香飘飘如何用定位打败巨头，本文主要内容关键词为：飘飘论文,如何用论文,巨头论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
香飘飘奶茶创业不久，喜之郎、联合利华等老牌食品巨头看上了杯装奶茶这个新兴的小生意，凭借体量优势大举进入，双方差距越来越小。大敌当前，且看香飘飘如何绝地反击。
“模仿创新”、“后发制人”、“先驱变先烈”，这些都是令众多管理者恐惧的词汇。不少创业者遭遇过这样的噩梦：辛辛苦苦搞出来的创新产品，刚刚完成试销、铺货、广告宣传、消费者培养教育，初步验证了商业模式的可行性，眼看苦尽甘来就要熬出头了，冷眼旁观已久的产业巨头却盯上了你的小生意，以你根本无法与之抗衡的市场经验、资金、人才、渠道等压倒性优势猛然杀入，攫取最后的胜利果实。香飘飘奶茶创业不久也遭遇了同样的惊涛骇浪。不同的是，香飘飘没有束手就擒，而是运用定位理论顽强反击，最终夯实了自己的领导地位。不过，戏剧性的是，随着时间的推移，巨头们的知难而退反而令香飘飘感到了孤独和真正的危机。
从“老顽童”到“香飘飘”
2004年，蒋建琪在浙江湖州经营自己的小食品公司，主营棒棒冰、酸梅汤之类的小饮料，还有花生米等小食品，每年大约三千万左右的销售额，两三百万的利润，业务非常稳定，日子过得很舒服。回首这段往事，蒋建琪觉得有些遗憾，最初创业的时候，每个行业都有大把的机会，市场上几乎没有什么竞争，如果他当初选择了瓶装饮料而不是小饮料，也许现在的生意会更大。当然，他也知道，再过十年，随着管理水平不断提高，竞争会更加激烈，到那时，大家会认为十年前此时此刻的竞争环境简直像开茶话会一样轻松。
蒋建琪喜欢看金庸的小说，觉得“老顽童”这个名字很好记，就用来作为自己的商标名称。不过，惬意的生活里，还有一个小小的烦恼，那就是小饮料的销售旺季是夏季，天气越热越好卖，如果是凉夏，生意就会差一些，等到天气冷的时候就几乎没有生意了。有了淡旺季，旺季要多招工，淡季要减人，工人不稳定，品质也就难上一层楼。因此，他总想着要做一个冬天能卖的产品。但是，冬季的产品难度很大，比如炒货市场，竞争已经十分激烈了，而糖果饼干这些领域大品牌众多，进入门槛太高。
2004年的一天，蒋建琪去杭州，看到一家奶茶店门口许多人在排队买奶茶。他也买了一杯，一喝发现味道不错，不禁想到，奶茶店给顾客做奶茶，无非就是弄点粉调一调，为什么不可以像做方便面一样，把它方便化，做成固体饮料的方便包装呢？有了这个想法，蒋建琪立刻付诸实施，找到专业的食品研究机构一起研发，开发出了最早的杯装奶茶原型产品。
作为食品行业的老兵，蒋建琪对待杯装奶茶这个新产品的态度很谨慎。因为他看过太多的创新小食品，上市之后一哄而起、一哄而散，在他看来，再好的产品也必然会经历销量下滑的过程，只有几起几落之后，销量仍能顽强攀升的产品才是值得投入的长线产品。因此，第一年香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场，派人追踪每天的销售情况，每个月绘成图表。半年时间测试下来，销量令人满意。
于是，2005年，蒋建琪决定进军全国市场，一方面对产品进行改进和改良，一方面去广州请一家广告公司花三十万拍了一条电视广告。依靠过去做小食品积累的资金，他壮着胆子在湖南卫视投放了一两千万的广告，配合全国糖酒会进行大面积招商。一个月后，杯装奶茶得到了全国市场的热烈响应，产品一下子供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司，账面资金一下子增加了几千万。对于蒋建琪来说，过去搞小食品从未见过这么多钱，心情非常激动。和以前的产品比起来，香飘飘奶茶的销量、利润、前景都要大得多，于是他很快停止了老顽童相关产品的生产和销售。
回忆这一次创业成功的经验，蒋建琪体会到：
首先，要选择一个有潜力的产品。选产品非常重要，最好是开创性产品，符合特劳特在《22条商规》一书中所说的领先法则。所谓领先法则，是指要创造一个能让你成为第一的新领域。但是，很多创业者只是自我感觉某个产品好，跟伙伴们一商量就上了，而蒋建琪的经验是，一定不能凭感觉，不能拍脑袋，必须到市场中进行试销，市场说了算。而且，不要急于求成，最好能花一整年时间进行试销。香飘飘当时只试销了半年，现在回头看还是急了一点，因为从一个完整的试销年度可以看出产品受季节、气温、节庆等各种因素的影响。很多产品都是季节性的，最好能有一个完整的测试年度，让你有时间发现产品的缺陷。开创新品类时，不可能非常完美，只能在过程中一点点改善，万一产品有什么严重缺陷，在局部地区投放，也不至于影响前景，不会对全国市场形成很大的伤害。
产品试销时还要注意一个问题，尽量不要引起同行巨头的注意，因为这个时候创业企业还非常弱小，一旦被哪个巨头注意到，往往会被扼杀在摇篮中。河北小洋人集团曾经开发了一个“妙恋”，而娃哈哈的“营养快线”可以说是妙恋的翻版。但是，市场的竞争通常不是产品的竞争，而是认知的竞争。娃哈哈营养快线迅速跟进后，因为娃哈哈是领导品牌，很多人都以为娃哈哈营养快线才是正宗，妙恋反而成山寨了。特劳特说过，“没有事实，只有认知”。消费者根本不在乎真相，他们只相信自己大脑中的认知。
其次，要给产品取个好名字。香飘飘这个名字听起来有点土，但是它和产品很贴切，朗朗上口，容易记住。
再者，产品一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进，占领消费者的心智甚至比占领市场还重要。
最后，广告宣传时，尽量把产品名称和品牌名称结合起来。对于香飘飘而言，最好的情况就是消费者想喝奶茶时，说的不是喝奶茶，而是喝香飘飘，就像人们说喝可乐，其实就是特指可口可乐。蒋建琪说，现在回想起来，香飘飘的第一条电视广告因为时间匆忙，拍得很烂，但是广告词极为正确。当时香飘飘内部提了很多广告创意，大多是描述奶茶用什么样高品质原料做的，幸好当时负责广告创意的人已经有一些定位理论的知识，他说广告里不用传递这么多信息，先让大家记住品牌名称就行了。最后定下来的广告词是“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”，在十五秒电视广告中重复了好几遍。广告不需要承载太多的东西，只要让消费者记住一个概念就行了。
观点概要
创业想要成功，最好选择一个开创性产品，创造一个能让你成为第一的新领域。产品还要取个好名字。同时，不能急于求成，先要低调地进行市场测试。一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进，占领消费者的心智比占领市场更重要。广告宣传时，尽量把产品名称和品牌名称结合起来。
很多企业都会自觉不自觉地卷入价格战，根源在于没有鲜明的品牌定位，产品高度同质化。最好的差异化就是品牌差异化，即定位。没有好的定位，企业只能拼价格，价格越来越低，质量越来越差，整个行业苦苦挣扎。如果企业有好的定位，就能获得高销量、高利润，就能投入资金改进产品，引导行业良性循环。
为了聚焦定位，香飘飘砍掉了很多前景光明的赢利项目，这需要很大的决心和勇气。但是，特劳特在牺牲法则中指出，有所舍才能有所得。企业要是什么都舍不得，最终结果就是什么都得不到。要想真正成就一个品牌，就要挡得住诱惑、耐得住寂寞。
香飘飘从一个年收入三千万的小企业迅速成长为年营业额二十四亿的全国知名企业，击退了规模十几倍于自己的对手。总结成功经验，战略定位最重要。如果没有当初的及时收缩、聚焦定位，香飘飘也许早就成了一家所谓的集团公司，把精力分散到各种有利可图的项目上，最终走向平庸。现在，香飘飘专心致志，只做杯装奶茶，推动品类做大。
群雄毕至，各有得失
在中国的消费品市场，特别是快速消费品市场，一旦某个产品迅速走红，一定会有很多跟随者，国人的模仿能力是很强的。有些小企业甚至专门从事山寨产品，一旦某个产品红了，就立刻少量仿制，卖完就拉倒，只赚这一票。香飘飘奶茶一炮而红之后，第二年全国糖酒会上，各种奶茶产品铺天盖地冒了出来。浙江大好大食品公司的“香约”奶茶、联合利华的“立顿”杯装奶茶相继问世。而其中真正最有力的竞争者，当属喜之郎推出的“优乐美”奶茶。
喜之郎在食品行业已经浸淫很多年，无论资金实力、营销能力，还是经销商网络、销售规模，香飘飘都无法与之相提并论。那时候香飘飘的年销售额不到两亿，而喜之郎的规模是香飘飘的十几倍。不过，喜之郎刚开始就犯了一个非常严重的错误，把果冻的品牌延伸到了奶茶上，竟然取名叫“喜之郎CC奶茶”。虽然喜之郎第一年投入也不少，但最终效果并不好，那一年香飘飘有惊无险地过去了。另外，值得香飘飘庆幸的是，同样位于浙江的食品巨头娃哈哈，一度也研究要不要上杯装奶茶产品，但最终放弃了。
不过，喜之郎毕竟久经沙场，很快意识到自己所犯的错误。2007年下半年，它卷土重来，重新命名品牌（改名优乐美），更换包装，并且把市场上数百万箱旧品牌奶茶统统收回。这种壮士断腕的魄力，蒋建琪十分钦佩。一场真正的竞争开始了。
优乐美此番再次出手，抱着一鼓作气、一定要拿下的决心，双方的投入完全不在一个数量级上。当时，香飘飘请的代言人是出演《粉红女郎》而成名的陈好，而优乐美请的则是超人气的亚洲天王周杰伦，还有江语晨等女明星。在广告投放上，优乐美的广告力度大概是香飘飘的三倍以上。2008年春节期间，周杰伦出演的“你是我的优乐美”、“把你捧在手心”系列广告在各大电视台黄金时段全面铺开。除了广告战之外，优乐美背后还有喜之郎经营了十几年的强大销售网络和密集的经销商群体。从人员数量看，香飘飘那时只有一百多个营销人员，喜之郎则有一千多。按常理，香飘飘这样才一两个亿的小公司，禁不起折腾，也没有实力跟大公司耗下去，很可能被喜之郎一举拿下。
面对来势汹汹的喜之郎，香飘飘又在做什么呢？由于竞争初期喜之郎决策失误，香飘飘觉得对手并没有什么特别厉害的地方，反而是自己的订单和利润滚滚而来，于是在2007年出台了宏大的发展计划：
第一，投资三千万，上一个方便年糕的新项目，为此还购买了一个名为“磨坊衣庄”的品牌，期待从庞大的方便食品市场分一杯羹。理由是，方便面是油炸食品，不健康，年糕作为传统食品，应该能有很大的作为。而且，这将开创一个新品类，市场上还没有类似产品。事实上，和最初的奶茶一样，方便年糕也在局部市场进行了试销，销量也不错，卖了一两千万元，相当令人满意。
第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业。现调即饮奶茶市场上还没有全国知名的连锁店，这显然是一个巨大的商业机会，而且可以与杯装奶茶共享资源。全国知名的杯装奶茶品牌进入现调即饮奶茶市场，听起来也非常符合商业逻辑。因此，香飘飘在湖州和嘉兴试开了两家奶茶店，并且注册了“蜜谷”品牌，主要供应奶茶，还做芒果露、西米露、青梅爽之类的甜品。试运营期间，每个店大概有两百万的年收入，利润四五十万，前景也相当不错。
第三，进军房地产市场。公司当时账面资金很多，而且可以利用香飘飘公司作为融资平台。于是，香飘飘先后投资近两亿元，开发了二十多亩的民用住宅项目。
然而，香飘飘的分兵作战让公司陷入了危机。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。眼看就要被追平，香飘飘的形势岌岌可危。继续发展下去，香飘飘很可能昙花一现，成为杯装奶茶市场的“先烈”。要知道，喜之郎并不是第一家做果冻的，但后来居上，牢牢占据了果冻第一品牌的位置。它也不是第一家做海苔的，但推出的“美好时光”海苔后发制人，超越了“波力”海苔。
企业家一定要谦虚、谦虚、再谦虚，特别是事业初成的企业家更要保持清醒的头脑。
对于这一段经历，蒋建琪颇有感慨：
竞争对手在初期犯了延伸法则的错误，白白留给了香飘飘宝贵的一年多时间。从现在看，可以说喜之郎错过了唯一一次最有可能战胜香飘飘的机会，因为当时的香飘飘确实非常弱小。特劳特说，延伸法则是“22条商规”中被违背次数最多的一条法则，这真是千真万确。可以毫不夸张地说，将来还会有许多企业败在这上面。
一个品牌如果在消费者心智中没有明显的差异化，没有准确的定位，接下来的问题就是兵力原则，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，大企业打败小企业，那是天经地义的。香飘飘的业务多元化也是一个愚蠢的错误，更何况香飘飘那时只是一个小企业，居然还要分兵作战，市场受蚕食是一定的。
企业家一定要谦虚、谦虚、再谦虚，特别是事业初成的企业家更要保持清醒的头脑。特劳特在第18条商规——“成功法则”中也谈到，成功会导致自大，自大会导致失败。中国有很多企业，特别是民营企业，开拓能力非常强，能想出很多新东西，做产品也很有创意，但是为什么到后来往往做不大、做不长？在蒋建琪看来，关键原因跟香飘飘一样，小获成功后开始骄傲自大，觉得自己手里有钱又有人，开始铺摊子，上项目，搞多元化。初获成功的阶段也是最危险的阶段，几千万、几个亿的企业都属于初获成功的企业，此时一定不能被胜利冲昏头脑，离真正的成功还远着呢。
定位反击战
面对优乐美一路攻城拔寨，市场份额节节上升，香飘飘坐不住了，公司高层整天开会。怎么应对竞争呢？除了增加广告、增加销售人员、增加铺货之外，似乎也想不出什么招了。香飘飘的广告片越拍越优美，成本越来越高。公司想过请刘若英代言（她的外号叫“奶茶”），可惜被拒绝了。在此期间，香飘飘还找到当时红极一时的网络歌手香香，跑到云南香格里拉拍了一个画面清纯的MV，歌中大唱特唱“清晨问候的目光，午后慵懒的想象，年轻守护的脸庞香飘飘……香飘飘，我盼望，空气中弥漫香香的味道”，算是对优乐美文艺路线的一次小小回击。然而，这些举措都没能改变局面。
2009年，香飘飘找到了特劳特战略定位咨询公司，请他们为企业把脉、会诊，做出了几项核心决策：
第一，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务，聚焦奶茶。这项决策，说起来容易，做起来真难！年糕项目已经投下了三千万，而且销售情况很好。和奋力搏杀的奶茶不同，方便年糕在市场上没有竞争对手，前景一片光明，能下狠心关掉吗？三千万对于香飘飘可不是一笔小数目。但最终，蒋建琪还是痛下决心关掉了年糕项目，卖掉了设备。毕竟，销售额只有一两个亿的小企业，同时运作两个品牌不现实。两家奶茶店也转手了。房地产项目正常结束后，也不再涉足。其实，直到今天，谈到方便年糕和奶茶店，蒋建琪仍然认为当初的眼光还是很准的，这两个项目都很有潜力。但是，为了聚焦，必须做出痛苦的舍弃。市场上总是有很多良机，作为初创企业，只能牢牢抓住其中一个。而在奶茶领域，也要进一步聚焦，减少品种。聚焦不仅仅是为了集中精力，也是为了统一企业的文化、使命、愿景，统一员工的认识。
第二，为香飘飘定位，向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的企业这一关键信息。在蒋建琪看来，虽然当时每年在广告上投入好几千万，但效果不大，因为广告自说自话，没有以竞争为导向。特劳特公司为香飘飘设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”蒋建琪认为，新的广告词非常有冲击力，因为顾客购买商品，总是存在“羊群效应”，跟风购买别人都在买的，以减少消费时的不安全感。
第三，在2010年原材料价格上涨时，香飘飘率先决定提价。奶茶是小食品，提价也就提几毛钱。在竞争白热化的情况下，提价似乎是自杀之举。但香飘飘的逻辑是，一个行业要健康发展，一定要有利润空间，涨价之后有了利润空间，就会吸引更多竞争者进入这个行业，大家共同把市场做大，对行业健康有利。如果大家都采用低价格过度竞争，难免会有企业弄虚作假，最终毁了整个行业。当时，香飘飘还评估了竞争对手的可能反应——要么跟着涨价，要么维持现价——并对这两种可能做了相应的预案准备。万万没想到的是，对手竟然不涨反降。喜之郎为什么这么做？为了借机扩大市场份额。然而，货架上香飘飘比优乐美贵几毛钱的局面，恰恰说明了二者之间领导品牌与跟随品牌的关系。（不妨设想一下：对于那些要把对方“捧在自己手心”的年轻人来说，货架上有两个奶茶品牌，一个略贵，一个略便宜，他们会为对方买哪一个？）不少经销商在优乐美降价之后大喜过望，囤了很多优乐美，结果发现销量并没有如愿增长，多余的货只能堆在仓库里，造成了库存积压、窜货、过期等一系列后续问题。
定位理论在香飘飘展现出了威力。香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯，2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天的12亿杯，广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……而优乐美从此再也没能有所进展，市场份额逐渐萎缩，双方的差距逐步拉大。
对于这一场惊心动魄的攻防战，蒋建琪有很多领悟：
第一，2010年香飘飘涨价是对的，是合理的。作为一个细分品类的领导者，应该为整个品类的健康发展做贡献，即便有所牺牲，面临压力，也要勇于承担责任。
第二，很多企业面临竞争时会自觉不自觉地卷入价格战。为什么会有价格战？根源在于没有鲜明的品牌定位，产品高度同质化，只能打价格战。实际上，很多产品要做到显著差异化确实很难，毕竟大部分产品都不是高科技产品，即使有所创新，对手也能马上复制。所以，最好的差异化就是品牌差异化，也就是定位。没有好的定位，企业就只能拼价格，价格越来越低，质量越来越差，整个行业都在苦苦挣扎，企业没有利润，员工没有体面的收入，消费者没有可信赖的产品，恶性循环由此形成。如果企业有好的定位，就能获得高销量、高利润，就能有资金投入下一步的研发、升级和改进，引导整个行业走向良性循环。
第三，特劳特的第13条商规是“牺牲法则”。香飘飘砍掉这么多项目，确实需要很大的决心和勇气，更何况这些项目都挣钱，特别是奶茶连锁店很有前景。但是，特劳特在牺牲法则中指出，有所舍才能有所得。蒋建琪认为，大舍大得，小舍小得，不舍不得。企业要是什么都舍不得，最终结果就是什么都得不到。每一个项目都停留在小规模水平，竞争力不强，利润率不高，一旦遇到专业品牌进攻，就会迅速亏损直至消亡。要想真正成就一个品牌，就要挡得住诱惑、耐得住寂寞，在企业初创和发展阶段坚持专业化道路，开发一个产品，建立一个品牌，在打造品牌的过程中积累人才、积累资本、积累资源、积累知识，最终把企业打造成能够复制品牌的平台，到那个时候再来谈多元化。宝洁就是一个经典的例子。如今，宝洁是全球最大的日用品公司之一，旗下拥有众多知名品牌，然而当初起步的时候，它只做肥皂，而且一做就是几十年，积累了深厚的功底，这才有了后来的多元化经营。
香飘飘现在的资金实力更加雄厚了，也有更多的投资项目找上门来，比如前两年非常热门的光伏产业。但是蒋建琪完全不为所动，再有前景的项目也不接，专心致志，只做杯装奶茶。
优乐美的警示
喜之郎是一家非常值得尊敬的企业，每次出手都很专业，在果冻、海苔领域的后发制人令人眼前一亮，却在奶茶项目上失了手。站在管理研究的角度看，喜之郎犯了哪些错误呢？
蒋建琪认为，除了最初把喜之郎品牌沿用于奶茶这个巨大的错误之外，喜之郎犯的最大错误就是，用同一个团队同时经营果冻和奶茶两个产品。香飘飘的团队只有奶茶一个产品，于是把所有精力都放在了奶茶上，奶茶做不好，是要饿肚子的。而喜之郎的团队既要考虑果冻，又要考虑奶茶，当奶茶不好做时，很容易就退回到果冻上。如果喜之郎当初采用事业部制，各做各的，也许胜算会更大些。
推出袋装奶茶，也许是喜之郎犯的另一个错误。袋装奶茶其实是香约奶茶首先推出的，喜之郎后来跟进。袋装奶茶比杯装奶茶运输更方便，单价也更低（几毛钱一袋），听起来是个很有吸引力的产品。但是，几毛钱的袋装奶茶，同样也使用主品牌的名称，严重拉低了品类的价值（杯装奶茶在超市里卖3～5块钱）。本来杯装奶茶主要针对的是大中学生、刚入职的白领这个年龄层，几毛钱的袋装奶茶一下子把目标消费者拉低到了小学生这个年龄层，实际上也就拉低了喜之郎杯装奶茶的价格心理底线。
特劳特公司总经理邓德隆也认为，首先，优乐美的品牌名称本身就比香飘飘吃亏。优、乐、美这三个字单独看起来都很优美，但合在一起，缺乏独特性，难以激发消费者的心智。香飘飘的名字看似有点土，却和娃哈哈一样，非常容易打入消费者心智。类似地，喜之郎是一个绝佳的品牌名，而美好时光则不够理想。
其次，优乐美不应该降价。降价是饮鸩止渴，短期内经销商进货增加了，但实际上货架上的价格对比进一步证明了香飘飘的领导地位。而且，降价压缩了产品利润，导致品牌缺乏后劲。相反，香飘飘则是在2010年提价之后再次提价，有了利润，企业才会更多地投资未来，品牌才能良性发展下去。
企业只有有了明确的战略，才能有精力去解决其他管理问题，如内部运营、人才培养等。
最后，优乐美犯的最大错误是，没有及时发展自己的定位。当初香飘飘做到一两个亿时，以这样的规模其实是无法承担行业领导者角色的，但那时优乐美没有给自己及时定位。从当时耗资巨大的周杰伦系列广告来看，虽然“捧在手心”的情感诉求有一定的合理性，但这一系列广告传递的信息模糊不清，错失了定位良机。（蒋建琪对优乐美的广告创意也不以为然，认为选择周杰伦是非常正确的，但是广告内容太过文艺，销售效果不佳）虽然优乐美的广告投放量是香飘飘的三倍以上，但广告效果大打折扣。而当香飘飘完全站稳脚跟之后，优乐美应该像百事可乐对阵可口可乐一样，发展出和香飘飘完全不同的定位，各据一方，在各自的定位领域发展。这样的话，优乐美就不会陷入后来的价格战了。两个品牌若能阴阳互补，整个杯装奶茶品类也会更加健康地成长。
并非尾声
杯装奶茶大战基本停息，行业座次已经排定。各种迹象显示，喜之郎默认了败局，对优乐美的投入开始减少。这反而让蒋建琪有了更大的烦恼，十分担心优乐美不再投入，渐渐淡出。在他看来，一个品类只有大家一起做，才会热闹，才能做大。比如，加多宝和王老吉从去年开始展开广告大战，但一个不可否认的事实是，双方销售额都上升了，因此这绝不是此长彼消的零和游戏。他还举例说，做保健酒的劲牌公司，甚至借钱给竞争对手，为的就是大家一起来做保健酒，以免整个行业逐渐被消费者边缘化。
在这方面，露露和椰树是前车之鉴。这两个企业，产品很好，领导地位也确保了，但是双双停滞不前，因为整个品类做不大了。为此，香飘飘已经开始调整广告策略，淡化领导者角色，广告词从原来纯粹的竞争导向、打压竞争对手，换成了“好味道，当然受欢迎”、“香飘飘奶茶，好喝！”等，把广告诉求点转到了“奶茶好喝”上，目的是想让更多消费者接受“奶茶好喝”的信息，推动品类做大。
从某种意义上说，可口可乐很好地解决了这个问题。饮料最基本的功能是解渴，对消费者来说，纯净水、矿泉水明明是更好的选择，但可口可乐成功说服了消费者购买添加了糖浆和咖啡因的水。加多宝也是这样，它把原来一个地方的偏门药饮变成了红遍全国的普适性饮料。如何把杯装奶茶这个品类做大到上百亿规模，是香飘飘今后面临的考验。（还记得文章开头提到，蒋建琪最初是为了开发一个冬天能卖的产品，才偶然进入了奶茶领域吗？而对于杯装奶茶而言，夏天也是一个超级淡季。香飘飘正在努力尝试让消费者习惯于夏天也购买杯装奶茶。这也是做大整个品类的一部分）
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从2004年的灵机一动开发出香飘飘奶茶到现在，蒋建琪的公司从一个年收入三千万的地方小企业迅速成长为年营业额二十四亿的全国知名企业，击退了规模十几倍于自己的对手。总结成功经验，蒋建琪认为，说到底，战略（也就是定位）最重要。战略是路线，是方向，如果没有当初的及时收缩、聚焦定位，香飘飘也许早就成了一家所谓的集团公司，把精力分散到各种有利可图的项目上，最终走向平庸。企业只有有了明确的战略，才能有精力去解决其他管理问题，如内部运营、人才培养等。事实上，有了战略定位带来的丰厚成果，现在香飘飘才有能力从日本聘请顾问，来工厂贯彻丰田的精益生产体系，进一步提高生产质量；聘请韩国柳韩-金佰利公司的前CEO文国现，来工厂实施“新范式管理”；以及通过种种措施，进一步夯实管理基础，系统提升企业管理水平。