识别员工潜质中的成长和阻碍因素，本文主要内容关键词为：潜质论文,因素论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多年以来，全球那些声名显赫的大公司——诸如通用电气、宝洁、英国石油等已经意识到，在识别未来企业的领导人方面投入大量的时间和金钱以确保公司长期处于有利的竞争优势对企业而言至关重要。组织利用一系列测评工具和流程为公司挑选最优秀的毕业生，并且在他们职业生涯的早期观察哪些管理人员拥有长期潜质，可以培养成为公司未来的高管人员。
有些组织将潜质理解为能够在下一个岗位角色上即时做出的绩效表现，而我们将它称之“匹配度”；而有些组织则将潜质看做是潜在的、长期的特质，这些特质需要被识别和培养，以期望为组织的未来提供合适的领导者。
而识别潜质，特别是识别和培养员工的长期潜质是一项赌注很高的游戏。因为你不仅要关注具体的行为细节（例如历史业绩），而且要决定在你的组织中的哪些方面需要投入大量的时间和资源来解决未来的领导者短缺的问题。
无论组织想要评价员工短期的还是长期的潜质，以下三个方面的问题需要特别加以注意：
1、他们是否准备好接受新的岗位。
这些员工是否具有目标岗位所要求的“硬”性条件——知识和技能，而这些硬性条件通过教育、培训及职业生涯经历能够使这些候选人在新的领导岗位上产生高绩效。我们通常将这些硬性条件称之为“简历匹配型”，因为候选人的这些情况通过个人简历和职业发展的历史很容易被评估和考核。
2、他们是否愿意接受新的岗位。候选人是否愿意接受组织赋予的新的岗位？组织是否能够满足该候选人的某些特殊的要求？基于目前商业节奏的不断加快和生活标准的不断提升，人们正逐渐在工作和生活两个方面寻找平衡，而不是单纯追求职业生涯的发展。全面考虑以上因素对企业和个人都非常重要。
3、他们是否能够胜任新的岗位要求。岗位的候选人是否拥有目标岗位所要求的“软”性特质？有些“软”性特质是天生与之俱来的，而有些特质通过职业生涯的不断发展以及专业的辅导培训是可以培养和提升的。而这些更深层次的个性化特质（我们通常称之为素质）才是新的岗位良好绩效的重要保证。
大多企业习惯在第一个问题上大做文章，而在第二个问题上和员工讨价还价。
潜在的成长因素和阻碍因素能够帮助组织解决第三个重要问题，而这一问题也是我们经常忽略的：该员工是否具备潜在的有待提升和发展的相关因素？我们所认为的成长因素是深层次的特质，而这些特质能够影响员工的长期发展。总的说来，成长因素对潜质等式产生的影响力不容忽视。阻碍因素是员工个人或组织内部影响或干扰绩效增长的相关因素，并且相应地会对潜质等式的左半边产生一定的影响。
成长因素：影响员工发展的潜在特质
成长因素与“可训练性”的概念极其相似。这种观点在50年代就已经非常盛行了。在当时被定义为个人学习新技能并灵活加以运用的能力。然而，成长因素远非这么简单，它不仅能够帮助员工个人学习新的工作方式和管理技巧，而且更重要的是，如何在岗位角色变化时灵活加以应对。
那么，如果你的组织在领导力培养上的预算非常有限的话，有哪些可以衡量的特质可以用来帮助企业预测在该方面的投资能够最大限度地获得回报呢？
企业应该考虑到这些问题：
·在个人职业生涯的早期识别领导力潜质，甚至对刚刚走出校门的大学毕业生也如此。成长因素不应用来区分那些有着各种各样的教育背景和职业发展经历的优秀员工。这就意味着我们应该用较为宽泛的概念定义成长因素，使之适用于不同的组织和文化背景。
·在识别更高层级的领导角色方面更加有效。既然未来的领导角色很难被清晰地界定下来（没有人会预测到企业接下来到底需要什么），你应该辨别那些适合不同领导角色的特质。
·领导者中、长期的成长因素很难培养。足够的培养时间和资源总是很难找到，因此企业应该在那些已经具备了一定的知识和目标特质的候选人身上投资。对他们来说，知识和技能的学习并不困难，所以可以更快地利用实践或培训的机会来培养某些特定的能力。
·企业在识别成长因素时应该将一些普遍存在，不足以作为预测潜质的“成长因素”排除在外：
1.目前岗位上的“明星型”员工。该员工或许具备成长的高潜质，然而，在某一特定岗位上表现优秀的人并不一定在相同岗位的两个层级上同样是成功的领导者。最好的销售人员就是个很好的例子，他们经常极其关注他们自己的销售业绩和顾客的满意度。这使他们能够成为最好的销售人员，但他们并不一定是最好的销售经理。经常的情况是，那些销售业绩稍差一点的员工能够在未来成为很好的销售经理，是因为他们在承担销售工作的同时还要不断辅导或培训团队的其他成员，帮助整个团队提升销售业绩。
2.表现出强烈的个人成就欲望。“我想成为公司的首席执行官。”虽然这些话听起来像是未来潜质的最好证明，但也会存在两个问题。第一，这些员工可能会以牺牲整个组织绩效的代价来实现他个人的发展目标。他们或许过多关注个人成长而对其他的因素视而不见；第二，由于他们过于自信而缺少自我批评。与此相对比的是，许多成功的领导者在面对新的晋升机会时可能会再三斟酌，他们会花费一些时间不断反思或评估自己的知识技能和实际经验。经常的情况是他们在一些非常具有挑战的岗位上做出优秀的成绩，但拒绝组织给予的他们认为与他们的能力或背景不相符合的新的领导角色；同时等待适合他们的岗位角色，并在该岗位上有出色表现。他们并未将个人平步青云作为个人发展的首要目标，而是能够理智并客观地对组织给予的新机会加以判断和分析。
为满足以上条件，我们提出以下四项基本特征作为“潜质”的基础，这些特征是组织希望看到的高潜质的典型代表。
1.跨领域思考的能力
国际化思考的能力是逻辑推理能力的广泛运用。该项特质包括信息接收和存储，智商加上将逻辑推理应用到更广泛领域的重要能力，即能够将看似毫无相关的信息有机地联系起来。而这是组织对领导者的战略思考能力的初步体现。虽然较高的智力水平是成长因素的重要条件，然而卓越的智力水平并没有增加多少额外的价值。真正的不同之处在于员工个人能够跳出岗位本身的限制，把岗位本身和岗位之外的其他领域联系起来。组织或许正在寻找那些个人独立贡献者，而这些个人独立贡献者或许正在思考如何提高组织的绩效以及如何使供应商和客户之间的工作流程更加顺畅。你或许观察过身边的许多大学生，他们能够将课堂上所学的知识与外界的某些领域建立一定的联系；或者是某些销售人员从外界获取信息，并用这些观点、事件和趋势来帮助自己提升销售业绩。
核心问题：该员工是否能够摆脱岗位本身的限制，将岗位本身或超出岗位之外的有用信息很好地联系起来？他们是否用一种创新和有效的方式，去思考属于更高岗位应该考虑的问题？他们是否能够将复杂的问题向前推进直至最后落地成为事实？
2、好奇心和优秀的自我学习能力
这种与生俱来的好奇心和自我学习能力以及敢于挑战的行为可以通过改变常规来体现，也可以通过承担不同的富于挑战性的任务来体现，即使这并不代表晋升标准；还可以通过大量广泛的阅读或参加一些特别的课程来体现；可以通过提供促成跨领域思考的信息支持跨领域思考。这种对学习的渴望能够帮助他们承担更大范围的、富于挑战的岗位。可以看出以上这些思维方式和纬度并不一定与大学期间的优秀成绩相关联的。
核心问题：该员工是否展示了较强的好奇心和学习愿望，而这些都是高于岗位本身要求的？该员工是否乐于承担全新的、挑战性的岗位？并且敢于面对风险，能够尝试用不同的方法去解决工作上的困难？
3.社会洞察力和同理心
该项特质是发自内心的一种真实感受，不仅是要理解别人所争执的焦点本身，而且还包括这些问题的“潜台词”和问题前后的逻辑关系，以及他人观点背后的真正原因和期望等。该素质包括能够全面理解他人需求、背景信息和本质特征，同时又强调优秀的影响力及领导力素质，例如团队合作精神，培养他人、激励他人、谈判技巧等等。领导力是要在内心深处影响他人的。切忌不要盲目崇拜那些善于演讲的天才，虽然这种能力能够为他们的职业生涯“添枝加叶”，但从某些角度而言这并不够充分。
核心问题：该员工是否能够仔细聆听他人的观点并澄清问题的关键所在，而并不是对他人或动机妄下结论？该员工是否能够主动去理解他人？该员工是否能够尊重他人，并且能够更多地看到他人的优点和长处，而不是更多地关注别人的缺点和短处？（如果某人经常看到他人的缺点，无论他的看法是否准确，都表明该员工不具备同理心）该员工是否经常提及他人的优点？
4、情感成熟度
对于组织而言，该项特质是所有特质中最难测评的一项。而相对于员工自己而言，或许是最为容易的一项。该项特质倾向于一种平衡，一种情感的恢复力和现实的乐观主义精神，职业发展或个人生活遭受挫折时他们会如何应对。乐观主义精神和高度的情绪稳定性能够使员工很快从挫折中走出，或是从高压的环境下迅速调整自我，并且能够帮助他人保持乐观积极的心态。如果缺乏这种情感成熟度，员工本人就不会将这些困难看做是他们自我发展的一种磨炼，所以即使最优秀的领导力培养计划最终也可能会收效甚微，情感的控制力在测评时需要与员工的年龄相关联：通常情况下，我们期望个人行为模式的成熟度能够随着年龄的增长而增长，而并不要求一位20多岁的员工的情感成熟度与50岁员工处在同一层级上。
核心问题：该员工在困境下是否能够保持情感的稳定性？还是随意将不满的情绪发泄出来导致事情越来越糟？他们是否能够很快从失败中振作起来并且从中学到失败的教训？还是大发脾气责怪他人？他们是否愿意接受他人的批评并且从中学习如何改进和提高？还是面对他人的批评建议拼命反驳使类似的错误重复发生？他们是否关注集体的利益？还是首先坚持个人利益而忽视集体利益？
对于每一项成长因素的相关答案都可以通过询问候选人的直接主管或是从应聘者的推荐人那里得出。普通员工经常是在某一项或两项潜在成长因素上表现较强而缺少其他的成长因素。通常情况下，如果认为某人具备高潜质，我们认为至少要具备其中的三项成长因素并在其他因素上不存在明显的不足。
虽然这些特质相对而言具有一定的延续性，但是他们仍然会随着经验的增长而有所变化。组织对此所采取的措施是鼓励员工提升相关特质。在辅导或管理你的高潜质员工时，你每隔一段时间应该回顾或重新评定这些成长因素。你也可以通过对该候选人进行恰当的轮岗培训，为他们提供相关经验从而更加适合未来岗位的需求。例如将一位管理者从他所熟悉的领域调走让他管理一些与以往不同的业务领域，如开展一项全新的业务或是实施收购和兼并等。这些多样性的业务领域能够为管理者提供全新的挑战，而这些决不是靠个人动力或技术经验就能创造的。这些富于挑战性的角色为管理人员提供了最佳实践，即借助团队的力量而不是只靠管理者本身的努力。对于高潜质员工而言，在他们职业生涯的早期学会这些经验非常重要，以至于当他晋升高管岗位时能够熟练运用这些技巧。
阻碍因素：你自己还是他人（两者兼而有之？）
我们知道，成长因素是正面的、积极的，它能够对个人的领导潜质产生重要的影响。相反，阻碍因素包括员工个人或组织内部干扰绩效增长的其它相关因素，大多数职业发展的阻碍因素包括个人因素和组织因素。
个人因素
一些阻碍因素与个人的某些特质有关，例如：
·目光短浅，过于关注目前的结果或技术专长，希望立竿见影，这是与多角度和广度思维相违背的。
·总是自认为自己比他人聪明，这是与乐于学习相违背的，这种傲慢的思想会阻碍新知识的获得。不能够耐心和正确地聆听他人的思想和见解，而这种表现与同理心是截然相悖的。这种表现使他们看上去缺少涵养或对他人漠不关心。
·缺少自我控制，情绪低落，易怒和自我为中心等等，而这些表现都是情感不成熟的具体表现。
·尽管受到阻碍因素影响的员工具有某些缺点，与其他人相比，这些阻碍因素或许并不是那么显而易见，但这些阻碍因素会影响到个人优势的发挥。相反，太多所谓的“优秀”特质可能会产生不良结果：
情感的控制力在测评时需要与员工的年龄相关联：通常情况下，我们期望个人行为模式的成熟度能够随着年龄的增长而增长，而并不要求一位20多岁的员工的情感成熟度与50岁员工处在同一层级上。
·太过于亲和可能会导致该员工不能勇于面对困难
·太过于强调结果会导致思想缺乏深度以及缺少战略眼光
·太过于强调个人的成就会导致该员工缺少团队合作精神
·太过于聪明和思维活跃会导致该员工很难赢得别人的信任和支持
·太过于关注高标准以及完美化会导致耗时费力、效率低下
·太过于事事个人追求优秀，会忽略别人的成就，使别人笼罩在自己的阴影中，受到冷落。
这些因素阻碍职业生涯的发展是因为这些特质被过度滥用的结果，而即使周围的环境发生了变化，这些因素也很难被摈除；如果没有新的技巧和行为特质及时纠正它们的话，是不可能改掉这些因素的。
组织因素
从某些角度而言，组织也可能成为领导者职业生涯发展的阻碍因素。只要员工顺利达成了绩效目标，组织总是对其缺点视而不见，而不是帮助他们找到改正缺点的办法。然而从长远的角度来看，这些缺点和错误极有可能会卷土重来，变成该员工职业发展的阻碍因素。而此时，该员工已经身居高位，他在理解他人的意见或是通过各种方式影响他人的能力差距会极大地限制该员工领导力的有效发挥。
当然，组织内部存在的许多其他因素同样阻碍员工的职业发展，使他们不能适应新的变革：
放任主义的政策错误：认为当组织帮助员工识别潜质以后就大功告成了，理所当然地认为这些高潜质员工总有一天可以脱颖而出。组织由于未能培养和发展这些员工的潜质反而失去了大量的高潜质员工。
轮岗的错误：组织误以为轮岗制度或将员工派驻海外就能够帮助员工成长，而没有给员工澄清他们轮岗或海外工作的目的以及需要学习和提升的内容，也没有定期总结确保满足他们成长的各种需要。
“一名优秀的经理能够管理一切事情”的错误思想：将优秀的管理者晋升到突破其能力范围的边缘，而没有及时提供相关的支持和监督体系；一旦达不到绩效目标，就责备该管理人员不能适应新的角色。
频繁晋升的错误：组织将高潜质的员工从一个岗位晋升到另一个岗位的速度太快，反而不利于该员工新经验的积累和从失误中不断学习的机会。更糟糕的情况是，在他们的错误显现之前就将他们调整到另一岗位，组织不是采取拯救措施而是允许他们继续按照原来的方式行事。从如何应对挫折并汲取教训的过程中往往能看出真正的潜质人才，这可能是最为浅显易懂的道理了。
最后，有些阻碍因素与组织的具体行为有关。例如，有些组织要求特定类型的沟通方式——如讲究等级分明或是学术气息浓厚，组织气氛过于正式或过于亲和等。具有千差万别的个人风格可能也会成为员工发展的真正障碍。
抵制跨地域调动同样经常被认为是阻碍因素，对此，组织应该谨慎处理。不情愿的调动有可能是暂时的，与其子女的读书、配偶的事业发展或是员工个人的纳税情况有关。如果组织给予足够的支持，以上问题都可以迎刃而解。抵制调动的原因有很多种，这些原因或许并不是真正的原因，或者只是针对某些特定地点存在抵触行为。 抵制跨地域调动还可能是由于组织未能认真考虑调动的必要性以及调动人员和调动地点引起的。例如某些特殊规定——每个月都要去公司总部开会，很容易导致员工对异地调动产生抵触情绪，对巴西的员工来说去参加总部在欧洲的一天的会议要花费该员工三到四天的旅途奔波，企业的高层人员在制定类似的规定时应该考虑这一点。