置股份链，让集团各企业结成利益共同体。集团内部所属企业有些产品是配套的，如：滚动体有限公司的滚针、滚球为万向钱潮股份有限公司的万向节配套，而万向节又为传动轴有限公司的传动轴配套等，如何使这些产品上的配套转变为经济领域的协作呢？我就考虑让这些相关联的企业相互资金参股，如：我们让万向钱潮股份有限公司向滚动体有限公司、大鼎机电有限公司等配件厂投资参股，向机电物资公司、万物实业公司等原材料经营公司参股等，这样，就形成了股份链，从而达到经济协作，风险共担，业务往来，利益驱动，携手并进的目的。在这种股份链中，下属各企业结成了一个利益共同体，从而大大增加了集团的凝聚力和竞争力。
二
通过这些方面的探索与实践，我认为，万向集团已初步实现了集团化的管理模式，具体表现为以下几个特点：
1.集团内部联结纽带得到强化，形成了以资产、资金为纽带的联合。企业集团的本质特征是资产联合。目前许多乡镇企业集团没有实现资产联合，因而纽带作用非常脆弱，企业集团的凝聚力不强，竞争力也比较差。万向集团与下属企业之间已以资产关系代替了合同关系，通过资金纽带，形成了全资、控股和参股等多层经济圈。这其中有全资公司；有控股企业，包括上市公司、中外合资企业、有限责任公司和新收购的浙江联谊股份有限公司等；有参股公司，如：浙江机械投资股份有限公司、浙江物产租赁公司等，从形成了多种所有制并存的混合型企业集团。
2.建立了集权与分权统一的管理体系。目前集团公司主要抓发展战略的制定、资金导向、协调产品生产分工协作、审定产品开发和技术改造项目等工作，具体生产经营权则都下放给了成员企业，充分发挥了成员企业的能力，并造就了企业家群体。几年来，我们精心选择了一批优秀的骨干担任各下属企业厂长、经理，激励他们再创大业，在企业中成才。现在，万向集团的事业发展了，8个下属工业企业年销售额都达到几千万元，全部跻身于中型企业行列；企业的人才也造就了，形成了一份最宝贵的无形资产。
3.由生产型企业转变为经营型集团。现在万向集团已由原来单纯的汽车零部件加工向产业结构多元化、经营领域全方位转换，企业不但生产万向节、轴承、传动轴、等速万向节、滚动体等，还向第一、三产业发展，开办了以养鳗鱼、蛇类为主的专业养殖公司，形成了以房地产开发，流通贸易和进出口业务为主的第三产业，新设了多家贸易公司和房地产公司。
4.形成了“外大内小”的集团特色。对于一个企业集团来说，我认为，外部形象是越大越好，内部管理则越小越好。因为企业的外部形象大，企业在社会上、市场上就有信誉，有知名度，竞争能力强；内部管理小，就是划小核算单位，让各下属企业独立经营，面对市场。现在万向集团在外部是一个拥有11亿资产，下属22个经济实体的大型企业集团，在社会公众面前是一个资金、技术、人才力量雄厚的大集团形象，有着良好的信誉和强大的竞争能力。在集团内部，则是一个个的核算单位，组成一个核算体系。22个经济实体，就是22个小的核算单位，我们让它们独立经营，在市场竞争中拼搏、开拓，增强各自的市场适应能力，以迅速壮大规模，形成规模效益。如：我们的万向节已是全国第一，滚动体规模也已达到全国第一，传动轴二期工程投产后，也可达到全国第一。下属企业规模的壮大反过来也就更加壮大了集团的规模。
三
当然，在集团化的管理方面，在中国还没有一个现成的模式，一切都要靠自己不断摸索，不断实践。随着企业的迅速发展壮大，我们在集团化的管理探索上，有些问题还有待于进一步探索，以求更加完善：
1.企业内部的产权明晰问题。产权明晰是集团化管理的一个前提，像我们这样的股份制企业，是在原来乡镇企业的基础上改造发展起来的，外部投入的资产（包括镇村集体股、外部法人股、外商股、社会个人股和职工个人股等）都很明晰，这部分占总资产的24%左右。但职工劳动所创造的剩余价值，即26年来的企业积累资产，我们都作为集团全体员工共同所有，并没有明晰到个人头上，因为我考虑到，把这块资产明晰到个人，有可能引起职工之间的矛盾，使企业缺乏凝聚力和向心力。而且，对于今后进入集团的人来说没有资产，是真正的打工者了，无论他们怎么努力，收入肯定比不上老职工的资产分红，但企业以后的发展主要靠他们。因此，这样一分，就不利于调动后进来的人员的积极性，这恐怕不是产权明晰的初衷。因此，我们下一步的考虑，不是把产权明晰到个人，而只是明晰到自然人。我们想采用基金的形式来明晰，就是把企业的积累资产分成几块基金，每块基金设立一个管理机构，选派代表作为该块资金的自然人，对基金行使运作权。
2.进行跨区域经营、解决跨国集团在组织结构上的设置问题。1994年底，万向集团美国公司正式注册成立，1995年万向集团的“西进计划”将定位实施。要进行广阔的跨区域经营，目前的组织结构肯定已不能满足企业拓展的需要，有待于进一步完善。我认为，跨区域经营的形式应根据市场而定，因此，我们准备在各地设立自己的销售点，形成销售网络体系来规范运作。我们将成立集团销售总公司来负责这方面的工作。
3.探索实行事业部制。现在集团设立了董事局，下属企业设立了董事会，在集团公司设立了三个职能部门（财务部、发展部、办公厅），这三个职能部分都对个属企业进行一定的监管。随着事业的拓展，多头领导对下属企业来说不好适应，因此，我想应该进一步理顺集团公司与各企业的关系，进行组织机构的调整。为此，我们准备按行业划分原则、区域监管控制原则、组织裂变原则设立事业部。事业部成立之后，集团公司的三个职能部门就从对企业的日常事务的管理中解脱出来，成为公司的辅助决策系统，事业部将受集团公司委托以股东和董事的双重身份对下属归口企业进行规划、协调、管理和服务。