流程管理：学校改进的应然追求，本文主要内容关键词为：流程管理论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、现状质疑：学校流程管理相对短缺
流程管理是企业管理的重要方式之一，其目的是在不断得到优化的工作流程中创造更多的效益。随着学校对企业管理经验的不断借鉴，流程管理也逐步进入学校管理者的视野。高质量的学校流程管理系统，以标准化流程来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进，从而最大化地提高工作效率。当工作任务出现时，各岗位人员按照既定的流程进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行全程调控与催促，由此减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。然而从实际情况来看，目前多数学校，尤其是薄弱中小学校的流程管理尚处在相对短缺的状态。主要表现在以下三个方面：
(一)规制构建的缺失
从能够体现学校管理整体思维的载体，即规章制度的构建来看，有些学校的规章制度虽然显得较为齐全——汇编成册、装帧精良，但成册的规制均为组织机构图示、管理人员分工、工作职责表述及相关的奖惩规定表达，没有各项工作甚至是重点工作的流程说明，实质上空洞无物，教师甚至一校之长恐怕都难以卒读。如此的规制，主要被用来当作迎检时的“饰品”或校庆时的“赠物”，言及其他，意义甚微。同时，从能够体现学校阶段管理部署和安排的制度性文件，即学校整体工作计划和部门工作计划来看，大多缺乏具体详实的行事说明(如执行单位、主要负责人、起止时间、具体法式、预期效果、检查反馈等)；即便有说明，也只是具体到月或周的任务内容分列。这样的计划形式，每学年度或每学期循环往复，缺乏新意，形同虚设。再者，有的学校虽然已经考虑设置了工作流程，但其涉及的多为一些简单性事项，如印章的加盖、请假手续的办理、课时调换的审批等，而与学校中心工作呈“正相关”的重大事项(如教育教学常规事务的检查等)，与学校教职工情绪影响呈“直接相关”的重大事项、敏感事项(如大宗物件的采购、“三公”类事务的操作等)，却不见规程。
(二)工作运行的掣肘
从学校工作运行的具体情形来看，无论是校内常规性工作还是外来的临时性工作，多表现为校长或会议的暂时性“指挥”和“调控”，离开了这些，工作的开展往往呈现掣肘性——或者集体行动滞缓，或者出现“梗阻”现象，对于时间和精力都较为有限且需要肩负众多内外事务的校长，无形之中是一种“折磨”。
(三)检查反馈的疲软
从学校工作的检查和反馈，即不断促进工作的良性进展角度来看，一些学校大多只重视检查工作的结果，反馈时也只是说明结果本身，缺乏对背景和原因的解析，不能触动教职工的“神经”。由于工作安排从源头上就存在模糊性，缺少清晰的流程依据，故而也不可能有明确的原因或责任追究以及褒贬机制，长此以往，势必会造成学校工作的拖泥带水甚至疲软无力。
客观地说，任何工作运转都有其内在的“流程”，工作只要开始并至结束，“流程”自在其中。然而，混沌不清的“暗流”之动与序列分明的“明流”之举，其结局可谓大相径庭。不妨选取两个角度视之：比如某校，前任校长在教案检查上采用的是“月集中检查制”，业务领导、教研组长、备课组长某一时间都到现场，整体上看一下教案数量，加盖一个检查专用章，而后适时兑现津贴了事；后任校长制订了“月分级检查制”，月内不同时间，先后由备课组长、教研组长和业务领导分别检查，明确标准，层层把关，促进了教师的工作投入。又如某校，前任校长在评先评优的操作上，尤其是在“上级先进、优秀”的选拔推荐上，采用的是“干部集体研究制”，多是凭感觉、凭印象甚至凭人情斟酌人选，年多日久，教职工意见很大；后任校长则制订了明确的评比程序和参评条件，有序操作，公平公正，教职工的意见日见其少、日见其小。
上述两校并非个例，在一定区域内甚至较为普遍。学校在教育教学、教科研、后勤服务、财物管理、校园文化建设等方面，要么是无合理的程序可循，要么是不按已有的程序行事，要么是在新旧校长更替之时，无原则地否定上任校长或上一批领导的“程序意志”，自己想当然地另来一套；还有的是，当校内已有的程序与上级下发的程序出现矛盾时，不注意找出二者的切合点，随意否定内部固有程序，盲目根据外来程序“临时”行事。凡此种种，虽不能谓之学校管理的“乱象”，但足显其缺少章法，同时，也是学校现行领导力和执行力的弱化表征。
二、理论反思：流程管理当成为学校改进的应然追求
学校改进从整体上可以分为四大范畴：理念范畴(指学校改进过程中的个体及组织观念)、行动范畴(涵盖个体行为、组织行为涉及的个体和组织行为)、关系范畴(涵盖个体行为及组织行为或对象间的关系网络)、模态范畴(涵盖组织环境、组织安排、组织技术、组织制度等)。其中，行动范畴涉及相关主体互相协调的过程和人的行为变化及重塑，是学校改进的重要内容。因此，作为行动性质、操作性质浓厚的流程管理，也当归属到学校改进所需要的直接而重要的因素，成为学校改进的应然追求。主要理由是：
(一)流程管理可促进隐性知识的显性化
迈克尔·波兰尼将知识分为隐性知识和显性知识。通常来说，以书面文字、图表和数学公式加以表述的知识，称为显性知识；在行动中所蕴含的未被表述的知识，称为隐性知识。野中郁次郎认为，隐性知识是高度个人化的知识(包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等)，它深深地根植于行为本身和个体所处的环境中，具有难以规范化的特点，不易传递给他人。与此相反，学校管理若能“流程化”，并能以书面文字或图表方式表达出来，就能使管理者的思维模式、信仰观点和心智模式等显性化，并把相关的意念和要求明确地传达给被管理者，使被管理者知晓何时应该“做什么”乃至“怎么做”，如此也就体现出管理者“领”和“导”的义务和责任，或者说使管理者“领”和“导”的意念和要求更加明晰，使被管理者“有所适从”。
(二)流程管理可提高资源配置的能动性
学校流程管理所涉及的主要资源即人力资源，其配置的合理程度，直接关系到学校人员个体和集体力量的发挥程度。人员的进退、调配、使用等，一直是激励或制约学校发展的难解课题，学校只有在国家和地方政府宏观政策的基础上，努力探索内部用人机制的建设，才可能盘活现有资源，做到物尽其用、人尽其才。在此，流程管理当可为校内人力资源的功用发挥提供操作层面上的支持。只要学校对全面工作有了系统的把握，有了科学的分工，有了严细的职责，有了必备的条件，加之有了流程上的切实安排，“面”上到部门，“点”上到个人，“时”上有先后，各项工作自然会沿着既定的方向前进。由此可以想见，在“工作必须完成好”的目标要求下，只要辅之以和谐的文化氛围，流程上的每个“棋子”不随之而动是不行的——不动就会有人催促其动，不动就会迎来其他“格点”的不满和责罚。
(三)流程管理可提升精细化管理的受控度
精细化管理是现时学校都在追求的一种目标、一种境界乃至一种文化。其实质是要求学校管理者必须不断改变粗放的工作方式，事事力求精细，力求优质，并形成习惯、养成品质，最终成就一种团队精神。但这种习惯和品质并非凭空产生，它首先需要的是一种规范。很大程度上讲，流程管理即是在“立规铸范”。流程的“起止性”，主要决定着工作必须有始有终；流程的“环节性”，主要决定着工作必须人在其位、人尽其责；流程的“可变性”，主要决定着工作必须有适宜的调整，以促进效率的相对提高；流程的“可逆性”，主要决定着工作必须有可以上溯的责权查验，以使业绩长短得到适当的扬抑，进而更好地扬长避短。精细、优质、习惯、品质和规范、流程，是一组有着不同逻辑关系的词汇，其中，“规范”当处在“圆心”位置，“流程”不妨被视为“半径”，“流程”的长短决定着精细化管理的规整程度。
(四)流程管理可快速实现管理复制
流程也是一种制度。制度本身不是目的，关键是要开创具有操作性和效率性、具有人文性和满意感的和谐氛围。因此，环境在变，流程也要变。流程优化和流程再造理论告诉我们，流程管理带有“可复制性”。显然，这里的复制不是一种机械的转移、挪用，而是一种加工、创造，带有“革新性”。学校管理带有周期性，每学期、每学年的工作虽有类似，但毕竟有所不同。因此，学校流程管理，不能因为学期、学年的周期性而循环往复、无所变通，而应有创造性的复制及优化，唯此才可能带来学校的逐步改进。同时，也正因为学校管理带有周期性，故有的流程可以在较短时期内得到革新。可见，流程管理在学校管理中有其更加适宜的土壤。
结合实际来看，有些学校注意科学管理，考虑规范性发展、可持续发展，方向明确，思路清晰，方法得当，即取得了较好的效益。如上海市闸北第八中学校长、成功教育的创立者刘京海认为，学校中重复发生的事几乎占所有事务的80%以上，这些事头绪多、时效强，而且往往由不得在任何一个细节上发生差错。不过，其最重要的特征是“重复”，而凡重复的事就一定有它的内在轨迹，把这些轨迹加以归纳总结，就可得出一般规律。凡事不必每事从头开始，按照总结的规律办事，就省时、省力、效率高。在管理实践中，他坚持“常规性工作靠流程，随机性工作靠思维”的理念，经过长期的研究、实践和积累，建立了一整套学校流程管理的规程。该校设计绘制的学校管理工作流程包括校长室、党支部、工会、教育、教学、科研、总务、校办、人事共九大系列、近百余项常规工作流程图。正是有了这些操作性强的流程图，才使学校日常管理事务在方法、思路和标准上都有了一致性和延续性，即使岗位上发生人员变动，履新人员也能很快上手。现在，画在纸上的流程图已逐渐内化为该校教职工心中的行为准则。可见，流程是“操纵杆”(命令)，也是“指南针”(导引)；是“紧箍咒”(约束)，也是“助推器”(激励)、“定盘星”(衡量、评价、奖惩)，流程管理当成为学校改进的应然追求。作为一种“规范式管理”，流程管理与现时人们倡导的人性化管理、弹性化管理等，是相辅相成的。
三、实践建议：让流程管理成为学校管理的常态
在发展层次上，学校改进可以划分为两个基本阶段：从薄弱走向优质阶段和从优质走向卓越阶段。在不同的阶段，学校改进的侧重点是不同的，需要根据自身发展的实际情况、外部环境、学校领导力与执行力等采取不同的策略。应该说，对于现时仍处在薄弱阶段的多数学校来说，应在改进中实施流程管理，并逐步将其常态化；即使学校处于优质地位，也有对现有“流程”进行改造和优化的必要。具体实施中，必须注意以下主要步骤：
(一)制订流程清单
流程清单像学校的教职工花名册、课程表一样，是管理的基础性文件。制订时，首先可把学校内部工作统筹分类(类和各级子类)，确立主题。比如，可划分的类型有行政管理类、财物管理类、教育教学研究类、后勤服务类；可划分的一级子类为：行政管理类的计划制订流程、总结撰写流程、会议召开流程、重大决策流程、印章使用流程、公车使用流程、来人招待流程、文件处理流程、信息发布流程、来访处理流程、档案归总流程等，财物管理类的基建维修流程、物件采购流程、合同签订流程、货款出入(收支)流程等，教育教学研究类的请假销假流程、常规检查流程、课题申报与审核流程、考试管理流程、教师聘任考核流程、教师职称评审流程、教师评优树先流程以及学生管理的各类程序等，后勤服务类的印刷管理流程、办公设备添置流程、津贴计算及发放流程、师生困难补助办理流程等。其次，是确定流程框架，即进行流程描述(在框架内填充流程相关内容，将具体工作进行细化，落实到相关处室、相关岗位、相关人员身上)。流程描述主要有文字法、表格法和图示法等方法(为了促成流程给人的直观印象，多以图示法来表示)。如考试管理流程，既可以用文字法简单地描述为“命题→审题→印刷→监考→阅卷→评价→归档”，也可以用图示法作出更加具体的描述(如图1，时间、人员、预定目标等元素略)。
“完备性”(即主要环节不缺漏)和“衔接性”(即主要环节无缝隙)无疑是理想流程清单的基础；而建立在现实学校共性基础上的“个性”，却是具体学校流程清单的核心。各个学校内设组织机构的不同和人员结构(科层结构)的不同，自然决定了流程清单的不可随意复制性，尤其是在当前学校规模扩大，管理层级增多，各类内设行政机构、准行政机构(如中小学的年级组、备课组)及各类群团组织机构(如中小学的工会、团委或大队)关系错综的情形下，更需关注学校自身的实际，量身定制校内清单；邯郸学步式的清单定制乃至模板套用，由于缺失自身的“个性语言”，可能会走向初衷的反面。
(二)学习运用流程
流程清单编写成型后，应印成手册，下发每个教职工，以便教职工自行学习对照；同时，将清单绘制成大开式样，在处室办公室和相关办公室里张贴，以便相关人员及时学习对照。另外，还可在周会或月会时集中学习，确保每个人都能充分熟悉、知晓。学习中，需注意分属职责的重点性，按照个人工作部门和所负职责，对关涉自己的流程了然于胸；需注意所处时间的针对性，根据工作进展的时间或时段，对眼前急需的流程描述做更加切实的把握。运用中，需注意考虑如何及时有效地完成自身的“环节任务”，同时又要考虑如何做好与相关环节的无缝对接；既要尽力“孤军奋战”，又要尽量“团结协作”。当然，学校主要领导及流程制订者必要的现场指导也十分重要。
学习运用校内既定的流程清单，可谓是创建学习型校园、高效型校园的务实之举，它与管理密切相关，与工作真切相连，与校园文化的营造也不无关联。《周易》云“以文化人”，流程清单作为一种导引性的“文章”，在“化人”上想必能起到意外之效。着意推进流程的学习与运用，对于打破学校多施之以“管”、少施之以“理”的惰性和低效，有着直接的意义。
(三)维护优化流程
时空的延续、人员的替代、条件的进步以及上级宏观政策、具体条例的出台，都决定着流程可能要在阶段上有所调整，有时还会出现完全改变的情形。但临时性的改变幅度往往不大，对其进行维护和优化(梳理、完善)应为主流，当然，其目的在于不断提升学校管理效益(质量高、成本低、速度快、服务优)和强化人本情怀(有事干、能干事、干好事)。因此，校方对既定的流程进行及时的监控、测评、反思和改进非常必要。其中的要素是：取消不必要的环节和内容，合并必要的环节和内容，将必要的环节按照合理的逻辑重新排序，简化必要的环节中所需要的内容，等等。
流程的维护、优化固然必要，但其意义还不止于维护、优化本身，更在于在相关的过程中，提升校园文化的层次和品位。“以文化人”其实还包含“人”亦可以“化文”之意，也就是说，在运用流程期间，当会发现、质疑流程中存在的问题，从而提出改进建议，促动“文章”趋善趋美——这本身即体现出当今校园急需民主管理、集思广益的“文化味”，唯此才能成就真正的校园管理文化。
总而言之，推进学校流程管理，不仅是现实学校增速提效的内在需要，从某些项目来看，也是现实学校增进公开透明度、有效预防腐败滋生的社会需要。它不是故意要使学校管理走向“繁文缛节”，违背“大道至简”的纲常，而是要通过对常规工作和常规事务的流程化、渐优化，构筑“刚性”与“弹性”结合、“规制”与“人文”融合的领导力和执行力文化。学校应酌情成立校内流程管理领导机构，负责流程机制(宏观配套机制、中观运作机制、微观协调机制)的研究、开发和实施，并尽量运用现代教育技术手段，实现流程管理的信息化和高效化。整体而言，流程管理的重点在领导，难点在执行，着力点在坚持，活力点在务实，增长点在创新。只要发挥好这些“点”上功夫，流程管理当能在预设的轨道上顺利前行。