走向领导活动的“自由王国”——李琪教授在中国科学院上海分院的演讲，本文主要内容关键词为：中国科学院论文,自由王国论文,分院论文,上海论文,走向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，我国正在进行着一场中国特色社会主义建设的伟大实践。新的形势与任务要求各级领导者运用科学的领导方法，正确地处理好社会与组织系统中的各种纷繁复杂的关系，富有成效地进行领导活动，以更好地服务于人民群众。为此，新时期的领导者亟须研究和总结现代领导活动的规律，通过对领导活动中种种现象和问题的认识与透析，掌握这一活动的本质特点与内在联系，进而实现从领导活动的“必然王国”走向“自由王国”这一理性的飞跃。从现代领导活动的实际情况来看，一个卓越的领导者必须掌握和驾驭好以下规律：
领导势
一个新时期的领导者仅仅依靠层次优势来实施领导活动是一种片面和无能的表现。关键在于如何有效地发挥好领导势的另外一个层面——人格优势的作用。
一曰领导势。所谓“势”，本意是指以上临下。战国时期法家代表人物慎到和韩非曾经提出过“势治”的治国之道，认为有作为的君主应“抱法处势”，以居高临下的权势和威势来实行其统治。我们所说的“领导势”，与旧时代统治阶级所理解和奉行的“势治”主张有着本质的不同。
领导势有两层涵义：一是指层次优势；二是指人格优势。前者来源于领导职务影响力，后者来源于非领导职务影响力。领导者置身于通过层级节制与权责关系的纵向运行方式所形成的等级结构组织模式中，本身具有法定权威程序的任命和保障，是某一特定的社会群体或行政机构的统率与上峰，必然具有管理上的高层次、高等级的优势。这种层次优势作为领导权的作用显现，是一种客观存在，任何否认或夸大领导势的观点都是不符合领导活动实际的。层次优势是领导势的基础，是保持领导活动有序化运作的一个须臾不可或缺的基本条件。但是，一个新时期的领导者仅仅依靠层次优势来实施领导活动是一种片面和无能的表现。关键在于如何有效地发挥好领导势的另外一个层面——人格优势的作用。人格优势或可称之为优势人格，是指领导者通过自身的高尚品行形成一种人格力量和模范表率的先导作用，以此来引导和影响组织氛围，自然而然地产生一种推动各项工作顺利发展的权威效应。人格优势是领导势的升华，是现代领导者应予以追求和实现的领导活动的高境界。
领导者应力求做到因公用“势”，层次优势与人格优势“双势”并用，并以人格优势为主导。要因“势”利导地发挥群众积极性，共同搞好领导与管理工作，而决不能以势压人，借势欺人，将群众视之为被动应付、无所作为的“势治”对象。能否掌握好“领导势”这一规律，乃是衡量一个领导者素质高低的重要标准。
领导术
绝大多数领导活动的失败与失效，与其说是领导权威的流失或领导能力的弱化，倒不如说是领导术的运用不当或领导模式的错位。
二曰领导术。所谓“术”，即方法手段。自古以来，善于经邦治国的领导者都非常注重领导术的运用。著名的就有：管仲相齐，诸葛治蜀。现代领导活动中主、客观环境及各种要素动态纷呈、复杂多变，领导者必须选择和运用好各种行之有效的方法手段，以保证组织使命的切实完成。方法手段的适合与得当，是领导工作臻于成功的一个重要前提。一般而言，领导术可分为刚性、柔性和综合性三大术类。
第一术类是刚性领导术，比较偏重于结构、等级、制度、控制式的管理。这种领导方法较多地关注制度守恒的效用，强调凭藉正式组织的结构性权威，对员工的行为、工作过程和目标实施情况进行有效的管理与控制；主张以等级链为基础保证管理进程的稳态、有序，认为等级意味着结构，结构意味着有序，有序意味着稳定，而稳定则是领导活动高效化的关键前提。刚性领导术的核心是“制本”（以制度为领导活动的根本），强调以制度化管理作为一切领导行为的作用基础。毋庸置疑，对于我国这样一个有着长期的经验化、人治化管理传统的国度来说，采用“制本”式的领导方法确实是一大进步。但是，如果极端化地强调“制”的因素，而将“人”的因素置于不顾，这就是领导方法论上的一个形而上学的谬误。刚性领导术的缺陷正在于此：在过于突出制度化管理的前提下，拒斥组织内部普通成员的主动精神和创造性活动；以命令服从关系为纽带的纵向领导模式集权过多，弹性不足，运作方式呆板、刚硬；整个领导活动过程充满森冷的“理性管理”色彩，有序、稳定的代价是缺乏活力和创意。
第二术类是柔性领导术，比较偏重于激励、沟通、协调、平衡式的管理，正好构成了刚性领导术的反题。这种领导方法的核心是“人本”（以人为领导活动的根本），在具体运用中较注重组织成员之间形成共识、互信和合作的良好氛围，强调积极地发挥员工的工作热情和自主作用，以各种有益的措施来激发和鼓励组织成员产生积极的心理反应和行为反应，从而使领导者与被领导者在良好的沟通与协调过程中协力同心地完成好工作任务。社会主义中国的领导者在自身实践中所形成的诸如“两参一改三结合”（即干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；技术人员、管理者和工人三结合。）、“思想教育和谈心”、“以人为本”等优良的领导工作原则和方法，是柔性领导术成功运用的范例。但是，柔性领导术亦有其不足之处，即过于强调人性向善的一面，易于忽略员工中亦不乏消极行为的另一面；较多地注重发挥沟通（Communication）与协调（Coordinating）的作用，忽略了制度的功能和正式组织结构的刚性效应；这一方法产生作用的过程往往需要较多的时耗、较长的周期，难以适应某些执行性、指令性和时效性要求较高的管理活动。
第三术类是综合性领导术，其特点是刚柔相兼互补，对任何一种领导方式方法的运用都不搞绝对化，不求最优，但求满意；不求绝对，但求变通；不求单一，但求多元。这一方法具有较强的整合性和权变性。在综合性领导术的具体运用中，应力求做到：多法并举，灵活运用；刚柔相兼，宽猛相济；文武之道，一张一弛。实践已证明，绝大多数领导活动的失败与失效，与其说是领导权威的流失或领导能力的弱化，倒不如说是领导术的运用不当或领导模式的错位。欲使领导活动真正取得功效，就应倡导综合运用各种领导术之长处，真正做到相辅相成，取长补短，从而促进领导活动的优化运行。
领导度
领导者为政既不能过猛过苛，亦不能过松过宽，应做到：行有序，止适度；罚得当，奖如分；引为主，令相辅；授在前，督在后；搞活而不搞乱，放手而不放任，每举一事或每兴一业力求有理有利有节。
三曰领导度。所谓“度”，也就是指事物的一定的界限、分寸和火候，是指事物保持自己的质的稳定性的数量界限。成功的领导者在从事领导活动的过程中，总是力求恰到好处地处理好领导度这一规律性问题。具体地说，领导者为政既不能过猛过苛，亦不能过松过宽，应做到：行有序，止适度；罚得当，奖如分；引为主，令相辅；授在前，督在后；搞而不搞乱，放手而不放任。每举一事或每兴一业力求有理有利有节，防止出现“过犹不及”现象，以实现辩证领导与管理。
必须指出的是，要正确地调控好领导度，就应审慎地研究和掌握好现代领导活动过程中的“适应态”问题。所谓领导活动的适应态，是指领导者在推进领导工作的总过程中应有一个循序渐进、适时盈缩的调适过程，具体表现为：多做调研，不求剧变；保持弹性，留有余地；适时调整，水到渠成。具体地说：
其一，当领导者走上新的岗位“履新”之际，正处于新的领导活动的起始环节，此时不应急于求成，屡出“霹雳动作”。常言道：“新官上任三把火”。其实，应该是“新官上任慢烧火、烧文火”，这就是适应态。毛泽东同志说“没有调查研究就没有发言权”，现代决策科学认为一切决策行为的基础在于充分研析决策的对象与环境，都是针对起始环节的领导行为而言的。一般是八步运作，即：调查研究，理出头绪，理顺关系，周密规划，动员群众，亮出“纲领”，组织实施，监督反馈。这是一个逐步适应、有度有节的渐进过程。表面上是“无为”，实际上是“有为”。
其二，当一个事关部门整体的重大决策作出后，要做好分阶段、分步骤运作的准备，切忌一个方案包揽全部，没有任何应变考虑。合格的领导者在制定决策时通常比较注意多方案配套，即除了制定决策的执行方案以外，还应预制追踪方案，修正方案等敏捷应变的配套方案，使决策活动留有一定余地，保持适度运作状态和适应态调控过程的时序。
其三，当整个部门刚刚全力以赴地完成了改革中或工作中的某项重要任务后，不要迅即又推出新任务，又掀起“新高潮”；切忌好大喜功，新政迭出；以急躁冒进的方式推动事业发展，最终只能是“竭泽而渔”，适得其反。应摈弃这种“毕其功于一役”的做法，注意在新旧任务交替之际做到行止有度，使群众得到适当的休整，以培养组织整体的潜力与活力，避免过度疲惫和躁而无功、劳而无绩的状况。
作为新时期的领导者，务必掌握好领导度这一规律，辩证地处理好自身领导活动中改革的力度、发展的速度和稳定的程度这三方面的关系，以稳步有序的发展取代急于求成式的冒进，以积极调适的领导适应态取代盲目适从的领导紊乱态，以初始阶段的“无为”取代新官上任时“急就章”式的“有为”，从而在适度渐进的领导行为取向下，逐步推进领导活动，逐步地实现决策目标和组织使命。
领导责
职、责、权、利四个方面有分有合、相辅相成、动态平衡，应避免时有所见的那些“职”高“责”轻、“责”大“权”小或“责”轻“利”重、“职”“权”不符等不合理现象。
四曰领导责。所谓“责”，是指领导者的职责。现代公共行政管理学认为，领导职责是指各级领导者在本职工作范围内必须履行的责任，亦即“职务加责任”。从法理意义上来说，领导责属于“义务”这一范畴，领导职务的设立是为了履行好为国家和人民利益服务的公务责任。邓小平同志所说的“领导就是服务”，也正是就领导者的基本涵义而言。领导者的主要职责一般包括规划、决策、执行、组织、配置、协调、监督、控制八项。不同层次的领导者，其领导责履行要求亦相应地有所侧重。
要履行好领导责，必须坚持职、责、权、利一体化的原则。“职责权利”的提法，可谓是耳熟能详，人所共知。但是人们在日常管理工作中提及“职责权利”一词时往往是“一言以蔽之”，笼统概括，不加细究。实际上，无论是从现代管理的实践上来看，还是从现代管理科学的理论上来看，职、责、权、利均具有相对独立的内涵，并各有其相应的作用范围。职，即职务，是领导与管理活动的前提；责，即责任，是领导与管理活动的中心；权，即权力，是领导与管理活动的保证；利，即利益，是领导与管理活动的偿付。
具体而言，某一组织实体及其领导者欲使其内部的某些成员有效地进行领导活动，就必须通过正式组织的任命程序授予这些成员一定的领导职务，这是管理工作中显现一定组织关系存在的标识与前提，也是德国学者马克斯·韦伯所提出的“科层组织模式”及其组织化程度的一种具体体现；必须在明确领导职务的同时，明确规定各层级领导者的相应责任，这是因为履行好“领导责”是现代领导与管理活动的中心，有关任命职务、授予权力、给付利益等其余各方面的配套举措无一不是围绕着履行职责这一中心要求设置的；必须在授职明责之后，给予其相应的权力和利益方面的保证，使其有职有权、有物质基础和保障，从而更好地履行领导职责与组织使命。
职、责、权、利的一体化，要求这四个方面做到有分有合、相辅相成，围绕切实履行“领导责”这一中心要求，努力保持四个方面的动态平衡。应避免领导与管理工作中时有所见的那些“职”高“责”轻、“责”大“权”小或“责”轻“利”重、“职”“权”不符等不合理现象，保证四个方面在有机耦合的基础上形成一个辩证统一、共同作用的连续体。
领导能
五曰领导能。这里泛指领导能力，包括能种（能力的种类）、能级（能力的量级）、能向（能力表现的倾向）等等。主管领导者要有效地发挥好下属各级领导者和自身的“领导能”，就必须合理正确地区分各类能种、能级与能向，努力做到“能”与“位”（工作岗位与职位）之间的优化对应，以提高领导与管理活动的效能。就能种而言，主要有如下几大类型，即：统御型、协调型、创异型、执行型、监督型、反馈型及混合型等。
一是统御型。具有统御型领导能的领导者与管理者的特点是：善于总揽全局，善于把握大政方针及原则方向；擅长于宏观思维及理性决策，决断能力较强；每逢大事必有静气，突兀临之而不惊，无故加之而不怒。其不足之处是易流于主观，喜务虚不喜务实，喜抓大不喜抓小，往往给人以居高临下之感。
二是协调型。这类能种的特点是：善于凝聚群体，团结组织成员；善于协调沟通，做好上行、下行与平行各种组织关系之间的调适，化解内部成员之间的冲突因素；擅长于组织合作，具有较好的人际关系处理技巧。其不足之处是为避剑拔弩张，常求一团和气，和稀泥多而讲原则少，遇事喜褒不喜贬，给人以老好人形象。
三是创异型。所谓“创异”，也就是指富有创新和标新立异的能力。其特点是：善于进行创造性活动，凡事求新求变，不喜墨守成规；善于逆向思维，喜欢吹毛求疵，不喜人云亦云；工作中往往别具一格而独辟蹊径，又常常别出心裁而故作惊人之举。其不足之处是表现欲望强而不顾场合，喜欢争执和“挑剔”，易导致群体内人际关系的紧张。
四是执行型。执行型能种相对于前三种而言，较多地体现在中层和基层的行政领导者身上。其特点是：善于贯彻决策意图，善于迅速地将计划和目标付诸实施；兢兢业业，专司职守，自律性较强，给人以忠诚感和可信任感；以命令服从关系为基准，认真执行上级领导者的指示。其不足之处是过于机械呆板，工作缺乏创意和主动进取精神。
以上四项能力种类各有其所长，亦各有其所短，在管理工作实践中应注意融合各能种的长处，以求相兼互补，相得益彰，综合地、从实际出发地开发和运用领导能，从而使各类能种在相应的岗位上发挥效用。从能级、能向的角度来看，在一般的情况下，能级可分为低能量级、中低能量级、中能量级、中高能量级、高能量级等，能向上则有外向型、强烈外向型、内向型、强烈内向型和内外向混合型等。在能种、能级、能向三者与工作岗位或职位的对应问题上，最关键的是能种必须对“位”。只有能力的种类对“位”了，能力的量级和表现倾向才能得以真正显现。有作为的领导者，应在合理确定人才的能种、能级与能向的基础上，实行有效的能位对应，进而实现“位”得其人，人尽其“能”，使领导活动在“领导能”的积极作用氛围中进入优化的工作状态。
综上所述，现代领导者应从实际出发掌握好领导势、领导术、领导度、领导责和领导能等领导活动规律。领导无“势”，则无从引领；领导无“术”，则无以行事；领导无“度”，则无控无序；领导无“责”，则无以为据；领导无“能”，则无所作为。我们应力求在领导活动中实现“势”、“术”、“度”、“责”、“能”的辩证统一。