万科：文化以人为本——访万科企业股份有限公司董事长王石，本文主要内容关键词为：以人为本论文,有限公司董事长论文,股份论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
看到万科总部办公楼时，任何一个不知情的人都难以想象这座土灰色的水泥小楼里会藏着一家全国数一数二的房地产大型企业。万科董事长王石告诉记者，这座办公楼是由厂房改造的。
在万科网站的论坛里，其栏目之多、帖子刷新之快恐怕连一些综合网站都难以望其项背。而万科董事长王石则亲自坐镇“王石在线”，每天在Ｓ上的帖子堆里忙忙碌碌而又应付自如。
万科总是随时能显出它和别的企业的不同来。有人称万科文化是中国企业新文化的代表，的确，作为企业发展过程中隐性因素的企业文化能被各界屡屡提及，万科的文化有其代表性的一面。日前，记者就此问题采访了万科企业股份有限公司董事长王石。
万科文化强调人本主义
记者：在许多场合都听说，万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑。作为企业文化的载体之一，《万科》周刊独特的企业视角和人文情怀，也影响一大批所谓的“白领”阶层。请问王总，您认为万科的企业文化是什么？
王石：我在８０年代初来到深圳的时候，深深感受到计划时期的企业文化对个性的压抑，对人缺乏最起码的尊重。因此，在创办万科的过程中，我始终强调最起码的一点，对人的尊重，对个性的尊重，强调企业中人本主义的思想。作为万科企业的创始人，这一思想在后来万科企业文化的形成过程中打下了深刻的烙印。
这种人本主义的思想，还是中学时期阅读的一些外国文学作品获得的，比如狄更斯的《大卫·科波菲尔》、司汤达的《红与黑》、麦卡洛的《荆棘鸟》等等。
记者：那么，您认为万科企业文化的人本主义特色具体表现在什么地方？
王石：首先是对人的尊重。来深圳之前，我在工厂、军队、机关都做过，应该说在别人眼里，我的经历还是一帆风顺的，但我自己的感觉是很受压抑的。１９８３年到深圳创办企业时我就有一种强烈的愿望，在我自己创办的企业里，一定要充分尊重员工的个人选择和愿望，不要重复走我的老路。
要充分尊重年轻人的愿望，我的理解有三点。
第一，选择权。举个简单的例子，按传统惯例，下级服从上级，职员服从公司需要，但从尊重个人选择的角度考虑，企业开始更多地考虑职员的需要，充分尊重年轻人的个人愿望。第二，对个人隐私权的尊重。过去，往往是上班是同事，下班是邻居。记得公司成立初期，职员住房主要靠公司解决，当时万科买的第一批房子２０套是分３个住宅小区购买，目的就是创造一个职员的个人生活空间。第三，机会均等。俗话说：举贤不避亲。但亲戚朋友都在一家公司里，怎么形成公平的竞争机制呢？所以，举贤一定要避亲。万科从组建至今，在万科内部没有我的大学同学，没有部队战友，也没有儿时玩伴。
记者：在管理上，万科是如何体现这种人本主义的呢？
王石：规范化被万科称为企业的生命线。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
９０年代初期，万科是最早提出职业经理口号的企业。迄今为止，万科已经形成了一支富有理想和激情的职业经理团队。
良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
追求金钱无法替代的价值
记者：大家谈到万科的文化时都要提起万科倡导的“丰盛人生”，这也是万科人本主义的组成部分吗？
王石：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
从创立开始，公司就提倡敬业精神与社会责任感，在万科工作不仅为了领取薪酬，同时还要为个人带来满足和乐趣。
万科所倡导健康丰盛的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。
记者：万科实行的员工内部投诉机制在万科的发展过程中起到了什么样的作用？
王石：其实，企业最缺的不是制度，而是制度的执行。以万科的人事管理制度为例，基本采取的是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。
一个制度能否顺利执行，需要良好的监督机制为依托。投诉制度就是监督机制辅助手段中的一种。沃尔玛曾经有一个关于内部投诉的制度。任何一个员工投诉他的上级之后，在投诉没有得到合理解决结果之前，他的上级对他没有任何处分的权利，如降级、调换工作甚至解雇等，即这名投诉的员工因此而进入一个被保护状态。这显然是成熟的企业制度文化的一个缩影。
作为一个从事房地产并长时间保持业绩稳定增长的企业，万科不敢说已经做得和世界成熟的大企业一样好，但万科本身就是从投诉中成长起来的。相比之下，大多数企业在面对顾客投诉时往往很重视，但却不愿意在企业内部建立一个开放的、规范的管理体制。
最近，我在万科的内部网上提出三个善待，善待股东、善待客户，善待员工。除了提升员工待遇（比如采取期权激励等措施）、伴随企业的成长给员工提供更多的发展机会和成长空间，还有一个基本的原则，就是在企业内部提倡一种自由的沟通氛围。
说到底，投诉制度还是一种被动的企业行为。在万科，监督机制更多是通过一套成熟的审计系统、财务控制系统、以及职委会专员的设立等措施主动去实现。
记者：一个企业的文化，体现的往往是企业领导者的价值和风格。请问您怎么形容您在万科企业文化的形成过程中所担任的角色？
王石：在万科企业文化的形成过程中，我认为自己更像一个布道者的角色。而具体细节的执行，则有赖于站在我身后的整个职业经理团队。作为企业的创始人，他在企业的影响是自然形成的，也是不能否认的事实。从我个人而言，自１９９９年主动辞去总经理职务以来，一直在努力淡化企业在创业过程中所形成的个人英雄主义色彩。２００１年的２月１５日，以郁亮为代表的新一代职业经理人浮出水面，象征万科已经由第一代以英雄主义为特征的企业文化过渡到第二代以规范化为特征的成熟的职业经理文化。
我的想法是，有一天，没有王石的万科会继续发展，那将是我最大的成功。