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我们身处剧烈的变化中，谁都无法免疫。越来越多企业开始尝试相信小团队；相信网状组织架构更有利于集思广益；相信根据同事的强项，而不是职位名称，做出工作安排；相信通过以小团队的形式进行经营，同事对于业务成功的归属感和使命感会得到大幅提升。通过技术与管理的完美结合，传统的组织结构已经在被颠覆，这样的时代不也很好么？ 重新定义你的人才 有人说，互联网思维的本质，就是人力资本主义。人才被视为组织重要的资本，对于组织而言，除了抢夺优秀的人才，更加重要的是管理人才的能力。在这场“人才经营战”中，组织首先要做的是“重新定义人才”。 传统组织架构改变，新型组织兴起 德勤《2016年全球人力资本趋势》报告发现，现在只有26%的大公司（超过5000人）组织运转完善（即销售、营销、财务、工程、客服等），有82%正在重组，计划重组或者刚刚重组好，以便更快应对客户需求。 公司正拥有更灵活、以客户为中心的组织结构，从传统的、功能型模式向互联化、灵活的团队方向发展。一种新的组织模式正在崛起：企业建立在“团队的网络”基础上，并授权团队完成各项具体业务项目和挑战。 这些网络与运营中心以及信息中心相互协调一致。事实上，在某种程度，企业不再像传统企业，而是更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。这种新的组织结构有广泛的影响，促使企业领导力发展、绩效管理、学习和职业发展去适应这种变化。 HIPO已经过时，所有员工都应被视为“人才” 根据德勤的研究，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。在今天数字化的工作环境下，一个人只要有技能、有激情、能通过网络关系做亟待解决的事情，他的价值可以非常高。在今天的组织中，HIPO（高潜质）的整个想法完全过时了，组织必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。 那么，对于管理者而言，面对新型组织模式，到底该如何定义“人才”？ 很多企业管理者提到“人才”时，并不包括他们所有的员工，这并非个例。事实上，通过拓展人才的定义，企业才能在发展和保留优秀员工中得到优势。 2015年，瀚纳仕针对530位亚洲地区负责人和CEO，对其眼中的“人才”进行调查。在其发布的《为成功结盟？亚洲战略、人才管理和CEO角色》的报告显示，只有57%的人认为人才是指企业的全体员工。另外有23%的人认为人才只是指专业、管理或者领导层的知识型员工。19%的人认为人才仅仅代表那些有潜能走到高级/管理职位的人。 对此，瀚纳仕亚洲区执行总监Christine Wright认为：“如果CEO们用那么局限的概念去定义‘人才’，那么他们将失去宝贵的机会。当组织说到人才、留任、职业发展时，应该拓展自身的眼光。如果员工得到培养、指导和提升技能的机会，不论他们目前在任何职位，都可以被认为是‘人才’。当然有一小部分的员工，由于各种原因，不会长期待在一个企业中。但是大多数的员工都应该被认为是‘人才’并得到在企业中发展和进步的机会。否则，雇主们就会错过几乎一半的员工。” 互联网时代，你还在监管你的“人才”吗？ 最近大热的《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行梳理和总结，认为未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。未来组织最重要的功能是赋能，而不再是管理或激励。 在拉斯洛·博克看来，工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网时代，谷歌扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力。同时，限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度。 在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。员工最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供员工能更高效创造的环境和工具。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。 在德勤的报告中，“基于团队”的新型架构对“人才”具有极大吸引力，并能够大大激发人才的潜能。未来的组织需要促进员工之间的协同，“分布式协调作战”将成为常态。 “给员工自由，发挥全部潜能” 以谷歌为代表的管理方式——“高度自由”的方式，员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——将逐步绝迹。 美国麻省理工大学的理查德·洛克教授发现，谷歌的工作方式在制造业中同样适用。通过比对墨西哥两家耐克T恤衫工厂的情况发现，与对工人严格控制、设定严格规则、明确工作时间和方式的工厂相比，给予工人充分自由的工厂工人的生产效率是其两倍。事实证明，运营方式对业绩提升并无持续可靠的影响，而最为有效的影响是给予员工充分自由度。 如何管理你的“人才”？ 当组织将所有员工视为“人才”，最为挑战的是，伴随着组织架构和人才实践的变化，管理思维也发生了重大改变。 管理者未来要如何管理？“管理者只有一件事可做，就是服务于团队。管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。”如果组织要实现公平最大化，让员工对组织更加信任，管理者必须放弃控制的权力。相反，管理者应该成为促进者和团队领导者，支持团队成员的工作，对团队进行激励，帮助“人才”获得成功。 在新型组织模式下，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。 此外，组织需要为“人才”提供工作之外的学习机会，学习是员工的一项权利，所以公司必须使工作具有丰富的学习体验，让员工能持续进行自我训练和自我教育。此外，帮助员工进行职业生涯规划。与员工进行一对一的对话来探讨他们的职业发展以及职业目标。运用绩效考核、正式及非正式的讨论以及从同事、客户那里得到的反馈，来追踪和评估人才发展的需求。 如何勾勒2016年组织结构变革图 企业管理者常常在思考如何拥有一个完美的组织结构！学者们也还在不断地探究一个完美的职场环境究竟该具备哪些条件和因子。 可是，人力资源管理者在现实中遇到的问题的确远远比理论和想象来得复杂。比如涉及企业文化、涉及具体实施过程中员工如何更灵活而快速地处理问题、如何同时能够处理多个项目等具体问题。 于是，越来越多企业开始尝试从企业组织结构入手，他们开始相信小团队；相信网状组织架构，更有利于快速决策、集思广益；相信网状组织架构，强调同事之间的直接沟通，而不是管理链的建设；相信根据同事的强项，而不是职位名称，做出工作安排；相信通过以小团队的形式进行经营，同事对于业务成功的归属感和使命感会得到大幅提升。 《德勤：2016人力资源十大趋势》、《埃森哲技术展望2016》两份报告中，关于组织设计中，柔性团队和平台经济值得被人力资源者关注。 两份重要报告中关于组织设计变革的共同点 《德勤：2016人力资源十大趋势》的有四个方向和组织设计的内容息息相关，分别是团队崛起、建立职业生涯、数字化人力资源、零工经济。《埃森哲技术展望2016》的核心调查结果呈现出与“以人为本”密切相关的五大趋势中，有两项是关乎组织设计的，包括柔性团队和平台经济。这两份报告中，未来组织结构设计变革的重合点有以下三个方面： 1.扔掉组织结构图，帮助员工建立职业生涯 人们需要知道一个公司是如何组织的，谁来负责，负责什么，去哪里获得信息和决定。但是我们的研究表明，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。我们今天真正需要的是公司的“网络分析”，它能告诉我们谁来提出主张，主张什么，而不管他们在哪里工作。 比如《德勤：2016人力资源十大趋势》中提及一个全新思路：“HIPO（高潜质）的整个想法完全过时了。我们必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。是的，层级依然存在，但是我们可能只需要5个到6个级别，而不是现在的30个到40个极其细密的级别。”
2.重塑团队 公司正拥有更灵活、以客户为中心的组织结构，从传统的、功能型模式向互联化、灵活的团队方向发展。一种新的组织模式正在崛起：企业建立在“团队的网络”基础上，并授权团队完成各项具体业务项目和挑战。 这些网络与运营中心以及信息中心相互协调一致。比如德勤提及，在某种程度，企业不再像传统企业，而是更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。 其实，这也就是埃森哲在最新的报告中提及的：“过去，人们的职业技能、轨迹和目标都相对固定。如今，各种行业的企业都在培养柔性团队，他们能不断适应环境及自我调整，具有较大的灵活性和较强的应变能力。” 3.平台经济 行业领军者已不满足创建新的技术平台，而是打造平台化的新经济模式与战略，推动全球宏观经济再一次的深刻变革。埃森哲对于平台经济的建议是：“未来，无论是顺势而为向平台化转型，还是固守一隅，企业都需要在平台经济中找准合适的战略定位。” 组织设计变革需全盘考虑 其实，通过访谈发现，很多人力资源管理者在组织设计时还存在很多具体的挑战。这就需要管理者在组织设计之初就可以将这些问题都全盘考虑进去。 比如不是每个员工都具备直接面向客户并进行客户服务的能力，企业的员工比如客服代表并没有获得所需要的信息。小米、华为、海尔、阿里巴巴这样的科技企业以及很多咨询公司通常会采用互联式的组织。在这些企业中，员工的能力和素质通常比较高，具备直接服务客户的能力。员工需要有系统的学习和培训，并不具备完全对接客户的能力，更没有具备同客户一同研发和解决问题的能力。 而且，如果企业的最高领导者对于企业内部的信息开放度并不高的话，这种组织设计变革也很难进行。而且在服务客户的过程中，员工常常被推到企业的第一线，直接和客户一同创新问题的解决方案。在创新的过程中，员工和企业所收获的是螺旋式的知识增长，领导者需要能够给员工试错的机会，并为员工的错误承担后果。 最重要的是，权力中心和文化都和之前不一样了。团队中的权力中心不再是之前意义上的。组织层级少了，文化变了。没有按职能和专业划分，而是在组织内部多了一个个像小企业的团队。管理者需要依靠自己的道德权威，而非职位权威进行领导。组织中包括外界环境的真正权力中心发生了变化：那些在社会和组织中建立多项连接，尤其是当这些连接点比较难建立和维系时。 其实，这种新的组织结构有广泛的影响，会促使企业领导力发展、绩效管理、学习和职业发展去适应这种变化。拿员工绩效和薪酬问题来说，一线的员工被置于更有价值的位置上，以客户为导向的服务在难度增加的基础上，并没有获得相应的激励。甚至一线员工对中级管理者的价值和贡献提出质疑；企业采取了团组的方式，在薪酬福利激励上，采取了团队激励的方式，并没有考虑到团队成员所提供的价值差异。 技术与管理要完美结合 随着组织雇员的规模和范围不断扩大，未来组织需要采用更多审慎的方式进行管理。劳动力管理也需要应对认知技术和智能技术兴起带来的一系列挑战，诸如工作职位的消失、工作性质的变化。 既然未来组织设计存在挑战，而且数字世界正在改变人们的工作和生活，这为人力资源管理带来了两大重要挑战：一方面，人力资源管理者如何帮助组织管理者和员工建立“数字化思维”——用数字化的方式管理和引领组织变革？另一方面，人力资源管理者如何彻底变革人力资源管理的流程和系统，并帮助组织采用新型数字化平台、应用软件以及交付方式？德勤给出其中一条建议是：“通过整合设计思维和移动技术，组织可以自行开发客户服务手机移动应用，使得工作更易操作、效率更高、体验更好。” 如何重新构想数字化世界中的人力资源管理者和员工体验？比如创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入员工的日常生活中。这意味着建立一整套易于操作的服务平台，而非简单地替代传统的人力资源管理系统。 其实，技术无论为组织变革带来多大成果，它都需要企业的管理制度和文化做相应配套。拿网状扁平组织架构和小团队来说，通常新同事可能会不了解公司的其他同事，也找不到其他同事的位置。所以小团队的力量只有建立在熟识的基础上，了解每一个人的能力，从而和同事们一起提高工作效率。管理者需要在每一个地方设一些合作伙伴，以便提供支持。企业在人才管理上最终的目的应该是营造平等、公平、权责利相匹配的文化，达到激励员工的目的，促进业务发展。 如何缓解组织设计变革的痛感？ 字幕组的成员为了能够尽早完成视频翻译制作上传的工作，各司其职，翻译、校对、时间轴、压制等各项工作皆有专人负责，并且成员分散各地，跨地域合作。这种工作方式属于典型的社群化组织模式，而社群化的诸多特点能够帮助企业在通往有机式组织转型的过程中缓解痛感。 社群经济下组织设计的新面貌 当代企业的组织模式已经发觉机械式组织的弊端，并逐步向有机式组织转型。有机式组织，即适应性组织，其主要特点包括：多重合作、不断调整的职责、低正规化、非正式的沟通渠道、分权化等。
而这些特点与社群经济的主旨不谋而合，管理学大师亨利·明茨伯格表示，当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时，社区意识就在这个组织扎下了根。社群围绕着共同的目标组织起来，并根据共同制订的流程协调工作。这种组织相信成员在能力上的多样性，也符合组织设计的促进问责制原则，让每个成员有高度的使命感和掌握力。 社群的存在打破了时空、地理上的限制，利用互联网将拥有共同理念和价值观的人们连接起来。 当代的社群模式可谓是一种新潮的乌托邦，但在这种新的形势中，成功的社群有工作目标、成果交付、领导委派、责任承担，以及相应的衡量标准。这些环节和内容并非是束缚，首先这些标准是成员共同认可的规则，其次这些指导性标准能够让成员更加明确各个阶段的要求，朝着正确的方向共同努力。 这些标准的制订实质上是目标管理，而后者是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这种制度下，上下级关系平等，相互尊重与支持，下级因为被授权而自觉、自主和自治地积极工作。 互联网催生了社群经济的蓬勃发展，并衍生出了分享经济、粉丝经济等多种形态的经济模式。社群经济和粉丝经济的一个明显区别是，粉丝存在的根本一定有一个共同的“被粉丝”的对象，该模式的向心性特点突出；而社群成员沟通则是网络式的，群而不党，互相团结但不结党营私。 对于企业而言，社群经济要求能够实现组织自身的社群化，更高效地配置资源。因此，社群中的管理者扮演的不是领袖人物，更应该是担任具有影响力的协调人角色。管理者要分散式参与工作之中，并影响他人积极主动投入工作，以提高团队整体的参与感。 这种管理模式对应了有机式组织的分权化特点，成员之间的沟通也是横向和纵向的多形式合作。管理模式不再是“自上而下”的直线组织形式，而是根据外部环境的变化适应转变的“由外而内”的管理模式。 社群经济的本质渗透着组织设计思维由物化的工程思维向人本主义回归。随着社交网络的快速发展，人们对硬广告的营销模式愈加漠视，转而偏爱有人情味儿的情感营销。社会结构正在“去中心化”，人和人之间的沟通与合作也减少了大量的中间层。 由于没有强势领导角色，人们会承担更多的责任，社群精神带给成员一种归属感，也能将自己更多的天赋和技能投入到社群的利益上，充分利用人才的才智。 社群化组织克服了微观管理与宏观管理所带来的大量上下级矛盾，让个人的需求得到重视并且能够得以实现，从而吸引员工乐于奉献、相互信任。 缓解组织设计流程之痛 社群化是一个动态的过程，会随着企业的发展保留下来。即使新员工加入，他们可以学习到企业的历史、文化、价值观，并且会感受到自己是组织的一部分。新型的组织设计会给企业带来一些痛感，那么如何缓解组织设计变革痛感呢？ 设计环节——社群化能够让成员对各自负责的部分提供设计意见，贡献有实际意义的信息，协同参与组织设计工作。更好地制订流程，也能让所有员工对新的政策有更全面的了解。 反馈环节——组织设计的草稿需要反复修改，由于社群精神，领导者具有的分散式参与属性能够保证反馈建议不是“个人主义”的产物。并且，社群化的沟通模式能够让上下级的信息互动更为准确，也保证反馈环节的效果。 激励环节——在物质激励之外，社群精神能够提供成员充分的信任感与授权，让员工在非物质激励层面上得到满足，比如弹性工作时间、远距离工作方式，而非物质激励的环节通常较为棘手。
执行环节——组织设计成功的关键是执行的效果，有些员工对企业的各种变化都持有抗拒态度，但是社群精神提升了成员的参与度和责任感，让员工认识到在新的变革中自己的需要能够得以实现，因而会提升执行的效果。 社群形成的关键是有共同的目标，而存活的基础是成员的需求能够得到满足。在保证这两项主要条件的基础上，社群化会帮助组织设计登上一个崭新的台阶。 缓解组织设计原则之痛 市场竞争的激烈、技术的更迭、客户行为的转变、分销渠道的改变……企业面临的挑战均不相同，即使是同一个行业的企业，成功的组织设计也没有放之四海皆准的完美定式。据研究报告显示，企业首席执行官的任期平均在五年左右，因此，他们通常仅会负责一次主要的组织变革。更何况，如果第一次组织变革失败了，他们也没有第二次的机会了。虽然没有尽善尽美的组织设计模板，但是组织设计一些关键性原则需要了解。在对全行业的400多家企业进行了深入调研之后，普华永道旗下的思略特咨询团队总结了组织变革成功的基础性十大原则： 原则一：对过去的既往不咎。这个原则能够帮助管理者走出自己的舒适圈，将精力放在未来目标上，不要深陷“解析过去组织设计”的泥潭。 原则二：优先解码关键要素。组织设计涉及决策、规范、激励因素、使命、信息传递、思维、架构、网络各个权变因素，不要想着一口吃个胖子，所有内容都要一并开始改革，管理者要从关键的几个层面（最多不超过5个）进行切入。 原则三：最后而不是最先调整组织架构。组织架构的调整意义重大，如果先从组织架构切入，会让架构的调整成为一个独立的部分，导致整个组织变革无法顺利推动。 原则四：充分利用顶尖人才。人才的重要性不言而喻，但是在组织设计时，企业会忽略这一财富，管理者的个人能力和号召力对组织设计变革成败的影响不可小觑。 原则五：聚焦可控的领域。管理者需要对阻碍组织发展的稀缺因素和限制因素进行罗列，以便执行新的组织设计。 原则六：促进问责制。在新的组织设计中，每个员工需要对自己的事情负责，以免被管得过细，微观管理会产生很多问题。 原则七：不要过分依赖对标案例。管理者不要对行业内的最佳实践盲目依赖，这些实践在不同的组织形态和文化中，作用都不相同。企业要聚焦在组织设计的关键要素上，因地制宜地采用这些内容。 原则八：让组织架构适合企业愿景。为了让信息传递更加顺畅，许多企业向着扁平化的组织架构发展，但是过于扁平化会使少数的领导者去管理大量的员工。企业需要认真思考扁平化的程度，既要让信息传达顺畅，又不会过度增加管理者的工作。 原则九：重视非正式的组织设计元素。组织架构以及信息传递层面属于组织设计的正式元素，而使命、规范、思维、网络这些无形的组成部分也不应该被忽略，这两大部分应该成为有机的整体。 原则十：发挥已有优势的最大影响力。根据企业各个部门目前已有的实践，取其精华，发挥这些优势的最大影响力，宣传并推广到整个企业。 这十项原则作为组织设计的参考指南，可以让每个企业对自己的组织设计有进一步的审视。除了这些原则性的内容，在新的经济环境下，组织设计也有了更为丰富的面貌和方式。组织设计变革会不可避免地带来一些痛感，但是掌握这些基本原则并熟知新的组织理念能够帮助企业缩短“阵痛期”、降低“疼痛感”。 合弄制，组织管理的乌托邦？ 德勤在其报告《2016全球人力资本趋势》中，将组织设计列为未来人力资源管理的头号挑战。其研究发现，超过5000人的大公司中，目前仅26%组织运转完善，有82%正在重组、计划重组或者刚刚完成重组，以便更快应对客户需求。与此相呼应，当今时代呼唤新型的管理模式来与之相适应。 合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式之一。这种全新的管理制度使公司在运转更为高效灵活的同时，还能够缓解首席执行官独自承受的巨大压力。自美国鞋类电商公司Zappos在2013年3月实行此制度以来，合弄制很快在硅谷的创业公司中得到推崇。不过，也有人认为合弄制是一种组织民主化的乌托邦。合弄制到底怎么“合”，怎么“弄”？ 合弄制为何不设主管？ 合弄制英文名称为Holacracy，是一种基于任务目标的管理模式，由软件程序员布莱恩·罗伯森于2007年提出。不同于传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，合弄制把组织权力放置到一套用于实现公司目标的明确流程及结构当中。罗伯森并不把它叫做“管理”，而叫“社会化技术”，管理层不再独有组织决策的权力，因此也就不需要为各层主管设置徒有虚名的头衔，形成一个无头衔而以工作角色相互联系的组织。 事实上，Zappos并不是第一家采用合弄制管理模式的公司，目前在全球已经有300多家营利和非营利组织采用了这一管理模式。作为全新的管理体制，合弄制在具体操作层面有非常详细的要求。据业内人士的归纳总结，合弄制有四大要素： 1.有一部“宪法”，制订游戏规则，规定了权力如何分配； 2.有一种新的方法，用来构建组织，定义人们的角色以及领地中的权力； 3.有一套独特的决策流程，不断更新角色和领地； 4.有一种会议流程，用于团队共享合作，共同完成任务。 传统企业的组织结构如同金字塔，底层是人数庞大的员工，随着权责逐渐增加，人数不断减少，直至顶层的董事长或CEO。但在合弄制公司中，没有传统的管理层，更没有等级分明的上下级关系。合弄制创新性地用“角色”和“圈子”代替具体的职位，正如Zappos首席执行官谢家华所说，实行合弄制即要“干掉老板”，“消灭各种传统的头衔”。 为何要干掉老板？不妨从理解合弄制这种新型的管理思想入手，正如人体由许许多多的细胞构成，细胞聚集会形成组织，很多组织再形成器官，最后形成人的生物体，而人体的心脏、肝脏和肺并不从属于大脑，它们高度自治，但同时又是共同属于人体这个整体。类似地，合弄制下面的圈子并不从属于上面的层级，上个层级是完全为下面层级服务的。整体之间相互协调，大整体完全授权给小整体，这里并不需要传统的首席执行官这样的头衔来实行自上而下的管理。 合弄制到底怎么弄？ 合弄制最核心的一个理念是以工作为本，不管是否以盈利为目的，实行合弄制的组织首先必须是一个“有目的的组织”，在组织中进行的一切工作都是为这个目的服务的，同时组织中的每个人还要判断各项工作是否符合这个目的。
具体来看，在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，而后再根据角色的要求完成具体的工作任务。比如某人在公司担任市场专员的职位，该公司实行合弄制后，他既能够申请承担市场营销推广等相关的任务，同时也可以申请完成其他工作。和传统架构的公司相比，合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。 “圈子”（Circle）是合弄制的另一个特色，相同类型的角色可以组成一个“圈子”。比如公司行政这个圈子，可能包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理和会计等方面的角色。而“链长”（Lead Link）是圈子中的管理人物，仅仅充当组织者的角色，并没有决策权，其唯一的权力是可以在全公司范围内邀请任何人进入自己圈子里填充各个角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其踢出。圈子内的所有成员会定期召开“管治会议”，员工对某个角色提出申请后，会议会根据实际情况经民主投票决定是否要将工作分配给他。每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”，规定每个子圈的任务以及所需的角色，包括指定链长。子圈中还可以再有子圈，每一个圈子都有自己的治理会议，既相互独立又层层嵌套。就如同人体分为器官、组织、细胞那样。 总之，合弄制下的公司正是由无数个圈子构成，圈子里的重大决策，也都由所有成员经民主投票决定。传统组织架构的公司在做决策时可能取决于少数人、甚至是某一个人，但实行合弄制后，公司所有策略必须由集体讨论决定，如同其中文译名“合弄”，Holacracy又被翻译为“全体共治”。合弄制建立之后，相当于确定了组织动态的DNA和发展机制，其核心是不相信精益的设计，而是相信组织会自动生长、试错、修正、壮大，在规则下形成一套自治组织。 合弄制优劣几何？ 在合弄制这种新型管理模式下，组织效率提升、快速响应、管理透明、推动创新和职责分明等是显而易见的优势。公司运行管理中繁冗的授权程序和审批流程都可以省略掉，每个独立的圈子都拥有最终决策权，圈子中的每位成员都能够更多地参与进来，提交创意、付诸实践和承担责任，并在最短的时间内做出响应。同时，这一模式能够极大地减轻管理者的压力，使得组织能够快速决策和行动，管理效率得以大幅度提高。 Evan Williams认为合弄制让他把权力分配给每个人，把他自己从管理者的身份中解放出来，让员工发挥自己的全部潜能。而认可合弄制的员工在这种管理方式下显得悠游自在。一位员工谈及自己认可合弄制最主要的三大方面：首先，圈子中的会议十分高效，半小时之内即可提出和解决十几个工作中的“紧张”问题。其次，他处于多个圈子中，不同的角色能够充分发挥他各方面的技能，这在传统组织的某一职位上是难以实现的。比如他愉快地游走在“设计圈”的“设计师”、“安卓圈”的“安卓开发员”、“成功代码写手圈”的“工程师”、“节点服务圈”的“贡献者”以及“网络客户端圈”的“学徒”这些角色中，他其实拥有多位“上司”，多方位的领导力之下，人与人之间关系更加复杂、密切，比起只拥有一位单一的“管理者”，他在同一时间会受到更多人的关注和支持，成长速度更快。 但是合弄制这种管理模式也并非是完美的。中欧国际工商学院教授杨国安曾指出，合弄制与合伙人制有相似之处，都强调个体能量的发挥，但区别在于：前者适用于公司内部团队管理，后者适用于公司与外部“精英”合作。海尔的掌门人张瑞敏则明确表示，“联合共制”只适用于人数较少的小公司，而且在实际推行过程中，可能产生新的管理问题。 尽管合弄制意欲调动团队中多数人的创造力，但是还是会导致人才与组织之间矛盾的产生，主要体现在角色与圈子的矛盾上。首先，虽然每个“圈子”之间是平等的，但不同的圈子为企业创造的价值不同，并非人人都能进入价值创造最大的“圈子”，这是因为在合弄制中，角色因工作任务事先即被定义好，员工只能被动选择而无法主动改变。其次，因为不同“圈子”创造的价值不同，即便员工的创造力被调动起来，员工价值回报始终处于一种变动状态，很多人就是因为无法面对薪酬升降过于频繁而离开合弄制企业。再次，不同圈子具有不同的文化，当员工胜任诸多角色时，员工如何才能适应不同圈子的文化氛围，势必影响员工在各团队中所承担角色的发挥。 合弄制这样的管理模式因其各种优势和不足，并不一定适合所有的行业和企业。Zappos公司加快向合弄制转型后，谢家华曾声明“自我管理和自我组织并不适合所有人”，如果有员工不认同企业的转型方案，可以提出离职，并给出了公司的补偿方案。此后，大约有210名员工选择离职，约占员工总数的14%，此后离职率甚至继续上升为18%。如此高的离职率，并不是所有的企业都能够承受得住的。 企业如果希望采用这一管理模式，也应具备一些特点，比如以创新为本、允许试错。合弄制注重可行的解决方案，然后以持续改进的方式不断地优化这个方案。事实上，已经有相当多的企业在运用这种管理模式，在国内的互联网公司，如腾讯、阿里巴巴、百度，其组织内部一般由大量的项目团队构成，这些团队通过原型迭代法不停地开发新产品，快速地推向市场并在短期内检验成效；一旦短期内没有成效，就撤销后更换新的项目。这种项目制的管理方式从某种意义上来讲也是合弄制的一种变形。 实行合弄制的案例 Medium是由Twitter的前联合创始人Evan Williams创立的一家基于主题的协作型媒体平台，估值据说达4亿美元，目前也在成功运行合弄制。Memium旗下的设计公司Concept7由22名成员组成，在决定引进合弄制之后，老板要求员工将最近3周的日常工作活动写下来，并列出最重要的任务。基于此，Concept7绘制了最初的“角色”和“圈子”架构，特别反映了当前的情况而非想要的景象。这是为了在人人都具有可操作性的基础上开始实施并为持续改善留存了空间。最后他们基于工作活动的角色群组或者公司大目标下的合作项目，确定了3个圈子。Concept处于合弄制运作的起步阶段，团队对新机制感觉良好。为此，Concept7 Raymond Kiompsma曾热情地分享其团队实行合弄制的经验： 1.外部专家教练理论支持：决定实行合弄制之初，请外部教练来支持是明智的选择，必须让团队的每个成员有机会熟悉组织的新结构，了解规则，并在疑惑的时候得到解答和支持。 2.合弄制之下要随公司需求调整职能。Concept7在实行合弄制大约六周后陷入了低谷，大家的角色和职责也发生了很多变化，有很多疑惑。此时需要的不是一套“以不变应万变”解决方案，而一位随叫随到，能答疑解惑的“合弄制教练”则很有必要。 3.有用的工具助手：Glassfrog是由合弄制创始人开发的在线软件，是实行合弄制的好帮手。 4.确保每位团队成员了解合弄制的基本规则，因为“无规则无游戏”，可以安排跟进会议让大家增进对规则的理解。 5.以会议促进沟通。虽然设定角色和圈子时大家能达成共识，然而具体到每个人，组织变革的意义并不相同，某些人可能游刃有余，另一些人则要艰难应对角色转换，后者可能会在协同会议上消磨时间但不能有效解决问题。所以，合弄制的会议时间不能过长，个别问题还需要其他时间沟通梳理。 6.当一个人处于不同的圈子时，可能会因为时间分配而遗漏某些圈子的决策信息。一个有效的方法就是安排合弄制教练在全天的管治会议结束后，将主要决策概要邮件发送给每个人。
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