欧洲企业人力资源管理与开发的理论与实践*，本文主要内容关键词为：欧洲论文,人力资源管理论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、欧洲企业人力资源管理理论概要
人力资源管理的理论起源于美国，而欧洲人对反映美国价值体系的人力资源管理理论与方法是否适合欧洲大陆的问题却从未停止过讨论，文化差异使相当多的管理者不能接受美国的人力资源管理理论与方法。因此，欧洲对人力资源管理的理论研究从一开始就充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，并一直力求基于已有的社会基础谋求人力资源管理与企业战略的结合，从而提出了区别于美国、日本和其他国家的独特模式。
研究表明，欧洲的人力资源管理模式和美国模式的最大区别在于，欧洲模式很大程度上受到来自社会和政府方面的影响。这里介绍一种在欧洲被较广泛接受的模式。
该人力资源管理模式把人力资源战略严格地作为公司战略的一部分。首先，它是一个二维空间模型，故尚不能明确显示各因素间的相互影响和作用。其次，公司战略和人力资源的战略与实践处在一个包含民族文化、法律、组织、教育等诸多要素的外部环境之中，而企业组织的人力资源战略和实践又反过来作用于外部环境并成为其中的一部分。该模式把外部环境和人力资源战略、相应的组织战略紧密地结合在一起。其独特的意义在于：①欧洲人力资源管理人员的自主性受到限制，同时通过人力资源管理的外部环境因素进行阐述，从而使得该模式的价值超出了所列举因素的本身。②将人力资源管理和实际的经济运行环境联系了起来（详见下表）。
欧洲共同体的发展和欧洲统一市场的建立在某种程度上推动了当前欧洲人力资源管理的研究，并使之更富现实意义和时代紧迫性。实践与理论发展的相互促进是显而易见的。
在研究中遇到的首要问题是如何把经济实力参差不齐的欧洲各国视为一体。因此，本文在认同欧洲各国人力资源管理之共性的同时，又将较具有代表性的若干国家分为三类，即拉丁语系国家（指法国、西班牙、意大利等国）、中欧国家（指德国、瑞士等国）和北欧日耳曼国家（尤指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国），每一类国家之间都有一定的相似之处。这也是欧洲学者们较为偏爱的分类方法。各个国家和各类国家之间既相似又确实相异的复杂特性，正是欧洲企业人力资源管理理论和实践的明显特征。
二、欧洲企业人力资源管理与开发的特点
欧洲模式的人力资源管理与开发具有以下四个特点：
第一，所谓欧洲模式的人力资源管理正处于发展阶段，只在某一些特定情况下才具有完整的意义。这是由于欧洲的人力资源管理始终存在着两种倾向：一方面，显然存在着必须在一国的文化、历史、法律、制度和工会、组织结构等特定条件下才能充分理解和解释的国别差异；另一方面，欧洲企业所实行的人力资源管理又明显与美国的人力资源管理大相径庭。
第二，欧洲的人力资源管理与日益扩展并深入到欧洲各国的联合思想紧密相关。欧洲统一大市场的建立，既以市场规模扩大、组织结构转变、贸易壁垒消除、竞争加剧等变化中的外部环境间接影响着欧洲的人力资源管理，又提出了在人力资源自由流动的条件下应该如何有效招聘、管理和留住人才的问题，使人们不得不考虑欧洲联合带来的影响。
第三，欧洲人力资源管理体现了多元和包容的思想，但在此基础上尚未进一步发展。在各国间存在广泛差异的现实中，理解和深化欧洲模式的人力资源管理必须通过足够的多元和包容方法来处理，现有的文献已体现出这一点。但是，目前人们对各国差异的理解还只停留在承认其存在性的基础上，而尚无能力对欧洲模式给出明确的定义。
第四，欧洲人力资源管理蕴含了社会平衡理论和社会伙伴的思想，这和整个欧洲的传统观念有关。社会平衡在现实经济生活中体现在人们力求多实现一点社会公正和社会公平，以及通过国家调节来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的社会紧张关系。其行动方向，一方面是雇主同雇员的关系，欧洲各国在理论上强调他们应当彼此成为社会伙伴，在实践中则体现为一系列具体措施，如“集体协议”、“职工参与”、“参股”和“利润共享”等；另一方面，是处于不同社会、经济地位的“强者”和“弱者”之间的关系，欧洲各国采取扶持“弱者”的政策，主要是提供各种各样的社会援助即社会安全保障，其中，社会保险是最重要、最核心的部分。
三、欧洲企业人力资源管理实践
本文从招聘、培训、工资福利和劳资关系等方面对欧洲企业人力资源管理实践进行讨论。
1.招聘 欧洲企业的招聘实践在很大程度上受到法律环境的影响。一方面，法律对有关招聘的方方面面都有规定，包括政府职业介绍所、临时工作、合同、工作时间、非工作时间、雇佣终止、机会均等与歧视问题等等，企业必须严格执行。另一方面；法律的有关规定直接影响雇主在招聘问题上的战略与决策，因为人们总是愿意选择那些有关法律对自己有利的实践方式。
欧洲企业的招聘渠道主要来自企业内部和外部。内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。一项研究结果表明，2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国，有半数以上的企业先让员工任办事员（部分作为学徒工），再设立“人才库”，然后依此为大多数新职位提供合适人选。西班牙企业中66%的专业人员是从雇员中招聘的；瑞典也是如此。
外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源是劳动力市场。外部招聘主要通过下面几种途径：①国家雇佣办公室；②报刊广告；③聘请招聘顾问；④招聘中学和大学毕业生。
在对雇员的挑选上，除了参考申请表和推荐信以外，欧洲企业愈来愈注重心理学的应用，这一方面是因为一些新的心理测试工具不断问世，另一方面则表明，面谈等程序在人员选择过程中发挥的作用越来越重要。
2.培训和人力资源开发 欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为：对工人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的发展潜力。欧洲企业在审视自身的职业教育和培训体系时都很注意参照德国企业的做法，其具体实践一般包括以下三个方面：
第一，学徒制和初级职业培训。德国法律规定，凡接受9～10年义务教育后开始进入职业生活但年龄未满18岁的青年必须上职业学校。职业学校绝大多数实行双轨制，即学生在职业学校一般每周只听课8～10小时，学习理论知识；其余大部分时间则在企业，当学徒工，并领取报酬。类似的规定在欧洲其他国家也非常普遍。
第二，再培训和再教育。欧洲各国都相当重视已进入职业工作的成人教育和再培训。再培训和再教育的目的是扩大和更新他们的知识，以适应不断变化着的工作和生活的需要。再教育是成人教育的重要组成部分，以自愿学习团体和民间组织的高校和函授学校为主要形式。在欧洲，有18%的蓝领工人、37%的白领职员和45%的专门人员加入了再教育和再培训的行列。
第三，职业教育和培训的补贴、资助和费用。对于那些在培训方面有着优良传统的国家来说，并不需强制要求就可保证企业充分参与培训活动，如德国。但在有些国家，政府对企业的职业培训不能进行直接的干预，因而往往通过法律规定企业必须拨出一定经费用于培训，以保证企业实行最低限度的培训计划，如法国。有时，政府也通过补贴和资助的方式鼓励企业组织培训。
欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。由于欧洲企业的组织结构正发生着本质性的转变，一些大公司的下属部门正发展成为以整个欧洲为活动范围、所在行业的独立经营者，这种转变自然要求经理人员由原来仅拥有专业知识的专家发展成为更全面的经理人才。利用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班已成为管理培训和开发的主要方式。
近年来，知识型、服务型和高科技型的企业在欧盟的地位得到加强，这类企业生产和管理系统复杂程度的提高要求雇员不仅要更新本职的技能，还需扩展个性和与人沟通的能力，学习并按公司文化行事的压力也愈来愈大。然而，欧洲企业的培训活动很多不能完成或效果不佳，主要是由下面一些原因造成的：①大部分企业缺乏可操作的培训与开发方法；②对培训的结果缺乏必要的评估手段；③存在不成熟的看法，认为正式的脱产培训是最好的培训方式，因而忽略了经验学习的重要性及有效性。
3.工资福利 欧洲各国在支付工资的模式和实践上各不相同，但同其他地区相比，劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化。除了少数国家以外，欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资制定的主要特征，这在管理层至操作工人的各层次都可得到体现。但是，近十年来北欧国家和英国的工资谈判都逐步趋向公司和工厂一级。芬兰、德国和挪威等国由于实行顾问和联合决策协议制度，所以除中心谈判协议外，还通过局部的谈判来解决工资问题。英国工资谈判非中心化的主要原因则是为了获得对谈判结果的最佳控制。
与欧洲各国工资谈判结构分散化趋势相对应的是工资政策向更灵活的方向发展，在实践中表现为浮动工资在报酬中的比重上升以及多种其他形式的工资、福利措施的应用。浮动工资的采用与劳动力是否短缺有着直接的关系。以葡萄牙和爱尔兰两国情况为例。葡萄牙劳动力市场供给不足，浮动工资就成为招聘和吸引人才的重要手段；而爱尔兰的高出生率、高失业率以及相对较高的毕业生比率则使得劳动力市场在供给方面的压力比其他国家要小得多，于是政府就在一项规定中把工资增长的幅度限制在3%以内，以适应国内劳动力市场饱和的状况。
也有一部分欧洲企业实行非货币津贴，即指除正式薪资外还提供不收租金的房屋或汽车使用等额外的福利，但不如增加浮动工资那样为人们所热衷。尤其在法国，两种方式的使用、普及程度差异显著，反映出法国人“偏爱”现金的传统。
欧洲许多国家还采取利润分享制度，根据公司利润情况阶段性地给雇员发奖金。利润分享一方面使得雇员对雇主的关键决策多了一份参与、责任和影响，另一方面将雇员与私营企业的经济实力拴在一起。有调查表明，这种做法确实能改善劳资双方的分配形式；德国则在管理层实行这一机制，这可能和德国长期让经理人员参与财务的传统有关。法、德是两个广泛采用利润分享制度的国家。
在个人奖励和集体奖励两种机制的选择上，德国和荷兰以个人奖励机制为主，而瑞典以外的斯堪的纳维亚国家和英国则更多地使用集体奖励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。导致有些国家放弃个人奖金机制的原因是：①个人奖金和计件工资鼓励员工重数量甚于重质量，不利于保证质量；②监督人员通常把较难的工作分配给技能较高的工人，而计件工资制度却无法使这些工人享受熟练技能带来的好处，导致技能熟练反而不利的反常现象发生；③这种机制不鼓励开拓精神，并常伴随着官僚主义的盛行。但是，那些放弃个人奖励机制而转向用团队精神激励的企业则发现，若缺乏必要的辅助手段，如不注意培育良好的企业文化，那么集体奖励机制也是不行的。
在可变工资的实践中，与绩效相关的工资制度实施最为广泛，欧洲各国把它看作薪金改革迈向公平的希望所在——从参考主观、强调年资的一般性标准迈向公正的、以个人成绩为基础的奖励机制。绝大部分欧洲国家已将这种形式的工资用于经理和专业技术人员，只有德国企业还不大愿意全面推行绩效工资，而只是较多地用之于其他人员。葡萄牙是这种工资形式的拥护者，且不论员工的类别，这再一次验证了葡萄牙国内招工困难对工资支付方式的影响。
4.劳资关系 欧洲各国普遍承认工会，尤其象瑞典、德国这样的国家。最初欧共体六个缔约国在雇佣关系的认识上，就充分肯定了工会在工商业立法中的重要角色，随后在欧共体逐渐壮大的过程中工会的角色逐渐演化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会）的一个组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅在企业中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会角色。现在只有极少数的欧洲人会认为雇主和工会间存在着对立关系。
欧洲的“社会伙伴”观念和渊源已久的立法传统使企业更加重视人力资源管理、组织文化和雇员参与管理。欧洲各国企业广泛实行交流，有些国家甚至通过法律规定在该国经营的所有公司必须对雇员公开信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到交流的目的。
从方式上讲，一般包括口头交流和书面交流。当前，一方面权限的分散强化了管理者和雇员间面对面交流的必要性，另一方面个人电脑和“电子邮件”等新技术的采用则使管理者可以通过给所有雇员寄去个性化的信件、备忘录、报告和其他信息来加强双方的交流。
雇员参与侧重于邀请雇员发表意见或进行管理参与，又称向上交流。欧洲企业中的雇员参与主要通过三种渠道：①通过一线经理参与管理。90%的欧洲企业把一线经理视为雇员参与的关键渠道。②借助于工会或工厂委员会的集体渠道，这是仅次于一线经理的第二途径（葡萄牙以此为第一渠道）。③定期的劳动者会议。这种形式在各国使用的情况差异较大。例如，德国和法国的法律规定，拥有工厂委员会的企业必须每月召开一次劳动者大会。但是，瑞典和西班牙的企业却较少采用此种方法。
* 本文是国家自然科学基金资助项目，本刊转摘时作了删节。
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