可控分销渠道的组织与管理，本文主要内容关键词为：可控论文,分销渠道论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
探讨中国分销渠道的模式与特征是当前研究的一个焦点。本文提出了可控分销渠道的概念，从制造厂家掌控渠道的角度，讨论了可控分销渠道的组织结构，并就可控分销渠道在运作中厂家总部和省级管理平台（销售分公司）的主要掌控职责进行了深入论述。
1.分销渠道的典型模式
掌控渠道，决胜终端已成为制造厂商的共识与营销实践。渠道是企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃到世界，这是企业核心竞争的主要方面。事实上，建设与掌握营销渠道一直是我国厂家营销工作的重点。中国市场不成熟的发展特点引出了许多渠道模式，例如以长虹为代表的制造厂家与大区域代理商（经销商）的合作模式，利用代理商的能力开拓市场。但由于我国流通产业的发展远远落后于制造业，真正有实力的中间商很少，因此采用这一模式往往是渠道可控性较差、渠道力不足、信誉度和稳定性不高、渠道管理水平低下。不过随着我国流通企业的改革与发展，厂家与商业资本的紧密合作将是一个必然的趋势。其次是以海尔、TCL为代表的制造厂家与零售商直接合作的模式，利用厂家自有的分销体系直接服务与控制终端。这一模式对终端的可控性好、直接接触市场，但费用高、内部管理链长、易出现因管理跟不上而失控的问题。目前所出现的“渠道瘦身”就是对这一模式的反思与调整，“人海营销”将不再适应发展中的我国市场。第三是以创维为代表的制造厂家与中间商协同合作，组建分销网络，而厂家则利用分工原则，发挥服务功能，为中间商和顾客提供一流的服务。这是目前比较看好的一种模式，它综合了前面两种模式的优点，既利用了优秀中间商的渠道功能，又通过厂家的派出机构和人员进行渠道服务与掌控。这一模式的关键，第一是如何与中间商结成协同合作的分销网络，第二是厂家服务于中间商和终端的内容、水平及管理方式，而这又是出于对渠道掌控的根本目的。
2.可控分销渠道的构建思路
可控分销渠道是基于第三种渠道模式构造思路，在价值链各环节分工协同和长期稳定的互惠原则基础上，以达成制造厂家的营销意图和市场拓展的策略，最终实现厂家经营目标的一个整体协同的渠道体系。可控分销渠道的掌控性可表现在：客户资源的开发、整合、管理可控；渠道资源的组织、协同、管理可控；业务决策的及时、快速、管理可控；物流配送的市郊、低耗、管理可控；人员配置的合适、激励、管理可控。
图1是可控分销渠道的结构与主要职责示意图。从其静态的结构来看，可分为五级，从A-E级。从掌控的角度来说，可控渠道应当是一种较宽较深的渠道。宽渠道可以充分感受市场信息，吸收市场养分。一般来说，宽渠道稳定性好，窄渠道可控性较差。如一个省级区域市场，只委托一家区域分销商进行销售，把区域市场交由该分销商负责操作，就很可能由于市场竞争和渠道建设及终端服务成本等因素，该分销商不愿意深入到小终端，因此渠道长度不够，整个渠道由于根基不深而容易出现波动，渠道的流量与流速都难保证，市场开发的力度不足。特别是一旦发生渠道倒戈的现象，就可能出现市场渠道断裂的情况。较宽的渠道有利于厂家根据市场竞争需要来调控渠道成员的行为，不至于有太多的顾虑，厂家掌控渠道进而把握市场也就容易多了。由此，省级管理平台根据具体情况数据可定在B=1～30个，一般根据市场密度的大小，在省和特大型城市中建立平台（省级销售分公司）。地区分销商的数量可定在C=10～20个，其渠道幅度范围以所在地区市场为宜，即一个省级渠道的宽度应保持10～20个单元。经销商数量可定在D=10～50个，渠道幅度以县级市场为宜，这样既可以保证有相应的分销密度，又让经销商有足够的生存空间。
图1 可控分销渠道的结构与职责
可控分销渠道的动态运行指导思想是：根据渠道成员有效分工协同的原则，厂家将主要致力于品牌经营、产品创新、营销支持等，确保在渠道内流动的产品具有较高的竞争力。而地区分销商则致力于产品的分销、通道的建设，确保渠道的宽度与深度，服务于终端。省级管理平台（销售分公司）将致力于前两者的有效协同，提供服务与支持，确保渠道的高效、稳定和可控。
3.制造厂家的主要职责
制造厂家赢得对分销渠道的掌控，关键在于是否有效地掌控价值链的关键环节，并在关键环节上培育起不可替代的竞争优势与地位，形成核心能力。厂家构建自有的分销渠道，直接拥有渠道，是一种很有效的掌控方式，但厂家也可以利用有能力有实力的流通企业，借助流通企业的力量开展产品的分销，同时通过关键环节上的核心优势和渠道管理平台的服务介入来取得渠道的主导地位。一般来说，制造厂家可以依靠优势资源，致力于强势品牌的塑造，不断开发推出创新产品和形成产品系列，使产品在品牌声誉、质量品质、技术含量、创新程度、系列程度、价格体系等方面拥有强有力的竞争力，形成市场对品牌的较高认知度，赢得市场与渠道的认同和依赖，从而实现对渠道的掌控。
在物流方面，应该采取最短的路线，尽可能减少产品在途时间，加速资金周转。实际物流线是由总部直接发往地区分销商，各级管理平台不设仓库，但负责物流的管理与监控，产品配送单由平台签发后发往总部。这样做，一则可以强化物流业务与过程的管理；二则有利于总部采取最有效的配送方式，如委托专业配送企业；三则省级管理平台不设仓库可减少资金占压，防止“仓库黑洞”。在资金方面，各分销商的销售款应直接汇到公司总部，杜绝不合理的资金在途时间，提高资金的周转率。管理平台不设销售款账号，只负责销售款的管理与催缴。这种物流与资金流不进行中转的管理方式，可提高运营效率，减少管理失控，大大提升总部对渠道的掌控力度。
厂家与地区分销商的关系应该是一种分工协同、资源共享、长期稳定的合作关系，分销渠道各环节成员充分发挥各自的擅长，以合理互赢的利益机制，把各方的利益获取建立在渠道整体高效率的基础上，而不是某一成员的利益最大。合作关系可以是多种多样的，如以传统的交易机制和价格机制所维系的厂家——分销商合作关系（常规做法）；以特许方式结成的合作关系（如宁波杉杉）；以与当地分销商建立合资销售公司所形成的合作关系（如格力公司）；也可以是双方各持对方少许股份，但仍各自独立经营的分销合作关系（战略结盟）。在可控渠道的构建中，可以根据实际选择恰当的合作关系。
4.省级管理平台的主要职责
管理平台是公司总部的派出机构，代替总部对下级渠道进行掌控，其核心职责是服务于渠道与终端。由于管理平台不进行具体的分销业务与经营工作，因此，总部对区域销售公司的“授权”与“掌控”的矛盾大大弱化，“将在外君命有所不受”的“诸侯现象”也大为减少，因为产生诸侯现象的条件如掌握业务关系和客户资源、财权、人事权等已不再具备。
省级管理平台职责的有效发挥是这一渠道模式可控的关键。从大的方面看，管理平台应致力于对分销外部资源的挖掘、鉴别和使用，特别是有实力的一流分销商和经销商、重要的终端、大用户等，指导、支持渠道的经营与维护，协同各成员的工作，不断地整合和优化分销渠道的资源能力和结构，从而提高分销网络的整体运营效率。从可控的角度出发，管理平台的主要职责有：
(1)对渠道理念的掌控。渠道的可控发展取决于多种因素，但经营理念与营销思路取得渠道成员的认同是非常重要的，所谓道不同不相为谋。如不少分销商愿意“走大户”，不愿“做终端”，这将直接影响厂家对终端的掌控。因此，管理平台需将公司的经营理念与营销思路通过不同的途径灌输给所有渠道成员，获得他们的认同与支持，形成统一的渠道组织意识、经营观念与行为。
(2)对市场信息的掌控。可控渠道建设一个重要方面是保持渠道动态信息的获取与反馈，为公司与渠道成员的决策提供依据，指导渠道各成员的协同行为。管理平台应派员深入一线市场，广泛开展市场调研，分析市场走势与需求变化，把握竞争动向，确保及时准确地获得市场信息。渠道的信息系统应该是多向互动开放式的，信息资源在渠道内可以共享，不受屏蔽，消除不对称，这样可以增强分销渠道的凝聚力。
(3)对渠道资源的掌控。管理平台应对区域内分销商和经销商的经营理念、思路、业务能力、渠道覆盖、市场拓展能力等进行分类管理。对优秀中间商可强调分工合作、互利共赢、长期发展思想，建立起忠诚稳定的渠道关系，培养形成一个渠道的核心成员团队，以防因某个关键成员的离开而造成渠道断裂和销售损失。对渠道力不足，销售量和效率达不到厂家目标要求的经销商，管理平台可派员进驻，与经销商一起拓展市场，建设渠道，管理市场，帮助与服务于经销商。对于长期效率低下、不愿或难以服务于终端的中间商应予以撤换。
(4)确保渠道的稳定持续发展。要保证渠道合理的生存空间，避免渠道幅度过小而使渠道利润空间狭小，但也要避免过大而使市场留下空白。要不断帮助提升渠道的经营管理水平，做好渠道的增值服务。管理平台可以利用公司经营管理的积累，提供经营理念与思路，提供业务运营模式与方法，从而使渠道与厂家的发展步伐保持协调，协同厂家对渠道进行持续的投入。要注重抓好终端售点的工作，因为一旦终端售点获得较好的驱动，渠道稳定持续发展的动力就会大大增强。
(5)提供促销方案的支持。管理平台应积极配合总部的促销活动，根据区域的特点充分解析总部的促销思路与方法，向渠道成员提供促销实施方案，并派员协同渠道进行促销活动。要确保渠道促销行为的频率、强度等与厂家的市场运作相一致，达到有效利用有限资源，产生市场最强音。要控制渠道促销的节拍，避免过频使渠道疲于奔命，过疏使运作形不成连贯性，从而保持渠道旺盛的战斗力。
(6)预防灰色友谊。管理平台向渠道派驻人员配合渠道进行市场运作，服务于中间商，时间一长，派驻人员与中间商会结下很深的友谊，这本身是一种好的资源。但如果派驻人员与中间商私下合作起来，向厂家谋取利益，就会给厂家带来损失，并造成渠道失控。因此，管理平台应预防这种情况的发生。例如可以将业务流程重组，使之规范化、透明化；定期或不定期进行岗位调整与轮换等等，从而避免产生灰色友谊。
(7)经营风险的控制。不要总希望中间商多进货，要根据厂家的市场目标和中间商的经营能力、资金实力和承担风险的能力来决定进货规模，切忌过度给渠道塞货，造成渠道堵塞。管理平台还应帮助渠道对硬件与软件建设的投入、日常费用开支、渠道维护费用等进行分析，设定控制线，确保投入量与实际需要及有保障的产出率相匹配，防范经营风险。
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