拉姆#183;查兰：“领导梯队模型”破解接班难，本文主要内容关键词为：梯队论文,拉姆论文,模型论文,领导论文,查兰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如今，再也不会有人觉得45岁的人出任大公司CEO有什么不恰当了，反而可能觉得这个岁数太大，会对公司创新带来阻碍。这种新观点来源于越来越普遍的商业实践。随着近几十年来商业世界特别是互联网业界年轻人成功创业案例的增多，“小年轻”当CEO的现象已经被人们所习惯。
创业者开办的公司过于急速做大，并随着上市成了公众企业，但他因为年轻，直接从职员层级跃升到大公司领袖层级，没有具体领导过专项业务，也没带领过分支机构的团队，可能不懂如何协调不同部门、事业部的利益关系，更谈不上如何驾驭公司的高层团队。这必然带来公司治理的许多问题。CEO年轻化有利于打破管理陈规，革除条条框框对企业特别是互联网公司的多方面羁绊，推动创新，但问题是，因为缺乏各层级的领导力历练而造成问题的几率很大，而这种缺乏所可能带来的打破陈规等好处，几率却很低。
众所周知，史蒂夫·乔布斯创办并迅速做大苹果公司后，正因为过于年轻而缺乏执掌经验、能力，被赶出了公司，直到10多年后才借苹果收购其二度创业开办的公司完成回归。最近几年，乔布斯带领苹果公司获得的巨大成功，这不能不说与他本人经历多次创业失败、积累公司管理和团队领导经验教训的历练有关。
互联网业界之外，还有许多企业也正在经历CEO等高层领导的年轻化。比如创建于中国改革开放后前十五年，纷纷在各自行业取得领先地位，创始人年事已高考虑退休的一些民营企业。这些企业的创始人经历了艰难的创业期，有意识让自己的子女在“接班”之前广泛尝试基层岗位，熟悉公司业务。但他（她）们本人并没有经历过有效的领导力训练，对驾驭团队、培养和管理中高层人才、适应新环境、发展新业务也实无把握，无从指导开展有针对性的“接班”培养（而是用传统的传帮带法子，“磨”掉“接班人”的个性，完成“复制”）。“接班”的一方（创始人子女），则不能理解适应传统的传帮带，对企业业务缺乏了解乃至起码的兴趣，相比互联网业界的创业年轻人而言，反映出更为糟糕的领导力。
管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书，提出了“领导梯队模型”，指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对中国企业尤其具有指导意义。
“领导梯队模型”以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。
在第一个发展阶段，即普通员工晋升为业务经理的过程中，就常常出现让人失望的情况——不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后，仍然延续过去的工作思维，潜意识中将下属视为自己的竞争对手，不懂得知人善任，更无法指导下属有效开展工作。实际上，许多企业并不重视这个层级的员工的领导力培养，而是寄望于通过严苛的制度管理，削除一线员工的自由裁量权，压缩其问题解释空间，再辅以可观的利益诱导来达成工作目标。甚至在一些企业中，这两级员工压根就不会被纳入提拔的范畴。企业所谓人才培养政策的实质是引进高学历人才，从部门总监一级开始考核提升，使得企业整个中高层管理队伍都并不了解最基本的业务工作。拉姆·查兰指出，公司必须高度重视初任（基层业务）经历的培训和指导，通过相关机制的建立确保基层一线不断踊跃出响应使命愿景、具有可塑性和培养潜力的优秀员工，为公司人力资源战略实践奠定起码的基础。
同样值得重视的还有，在第二个发展阶段，部门总监有别于层级相对较低的另两级，必须树立全局战略思维，负有向基层员工和分支机构阐释公司战略、公司政策的重要职责；在第四个发展阶段，事业部总经理就需要考虑更多的外部因素，包括客户、竞争者、经济趋势、其他外部利益相关方（政府和社区）等，想方设法为由自己主管并负责的业务领域创造良好的内外部环境——这两步恰恰是不少企业培养接班人所忽略的。