摘要：县公司管理创新提升工程是推进“三集五大"体系建设，改进县公司管理的重要载体和平台，而同业对标是推进管理创新提升工程开展，量化评价。提升效果的重要手段。文登公司以同业对标为抓手，以指标提升为导向，建立健全同业对标全过程管控机制，开展丰富多彩的"三协同”主题实践活动，统一思想，明确目标，深入分析和梳理各项主要指标变化情况，研究工作对策和改进提高措施，扎实推进问题整改和管理提升工作，切实解决了个别员工认识不到位、管控机制不健全、弱势指标突出、薄弱环节攻克难等问题，实现了公司的可持续发展能力和综合竞争实力的不断増强。
关键词：同业对标；协同；实践；评价
目前县公司同业对标管理的现状：
（一）对标体系繁杂，对口管理部门各自为政，未形成健全统一的管理网络国网系统内相继开展了国网?省?市、县四级同业对标管理，对标体系繁杂，多个单位既牵头工作又配合工作，工作容易重叠?交叉，没有灵活调度?协同性不强，未形成同业对标管理全公司"一盘棋"的协同局面。
（二）指标研究不深入，工作事半功倍、效率不高
个别单位对指标研究不透彻，抓不准各体系指标间的关联关系，找不准推动指标改进的切入点，造成指标攻关没有重心，各家自扫门前雪，目标导向不一致导致改进工作事半功倍。
（三）指标改进工作难度大、部分指标提高见效慢，工作积极性不
高、自动化抄表核算比例、户均容量指数等类似指标需要长期的投入和不间断的管理，但企业又需要人员调动来保持活力，原先相对固定的考核激励政策已经不符合当前专业化管理形势，需要重新建立动态活泛的考核机制，同时辅以专题活动以提高员工重视程度和工作积极性，加强工作的落实与执行。
围绕指标管理的体系建立、责任落实、分析晾晒、重点督办、成效考核五个重点环节，理顺对标管理职责的网络架构，构建协同高效的对标管理常态工作机制；定期开展“晒指标、找差距、健管理”活动、分析指标改进与绩效提升的互动评估、建立指标提升工作月报等“三协同”实践活动，提高对标机制运转效率，保持指标改进工作活力。
（一）建立对标管理常态工作机制
1.建立指标体系，落实管理责任
一是建立内部指标体系。公司整合国网?省?市、县、供电所多套对标体系及管理创新提升工程指标、专业考核重点，分析各体系指标间的关联关系，设置指标择取原则和管理原则，建立科学、合理的内部对标体系。指标择取原则：选取各大体系交叉指标?高权重指标、重点导向指标和公司弱势指标；体系实行动态管理，每季度依据指标横向对标（省市排名、行业最优值比较）和纵向对标（同比、环比变化情况）
结合上级体系变动，及时调整对标方向，滚动修订、发布对标体系。
建立指标管理组织机构。建立了公司一把手任组长，各分管经理任副组长的指标管理领导小组，小组下设对标管理办公室（设在公司办公室），负责指标体系的建立、管理和工作组织。办公室下设生产、营销?财务?人资四个专业工作小组，各小组归口管理内部对标体系相应专业模块的管理和工作组织，指标管理一纵到底，直达供电所。
2.健全对标管理制度，推动工作进展
为保证公司同业对标管理的常态化运转，公司制定了指标“晾晒”制、专题提升制、重点指标督办制、考核制四项制度，按“全面开展同业对标”、“动态比较”“指标与管理兼备”。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆“创特色、讲方法、记成本、重实效'等四项原则来推动指标管理各项工作进展。
（1）建立指标°晾晒°制。一是公司例会晒指标。公司定期组织开展各层级的指标诊断分析，毎周、月工作例会开展指标"晾晒"。周例会晾晒安全、生产、营销专业指标，对异常问题及影响指标提升因素都必须“说清楚，讲明白”，并落实责任人，纳入公司业绩考核；月度例会晾晒指标体系全部指标，进行横向纵向比较，排名落后和提升缓慢的指标责任部室进行专项汇报，建立上下贯通的信息反馈渠道，追踪指标提升进展。二是部室内部晒指标，部室每周召开部门会议晾晒各自承担指标完成情况和改进工作推进情况，并选取关健指标进行分析，为指标专题提升提供依据。
（2）建立指标专题提升制。结合指标诊断分析和上级部署工作重点，每阶段选取几项指标，集中优势资金和力量，开展指标专项提升活动。一是组织弱势专业制定专项办法、召开指标提升专题会议、集中办公等多种方式开展弱势指标攻坚，深层次挖掘关健弱势指标根源，找出病因，摸清病理，驱除病根。二是公司研究决定和专业提请相结合，制定外出对标学习计划。外出学习要开展过程控制登记，找准针对的问题、与标杆单位管理方式、关键流程的差异，并制定下阶段改进措施和手段。学习成效由办公室组织分改进前、后两次进行效果评估，纳入考核
（3）建立重点指标督办制。为配合指标专题提升机制，公司还建立了配套保障的重点指标督办制，有两个要点：一是领导定期过问活动进展，向一把手汇报；责任主体有权调度各参与部门。督导完成指标改进分解任务；指标改进工作任务纳入公司重点工作督办，办公室跟踪监办。二足以专题调研活动作为指标督办的支撑手段，查找管理层、执行层、职责界面、管理流程、投资原因等影响因素，解决源头问题，确保指标晋位升级，并对该类指标达到目标值进行重点奖励。
（4）建立指标考核制。一是制定同业对标考评办法，纳入公司业绩考核。考核分°三步走"指标过程考核?指标提升量化考核及达成目标考核。形成人力资源部一专业管理部门一车间（班组）为链条的业绩考核体系。同时，分解制定各部室考核细则，建立二级考核体系，形成指标考核体系全覆盖，做到指标考核有据可依，奖惩分明，形成考核目标清晰、业绩能力导向明确的对标考核体系。二是实施以目标为导向的考核激励。公司与部室、部室与员工签订责任状，对难以提升指标由公司绩效委员会制定特殊激励政策，对指标提升做出突出贡献的员工，作为公司选拔优秀人才?评选各类先进的首要人选，强调员工对公司的贡献度，激发员工的主观能动性，实现考核的激励作用。
（二）开展。三协同。实践活动，贯穿同业对标管控始终，提高同业对标管理机制的运转效率和全员参与对标的积极性
1.以"晒指标、找差距、促管理。活动营造同业对标争先创优浓厚氛围通过活动实施，各专业分析对标形势?找准定位?明确差距，公司上下统一思想，提高认识，立足实际，转变理念，强化基础?效率和效益，明确了同业对标'全面开展、动态比较、重在过程。持续改进。的工作思路，明确同业对标工作目标，实现各专业熟悉运用同业对标工作机制。
2.以"加强指标管理，全面提升工作绩效"实施方案作为各专业提升的有效举措一是指标管理成效与绩效挂钩。公司研究绩效管理与指标改进的结合点，根据指标改进不同任务量，将指标管理权限分解为主体层?参与层、支撑层三个层级进行绩效评估，加强各单位对指标
管理的重视程度。二是指标管理优劣与薪金挂钩。
3.以提升月报展现指标提升工作动态
为全面协同公活动与方案的实施，展示各专业指标提升工作效能，以指标提升月报为主线，贯穿指标晾晒、提升动态、亮点展示、效能发布、指标办五部分内容，全面展现各专业月度指标提升所采取的工作措施、经验做法及取得效果。
参考文献
[1]张成考，高爱华，21世纪企业管理的新方略——标杆管理[J]，工业技术经济，2002，（5）
[2]编委会，电力企业创一流同业对标与标杆管理达标手册[M]，中国电力科技出版社.2006.9
[3]杨文培，姚任，现代企业管理新方略；标杆管理[J]，煤炭经济研究，2004.8
论文作者:侯艳丽,石高杰,张志远
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第18期
论文发表时间:2017/12/7
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