内涵式发展是多数出版社的现实选择，本文主要内容关键词为：内涵论文,现实论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、走自我扩张的内涵式发展道路是出版业集团化的一条有效途径
内涵式发展道路，首先是针对中国出版产业化而言的。出版业的产业化，其出路在于规模化、集团化，这也是目前乃至今后相当长一段时间出版改革的重头戏。一说到集团化，我们首先想到的就是合并，而在我国目前的出版管理体制下，这种合并尚难以资本为纽带，根据市场原则进行资产重组，而是更多地以行政区域资源为构成要素，运用行政手段，或根据隶属关系将所属单位变为集团成员，或根据图书的产销流程，将编、印、发各环节的单位变为集团成员。这样的集团，经营空间受到区域限制并受政府的政策保护，是封闭性的，不能通过开放性的市场竞争形成竞争主体，从而难以形成规模效益。因此，笔者认为，更实际、更可能产生实际成效的集团化方向，应是一些较有经济实力的出版社，在有相当的资本积累和一定的规模经营能力的条件下，一方面进行自我扩张，对自己比较有特色的图书出版领域，扩大其职能，使其成为有一定独立性的经营实体（可称为分社），或是根据出版物的不同形式，设立图书、期刊、电子出版物等子公司，以这种形式组成具有规模经营能力的出版集团；另一方面，通过资本运营，以资产为纽带，与图书产销相关的企业形成集团（这与依靠行政手段将各个经济实体扭在一块是不同的，它必须通过资产这个纽带）。因此说，走自我扩张的内涵式发展道路，即便不是最好，也起码是一条可行的集团化途径。
二、走内涵式发展道路是中小型出版社提高自我保护能力的一项战略性措施
走内涵式发展道路对于没有能力自我扩张成为出版集团的中小型出版社更为重要。其一，只有这样才能避免被吞并。毕竟，出版业这个“大海洋”中不能全是“航空母舰”，任何一个成熟的产业都是既有“大船”，也有“小船”，西方的出版大国更是这样。其二，更重要的是，目前绝大多数中小型出版社，独立竞争能力很差，如果不苦练“内功”，不管是否会被吞并，在愈来愈激烈的市场竞争中，都将没有出路。让我们简单地回顾一下历史。80年代，我国出版业经历了一段快速发展时期，到90年代初出版社由70年代末的一百多家增加到五百多家，平均每年增加30家，图书品种则以年均14.8%的速度增长。这种出版规模的快速扩张在一定时期内对出版事业的发展是必需的、有益的，但这种增长是行政手段的结果，基本上与市场无关，这种非市场机制作用下的出版外延规模扩张所导致的重复出版、平庸书泛滥、劳动成本增加、经济效益滑坡在90年代初日益明显。从1994年开始，新闻出版署在全行业实施以优质高效为目标的阶段性转移，这一战略调整从根本上说就是强力推动出版社走内涵发展的道路。这一战略调整最明显的成效，就是有相当一部分出版社抓住机遇，通过内涵式发展成为出版大社，例如外研社、电子工业出版社、人民大学出版社等。但我们也应该清醒地看到，正是在这个时期，出版社间的差距拉大了，为数众多的中小型出版社，特别是地方专业出版社，没能通过这一战略调整，提高自身的经营管理水平和市场竞争能力，反而在图书市场竞争日趋激烈、出版业更趋开放的形势下，感到了更大的生存压力，究其所以，关键仍是内涵发展不够，没能通过追求优质高效而提高出版物在市场上的竞争能力。内涵发展不够有图书结构、专业分工上的差异，政策性保护程度不同（相对一些部委、大学出版社来说，地方出版社对教材、教辅的依赖性更大），行业管理力度强弱有别等方面的原因，但重要的是在没有获得大力度的内部改革的支持下，作出内涵发展的战略规划，更多地是被动性的、在政策指导下的、量的层面上的改进。应该说，这是造成处于相对落后局面一个更带根本性的原因。改变这一局面的关键仍是更明确、更有变革性地坚持走内涵式发展道路。
三、走内涵式发展道路应首先解决好的几个问题
走内涵式发展道路，涉及到一个出版社的人员构成、机构设置、管理模式、经营战略、目标规划等方方面面，而就目前的现状来说，笔者认为应首先解决好以下几个方面的问题：
1.集中精力搞好出版主业
对大多数出版社特别是地方专业出版社来说，尽管越来越感到竞争的压力，但由于政府的行业保护，仍能获得垄断性超额利润，远没到日子过不下去的地步，相反，不少出版社还有一定的“积蓄”。有了钱干什么？搞第二产业。这便是在90年代兴起的出版社搞第二产业热潮。这个热潮的兴起，一是因为出版社有“积蓄”，二是由于行业管理，出版社在行业内难以进行资本运营，特别是地方出版社，即便是自身规模的扩大，也受人事制度、专业分工等事业单位性质的政策束缚而难以有所作为，那么只有向与出版业无关的其他行业投资。今天搞第二产业，则除此还有更多的原因：一是搞集团化，涉足其他产业，提高资本营运率，似乎也是一个方向；二是如若以后出版这碗饭吃不下去了，还有另一个饭碗。应该说这样的出发点是非常善意或是深谋远虑的，笔者不愿对此妄加非议。但我们应该认识到：一，就目前来说，出版业的发展空间还很大（否则怎么会被称为朝阳产业），我们的困难不在于行业性的生存危机，而是缺乏适应市场的竞争能力，但这并不意味着我们在其他行业就具备竞争能力；二、不管行业内竞争如何趋于激烈，相对其他行业来说，出版仍是出版人的所长；三、我们还有绝对的先天优势和相对充裕的时间，通过自我更新，增强竞争能力，以抵御一旦打破行业垄断所带来的风险。因此，我的观点是，与开荒造田相比，把现有的土地用好更实际、更重要，也就是突出出版主业，走内涵式发展道路。
2.明确以特色求生存的发展思路
说到中国出版业与发达国家出版业的差距，除了规模、质量、经营水平等方面外，一个最明显的差距就是我们的出版社太缺乏特色。国内先进与落后出版社间的差距，就其产品结构来说，也最明显地反映在是否具有特色上。例如外研社、电子工业出版社、三联书店、译林出版社、作家出版社等等，哪一家不是依其富有特色的出版物在图书市场上处于强者地位？与这些出版社相比，众多的地方出版社因专业分工过死而使图书结构趋同，难以形成特色。这是计划经济“后遗症”，因为在高度计划经济体制下发展起来的地方出版社，一个最明显的外在特征就是全国各省区不论综合实力如何、出版资源有何差异，出版单位几乎是同样的数量、同样的规模、同样的专业划分、同样的出版宗旨，这怎么不会导致雷同的图书结构呢？过去，在计划经济体制下的区域性经济结构格局使得这样的出版业结构模式得以生存，并且也为各地区的经济发展作出过贡献，但今天，图书也和其他商品一样，在全国范围内形成一种开放性市场，这就使得这种划地为牢、各自为政的图书生产单位不能适应市场需要，不能形成各具特色、优势互补的产业结构模式，因此必须改变这种局面。
我们这里所说的特色，还不是指经营管理和出版单位组成模式上的特色，仅指图书品种结构上的特色，这种特色主要体现在两个方面：一是突出某一专业领域的图书品种，二是在某一专业出书领域内着重于某一档次图书的出版。要形成这种基础层面的出版特色，关键取决于两个方面：一是政府管理部门，要改变传统的专业划分、图书结构管理办法，允许、鼓励、扶持出版社在原有图书结构基础上依据自身条件突出某一专门领域图书的出版；二是出版社自身要有形成特色出版的主动性并采取有力措施和合适的步骤向这方面努力。后者也许更重要。其实，很多出版社的领导早已意识到这个问题，但由于受有关图书出版管理政策的束缚和在出书结构上的患得患失，而始终没能走出这一步。特别是在出书结构上，要想有所突出，则必须有所舍弃，可在自己的分工范围内，舍弃哪一门类，都不忍心，同时又要顾及精品书、学术书、普及类书所应占的比例，结果是各个门类不少、各种层次都有，这种品种均衡的出书结构怎么能够形成特色呢？关键还是对这个问题认识得不够。在出版业向集团化方向发展的形势下，一些中小型出版社只有把鲜明的出书特色作为走内涵式发展道路的一项战略措施来实施，才能在图书市场上占有一席之地。
3.建立以选题策划为核心的内部管理机制
出版社内涵发展不够、图书缺乏竞争力，有编、印、发各个环节的原因，但最根本的还是图书选题策划力度不够。其原因一是对选题策划的重要性认识不够，二是力量投入不足，三是缺乏加大选题策划力度的管理机制。
一说走向市场，我们就强调加强发行力量，甚至有发行是龙头的说法，这种观点是有片面性的。发行工作无疑是重要的，但一个出版社要有竞争力，归根到底还是要有具有竞争力的图书，否则，巧媳妇难为无米之炊，没有好的图书，发行工作做得再好也无法得到市场的青睐。所以说，要想在市场竞争中取胜，最重要、最根本的是要把选题策划放在图书出版的核心地位，只有让选题策划工作适应了图书市场的变化，出版社才能真正走向市场。
策划力量不足一是策划人员少，二是编辑投入选题策划的时间不够。近些年，出版社的规模都有不同程度的扩大，人多了，但在有些出版社，编辑人数占全社人数的比例不但没有增加，相反却呈下降趋势；同时，由于目前的出版体制缺乏人才引进机制，现有编辑人员很难说都具备选题策划能力，起码大多数人不是因为特别具备选题策划能力才走上编辑岗位的。这样的人员构成，使得真正能够胜任选题策划工作的人员很少。并且，由于大多数出版社没有实行策划编辑制，编辑人员花在选题策划上的时间要明显少于花在书稿加工上的时间。有限的人力，有限的时间，怎么会形成一个很强的整体策划力量呢？要想解决这个问题，一是要改变人才引进、使用机制，二是要实行策划编辑制度。
选题策划到底指什么？对此也存在着认识上的误区，在不少人看来，编辑人员到书店了解一些图书销售信息，进行一番统计比较，然后经过苦思冥想或灵机一动提出选题，这就是选题策划。这似乎把选题策划看得太简单了，遗憾的是，我们现在的选题策划能做到这一步已很不错，且有不少选题就是这样策划出来的。如此怎么会策划出高质量的、具有创新品格的选题呢？但请不要责怪编辑人员，有效的选题策划不仅要求策划人员对专业发展现状、趋势、读者的需求变化（并不仅指图书市场的变化）等进行认真、科学的分析研究，还要求策划人员十分熟悉作者群的构成并广泛建立有效的合作关系，同时需要在选题论证、组稿、出版、发行等环节得到相关部门的配合、支持，在这样一个复杂的系统工程中，除了策划人员的能力和主动性以外，社领导和各部门的协作支持更为重要，但就大多数出版社的现状来说，其内部管理、运作机制尚不能给予选题策划以非常有力的支持。出版社现行的内部机构是以工作性质进行设置的，以此为基础制订的各部门责任目标、管理办法、奖励机制各自相对独立，缺乏整体协调性和与选题策划、实施的相关性（即各部门的工作评价、获利水平与选题的好坏、实施的顺利与否关系不大），因此编辑在从选题提出到落实的进程中，与利益取向不同的各部门打交道，会遇到各种难题，这不但使选题实施做不到顺利、高效，同样对整个出版社建立强有力的、保持连贯性的策划体系十分不利。因此，一个出版社如果不想仅靠少数几个人的热情、能力和偶然性获取选题策划成果，而是想从整体加强选题策划力量、提高策划水平，则必须要建立以选题策划为核心的内部管理运行机制。对如何建立这样的机制，本文限于内容、篇幅，以及笔者想法尚欠成熟，故不多加阐述。
走内涵式发展道路是关系到一个出版社发展模式的大问题，笔者实在缺乏对这个问题进行深入、系统论述的能力，本文仅从感性、经验性的层面上谈点对这个问题的粗浅认识，且缺乏解决问题的具体方法、措施，如果能引起大家对这个问题的关注和兴趣，则达到了写这篇文章的目的。
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