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做一个大概的比较：
一瓶普通二锅头卖6元左右，厂家毛利润不超过0.6元；一瓶普通的高度茅台酒终端可卖到400元左右，厂家毛利润至少也有240元(高度茅台酒出厂价在300元以上，毛利润可达83％)。以此来算，大概卖60多瓶二锅头才能创造卖一瓶高度茅台带来的销售额；卖400瓶二锅头才能获得卖一瓶茅台酒的利润。
一辆“奥迪A6L3.2FSI”售价60万元左右，一辆吉利自由舰“1.6L精锐舰”售价近6万元，60辆自由舰贡献的销售额才能比得上一辆奥迪A6L，这其中的利润差别之大不言而明。
高端品牌对销售额和利润的贡献由此充满诱惑。
然而，消费水平的金字塔结构，注定了高端之路的艰难：大笔的资金投入冲击企业的现金流，品牌培育短期难有收获，在相对狭小的高端市场空间里来自竞争对手的阻击和围剿也考验着企业的运营能力。
成功的高端品牌带来新的活力
在现实的市场运营中，很多企业是经不住诱惑要进入高一级市场的，动机很明显：高端市场比中低档市场有更高的利润率。2006年的北京国际车展就成为中国汽车自主品牌集中突破低端产品局限的舞台。上汽荣威750、一汽红旗HQ3和东风的自主轿跑车，勾画出了蛰伏多年的中国传统三大汽车集团尝试自主品牌的高端路线。
高端市场也是价格战的避风港。长久的价格战让中国乳品企业的利润空间越发稀薄，于是，众多乳品企业共同瞄准了高端乳品市场这一新的市场空间。蒙牛推出了“特仑苏”，伊利推出了“金典”，光明推出“优倍”，这些高端乳品售价一般在10元/升以上，超过了普通液态奶两倍的价位，其价格空间无疑让这些高端乳品有更大的市场操作空间。一些区域乳品品牌也跃跃欲试。
高端品牌的成功，会给企业带来活力，并带动企业其它产品的销售。从这个角度来说，高端品牌的战略意义更长远。泸州老窖在推出“国窖1573”前，既受到一些来自档次稍低品牌的冲击，又受到茅台、五粮液、酒鬼等高档品牌的压制，为了摆脱这种不利局面，泸州老窖就推出了高档白酒品牌“国窖1573”。也许当时泸州老窖的消费者永远也不会是国窖1573的消费群体，但是，这个高端产品强化了泸州老窖的核心品牌价值，来提高人们对于整个泸州老窖品牌的认识。
这样的事情也在更多的行业更多地上演：家电、手机，数码、服饰、日化、房地产……
进入高端的途径
一个在中低档市场树立了牢固地位的品牌，怎么打造一个高档品牌去高端市场分一杯羹呢？
直截了当地将中低端市场的品牌重新定位于一个更高级的市场，这是一个办法。但这几乎是不可能的，因为中低端品牌缺乏那些与高级品牌联系在一起的特性，如使用者形象、品牌个性和公认的质量，高端市场的消费者们会疑惑这个品牌要跻身高端，它能提供给我们所期待的功能和情感上的好处吗？即使是有着良好声誉的品牌，也会受到这样的怀疑。
一直存活在低级市场拥有低品质形象的品牌，演变为更高品质、更高级市场的品牌，这种成功案例非常少，丰田算是其中之一。丰田公司开始时就是一个低档汽车制造商，为了改变这一形象，丰田公司花了十几年时间，其中包括提升产品性能，并花费了数十亿美元用于广告宣传。
长期以来，二锅头一直是很低档的白酒品牌，而红星集团却推出了售价在250元左右的“青花瓷红星二锅头”，直入高端。在包装上，产品采用了高贵典雅的青花瓷瓶；在品牌传播上，“登长城，吃烤鸭，喝红星二锅头”的宣传把红星二锅头置入京味文化之中，并与高端消费形象的全聚德烤鸭绑捆，算是借力进行了品牌提升。但基于消费者对二锅头早已形成的低档形象认知，高档红星二锅头要获得消费者大面积的认可，仍然任重道远。目前高档红星二锅头也仅局限于小区域范围内少量的销售。
进入高一级市场最简单的一个方法就是创建或收购一个新品牌。
森达集团为进入高档女鞋市场，推出了梵诗蒂娜女鞋，并进行独立的推广，独立的定位，在行销推广时不提及森达这个母品牌。为了进入被宝马、奔驰所垄断的高端市场，本田的管理者认为，本田这一品牌名称是致命障碍，所以他们创建了Acura这一品牌；丰田也学本田的做法推出了凌志。
赋予新产品不同的特点都是很重要的。全兴集团一直是中低档白酒生产者的形象，推出的水井坊定位在比全兴核心品牌产品档次高得多的市场位置上，这是一项极为冒险的决策。由于采取了与现有全兴品牌完全不同的定位及品牌价值，水井坊从广告、包装、名称、外观到感觉也与全兴品牌形成鲜明区别，这些都有助于建立水井坊的不同个性，帮助它在市场中树立起自己的形象。
无论是森达与梵诗蒂娜，凌志与丰田，还是水井坊与全兴，它们并不公开把自己的名字与母公司联系在一起，虽然这一点无须隐瞒，但它们对消费者声明它们自己独立的定位，这种声明使它们获得了消费者新的认知，比消费者是否了解它们与母公司的关系更重要。
来自企业内部的挑战
插足高端，对企业自身来说，是一个极大的挑战。
对生产者来说，其产品要立足高端，生产技术和设计理念必须领先。国产乘用车走向高端，面临的一个瓶颈就是发动机和车型设计。2004年1月1日孙晋邦升任LG电子中国区总裁以后，就大举调整其前任引领LG在中国市场大打价格战的战略，领导LG中国开始向高端转型。LG此次实施高端战略，也是以逐渐放弃其在中低档市场的份额为代价的，除此之外，LG还宣布投入90亿美元巨资用于尖端技术领域的研发。创建一个新的品牌可能是极其昂贵的，尤其是在竞争对手已经建立了很成熟的品牌的情况下。据研究，在美国创立一个名牌需要1亿美元左右，在我国最少需要5000万元，时间至少3年以上。丰田对凌志进行了大量的投资，以帮助它成为竞争者中的一员；四川全兴集团运作水井坊也是投入了大量的资金对这个品牌进行塑造；泸州老窖集团在打造“国窖1573”这个高档白酒品牌时，据白酒界业内人士透露，经过四年的时间，泸州老窖花了7亿元人民币推广费用才取得成功。
运营水平也是对实施高端战略的企业的一个重大考验。一个过去经营不太昂贵的品牌产品企业，是否具备运作一个高级品牌的知识和能力？
在相对陌生的市场作战，往往企业先要交一笔“学费”。为了摆脱中国家电零售业的价格战，2006年9月23日，被国美集团寄予厚望的“高端家电卖场”鹏润电器在北京马甸开业。但在短短4个月里“闪电”般经历了盛装开业、经营惨淡和停业调整种种波折之后，鹏润电器最终不得不重新“回归”到国美门店的大家庭中，变成“国美电器马甸鹏润店”。国美新闻发言人何阳青对此解释，鹏润电器之前的缺陷是，在解决家电连锁差异性的过程中，没有解决差异化经营中的“资源统一性”问题，在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动。显然，国美对高端家电卖场的经营经验不足，甚至有业内人士认为，鹏润电器的运作模式本质上还是国美电器的那一套。
市场常会吞没企业的努力
企业推出高端品牌，许多时候看起来是企业一厢情愿的事情，企业作出种种努力却得不到市场认可，冷淡的市场反应让企业的一切努力化为泡影。
新的高端品牌也会面临着销售障碍。在新生的高端品牌还缺乏知名度的时候，企业必须说服渠道商，让他们相信这个尚未在市场站稳的高端品牌可以存活下去，但渠道商们可以拒绝销售这样的新产品，即使企业可以给渠道商提供丰厚的利润，渠道商们常常不愿搭上自己的资金去冒开拓市场的险。
竞争也会使企业因高端战略而陷入被动之中。联通推出CDMA时，认为CDMA具有辐射小、通讯安全等技术优势，高端用户应该愿意为此买单，因此联通将把CDMA建设成精品网络，为中高端用户服务，并把竞争对手直接指向移动全球通。然而，由于联通CDMA网络铺设范围不及移动，移动的诉求就是“移动信号好，通话顺畅”，以此反击联通的信号覆盖不够。另外，联通在估计用户的真正需求时出现了一定的偏差，高价位的手机和起伏不定的资费，使联通CDMA的发展步履维艰。结果，刚开始时的几个月，CDMA每个月的用户增长在几万户左右，还比不上GSM网一天的增量，照这个速度发展下去，已经被一再调低的700万的用户发展目标将成为一座可望不可及的空中楼阁。面对这种情况，联通不得不对CDMA作了战略调整，从价格上向平民靠近，加快用户发展速度，以摆脱现在的困境。2007年1月，联通再次对外宣布，将向各大手机厂商采购低档CDMA手机200万部。据了解，该批低端手机共有十余款，是专门针对城市低端市场和农村市场定制的，每部零售价仅在400元人民币左右。
抢先一步的高端战略，也会使企业成“先烈”。国美电器董事长黄光裕有一条理念——有30％的把握就行动，这条理念在一定程度上成就了国美电器在家电连锁业的霸主地位，也决定了鹏润电器对家电高端卖场的抢先尝试。鹏润电器的目标客户锁定于对生活品质有较高要求的人群和追求时尚且具有一定消费能力的群体，这也与国美的调查结果一致。然而有行业专家分析认为，目前国内家电零售业的竞争仍跳不出“价格战”怪圈，如果家电卖场经营定位过高，会与市场需求脱节；而讲究服务的“高端卖场”要想真正融入市民生活，或许还需要三至五年的市场培育期。
传统理论认为，新品牌成为名牌的成功率只有5％左右，且需巨额广告费支持。同样，新生的高端品牌中，5％的成功者周围，躺着95％的或伤或死的高端品牌。