新任营销总监如何有效沟通，本文主要内容关键词为：总监论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有这样一个故事。一位营销总监工作非常卖力，一天工作17个小时，某天安排三家分公司的销售经理来面谈工作，秘书根据三家分公司的销售额确定了谈话时间：在这17个小时中，1/2留给第一家分公司；1/3留给第二家分公司；1/9留给第三家分公司。三家分公司的经理接到通知后，对谈话的具体时间确定不下来——因为17无法被2、3或9整除。于是，3个分公司的经理向公司的前任营销总监请教。经验老到的前任营销总监沉思了一会儿，说：“我也拿出1个小时与新任营销总监一起工作，这样就有了18个小时。第一家分公司就有了9个小时；第二家分公司有了6个小时；第三家分公司有了2个小时。9加6再加上2等于17，最后还剩下1个小时，我已经退休了，剩下的这1个小时就不用和我交流了。”
通过这个小故事可以看出，新任营销总监合理掌控沟通空间，营造和谐的沟通氛围是极具挑战性的工作，需要有很好的创造性思维。要达到预期的沟通目的，就要创造性地处理好既定资源约束下沟通主体的效益最大化问题，合理把握沟通空间，谋求沟通空间的优化整合。
一、尊重中层管理者的沟通空间
新任营销总监自从上任的第一天起，原有的沟通空间就发生了很大的变化，需要重新认知，优化重构。他应该清晰认识到沟通空间存在着层次上的差别，如果无视这个沟通空间差异化的边界，就会付出很大代价。有一位营销总监上任伊始，审查一项新产品的市场开发计划。该计划是一名部门销售经理及其团队辛苦一年多的成果，他们制定了详细的广告方案，准备好了相关的促销资料，并研制了销售方案推出后的项目启动计划。万事俱备，只等营销总监批准签字，部门经理层都认为，这只不过是走走过场而已。然而，这位营销总监却反其道而行之，认为广告的设计方案不科学、不适宜，需要进行大的改动。这就意味着公司需要重新论证项目的可行性与相关的操作方案。营销总监可能想向下属显示自己很有主见，并想通过一番改进来一显身手。然而，他却没有意识到，他的这一举动“触犯”了中层部门经理的沟通空间，还带来了不应有的副作用。营销总监一石激起千层浪，项目的相关人员思想空前不统一。接下去这位总监便把此项目拉回头了，走进了本该属于部门经理的信息互动空间，于是这位营销总监整天忙于会务。在会上，有的建议增加资金投入，有的要求人事调整，还有的提出召开客户会议等。他们都在琢磨总监的心思，揣测自己的见解是否契合总监的意思，进而出现部门经理的大事小事都去请示，总监整日疲于应付，本该属于自己“顶层设计”的大事却陷入了瘫痪。更有甚者，这位总监不但对自己熟悉的业务钟爱有加，而且对于自己不熟悉的业务亦兴趣盎然，于是，他往往成为会议或研讨的行动焦点，成了沟通空间的聚点。当他收到那位遭到他拒绝的部门经理的辞职报告时，才幡然悔悟。究其原因，这位总监没有尊重中层管理者的沟通空间，他越俎代庖，挫伤了部门经理的积极性，做了事倍功半、甚至劳而无获的无效率亦无效益的傻事。
二、巧妙渗透到基层员工的沟通空间
某种意义上讲，营销总监是信息传输的聚点，公司各种信息又会自动地汇集到顶层，这也是一般的规律。所以，营销总监可以掌握大量的信息，遗憾的是真正可靠的信息却比较少。因为传递到高层的信息已经过了层层过滤，加工过的信息往往是利于信息沟通者的本位利益，且投总监所好。为什么会这样？中国有句古话，叫“时位易人”。营销总监从上任起，其沟通的圈子相应发生了变化，以前可以无所顾忌的同级别的同僚，现在是下属。本来可以畅所欲言，现在亦沟通有碍，因为总监手握个人荣辱的大权，下属们往往会多份小心。即使曾经是最亲密的朋友，也会选择报喜不报忧，必要时去真求伪，在与总监沟通时往往用心良苦地百般粉饰。所以，上任伊始的总监，应特别关注沟通时空的改变，注意捕捉真实可靠的信息。反之，如果营销总监恪守自己的沟通边界，往往形成一个失真的信息孤岛。为此，需要采取一定的方法，渗透到其他沟通空间中去，获取可靠的信息。
某家餐馆生意十分兴隆，得益于老板每天晚上总是请采购的、搞客服的及厨师等人吃饭，餐桌上不自觉地会聊起生意上的事情，这样老板每天都可以掌控第一手信息，且现场办公，日清日高，生意不火才怪。这种方法值得借鉴。某家公司的营销总监每周都会邀请10－12名一线员工一起吃午饭，员工可以来自不同部门的各个级别，自愿报名且不带工作报告。尽管这位营销总监知道，与他一起吃午饭的公司员工并不一定都会敞开心扉，但他发现，这种非正式场合聚会在一定程度上减轻了交流障碍，并为他创造了聆听来自各个层面员工心声的机会。营销总监还可以采取现场访谈等方式拓展沟通空间，但要持之以恒地定期进行，从而使人们对此逐渐习以为常，还可以打消部门经理的顾虑。此外，要让与营销总监直接对话的员工深信，他们的坦言并不会给自己制造麻烦。
三、适当筹划与领导的沟通空间
新任营销总监往往会产生错觉，认为自己分管营销且是总监，就是这块地盘的国王，应该有“我的地盘我做主”的绝对权威。其实不然，他仍需要主动向总经理及董事会汇报工作，以寻求他们的理解与支持，这样也许会占用不少时间，也许短期看不出什么效益，但这是必需的，因为沟通是管理的核心，要把董事会或总经理看成是事业成败问责的老板，要向他们负责。
有一位营销总监上任以后很有激情，工作非常投入，取得了实实在在的销售业绩，但是总部一再有人说三道四，进而动摇了总经理对他的信任，使这位新任营销总监的功劳打了折扣。其实，这个问题不难理解。韩非子在《八奸》中有相关论述，他认为作为领导者必须警惕八种奸计，其中“同床、在旁、父兄、流行”，讲的就是关于沟通的事情，前三者讲的是要“搞定”君王宠爱及其身边亲信，他们与君王最亲近，沟通最密切，可谓无话不谈。“流行”讲的则是巧妙地利用人制造舆论空间，从中获取利益，达到不可告人的目的。新任营销总监作为下属固然“不可沽名学八奸”，但是“八奸”又如此厉害，使得一些领导被蒙蔽，被挟制，以至痛失权势，真的不可不察。从心理学分析，导致这个结果的原因可能是沟通的位差效应。研究表明，从下到上反馈的信息不超过应该反馈的10％，这就导致最高层领导对下属失察，所以，新任营销总监要反过来分析，应从“立德”、“立功”的角度，积极筹划与主管领导及更高领导沟通的策略。一般来说，下属与领导沟通存在一些心理障碍，甚至是心理“变态”。司马光在《资治通鉴·唐纪四十五》指出：“谄谀、顾望、畏椟，此三者，臣下之弊也。”其实，一些新任营销总监同样存在此类心理，阿谀逢迎、谨小慎微是因为“妾之美我者，畏我也”，而欺上瞒下则是包藏私心，无法无天。新任营销总监正确的沟通原则应该是准确、逐级、及时。在适当的时间，适当的地点，把握适当的时机，采取适当的方式，谦恭诚实地与领导沟通，达到既传递信息，又融洽感情的目的。
有一位新任营销总监工作非常卖力，通过深入市场，经过多层次、多方面的调研，发现了一个难得的机会，准备强占外地市场，并制定了详细的市场开拓计划书，但该计划的实施需要耗费很大的人力、物力与财力，并需要相关部门通力配合，估计总经理批准有困难，如果贸然提交，胜算很小。于是，新任营销总监就筹划选择合适的时机，当他探知总经理出差归来，就提出为总经理接风洗尘，总经理答应了。这位新任营销总监根据总经理的口味，精心挑选了一家口碑极好的餐馆，总经理对这里的款待十分满意，新任营销总监就趁着老总心情大好之际提出了拓展市场的计划，并且言简意赅，有理有据地说出了项目的计划内容，老总当即同意，并表示一周内召开董事会进行专题讨论。
四、灵活设计与利益相关者的沟通空间
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者，其与公司有利益关系，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。新任营销总监要重视与他们沟通，并要注意设计沟通空间。
某位新任营销总监组织一个由区域经理与经销商组成的谈判会，主要议题是价格与促销支持等。与会者都是有经验、有涵养的经理职务以上的管理人员，且他们有多年的合作经历，具有很好的情绪管理能力。然而，令人意想不到的是，会议竟然变成了相互攻击、相互排斥的吵架会。原来会场的布置不合理是一个主要的原因，与会者隔着好几公尺的距离，遥遥相望，发言者需要大声说出自己的观点，对方才能听到。这样一来，沟通距离就自然拉大了心理上的距离。为了维护自己的立场，与会者要刻意提高嗓门，高嗓门的陈述听起来火药味十足，最终吵架就难以避免了。可以设想，如果事先注意到营造融洽沟通气氛的重要性，把会场变成使人们能够近距离地、诚恳地、充分沟通的场所，那效果应是另外一个样子。那么，新任营销总监与利益相关者如何沟通呢？著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则：（1）受众能感知到沟通的信息内涵。（2）沟通是一种受众期望的满足。（3）沟通能够激发听众的需要。（4）所提供的信息必须是有价值的。可见，设计良好的沟通空间需要让听众感到信息对他们是有价值的，可以满足他们的心理需求。其实，新任营销总监不仅要认识到适当满足利益相关者需求的必要性，也要认识到创意的灵感往往会来自于非内部人的见解。福特汽车早期的流水线设计，就来自于牛肉罐头生产的启发，只是把牛到罐头的生产流程颠倒过来，进去的是零件出来的是整车。多与利益相关者交流，还会使管理者思考的角度更加宽泛。投资者可能更多关注分红，而周边居民可能更关注环保与外部经济，政府可能既关心经济利益，又关注社会和谐。更主要的是多与他们交流，可以产生沟通效益递增的效果，因为一种思想与另外一种思想彼此交换后，每个人都有两种思想，甚至，两种思想发生碰撞，还可以产生出两种思想之外的其他思想。