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选自英国《金融时报》2001年10月29日
管理有创造力的人才始终是一种挑战。然而，在企业界，创造力只是在最近才获得它应得的注意。信息技术的兴起和全球化的出现使人们把注意力集中于对产品和服务的鉴别。尽管人们对于知识的价值已经谈得很多，但经理们却发现你所知道的东西实际上只是问题的一个片断。对不断变化着的信息的较易获得和享用并未使生活变得更为容易、省力，它把大多数企业推进了一个更加合理的竞争场合。公司为保持竞争力必须继续寻找和制订对市场问题的富有创新精神的解决方案。
在经理们想到管理创造力的问题时，往往只考虑如何管理有创造力的人员。当然，管理在个人层次上的创造力是个重要的内容，但是经理们的考虑范围必须拓展到其他方面，才能最大限度地利用其企业的创造性潜能。社会心理学家探讨了创造力各个不同方面的重要性，这些方面不仅包括人，还包括产品、过程和环境。按照他们对这些方面的详细描述，它们不是各自独立的，而是紧密相连的。因此，经理们在激发、调动人们的创造力时不应只想到雇员本身，而必须考虑更多方面。
当经验的价值不大时
从某种意义上说，创造性的产品（这里是指广义的产品，包括新奇而有用的理念或服务）是创造力的精华。不论有关人员或生产过程的创造性如何，企业只能从产品或服务中取得创造力所提供的好处。
然而管理产品却可能是管理有创造力的人才的工作中最重要、最困难的部分。尽管雇员们常为一种新产品贡献血汗、泪水，而经理则必须对究竟是支持还是改变甚至拒绝这种新产品作出艰难费力的抉择。这种涉及究竟是否要将公司各种资源投入该项新产品的判断也可以解释为对于创造者的能力的一次重新审定。
这里的问题在于经理们在对产品理念作出决定时一般都按他们对筹资和资源配置等常规问题作出决定时所用的方式进行。可是，创造力却对决策者提出了一种根本不同的问题。传统的决策分析模型运用很多的历史资料，对于评估各种可供选择的东西是合适的，但往往会扼杀极有价值的创造性想法。
来自美国一家唱片公司的经理为这样一种情况扼腕叹息：新出的唱片集内虽有他那公司的一些最成功的短节目，却没有一张能一炮打响而风行一时。失望的乐队成员被送回排练房去重新排练。当被问及他怎么知道那套唱片不能引起轰动时，那位经理说他当时决定录制那套唱片的基础不是任何玄妙的、神奇的天才，而是他多年积累起来的发现能产生轰动效应的歌曲的经验和这样的认识：一支引起轰动的歌曲是人人一听就会认可的东西。
也许他在多数情况下是对的，而这也许就够了。但是，也可能不够。这里有一个不光彩的事例：德卡唱片公司（Decca Records ）在1964年拒绝了同一个与甲壳虫乐队（The Beattles）签订合同的机会，因为该公司认为吉他音乐已经不再有销路了。德卡不是唯一一家不肯同甲壳虫签约的公司，实际上几乎所有的较大的唱片公司都拒绝了那个乐队，唯独乔治·马丁（George Martin）同甲壳虫乐队签订了合同。 马丁是一家小唱片公司的主管，一个没有经验的制片人。马丁后来也承认：他的决定主要冲着乐队成员和他们的经理人布赖恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）的热忱作出的， 并非出于他对甲壳虫乐队的音乐和销路的信心。
这种现象不是音乐界所独有的。历史上有着不少精明能干的经理和专家同样作出错误结论的事例。西部联盟（Western Union）在1876 年宣称电话有着许多缺点，是毫无价值的。在1977 年， 数码设备公司（Digital Equipment Corporation）的创办人肯·奥尔森（Ken Olsen）断定人们不会想在家里放置电脑。弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶鲁大学读书时， 在一篇论文中概述了后来他据以建立联邦快递公司（Federal Express）的想法，他的老师、一位经济学教授给他批了C，指出他关于一夜之间进行小包裹快递的计划虽然有趣，但在商业上却是不可行的。
关键性的决定
这里的要点是创造性的产品理念不能以经理们作出其他决定时惯用的那些信息化快捷办法来进行判断。好的经理是反应灵敏、可靠而有决断力的。这种类型的行为不断受到奖励和加强。下属人员、董事会成员和股东们都希冀经理的智慧和有经验的领导方式来作出正确而有效的决定。所以，经理们和利益共享者们很难接受涉及创造性产品的决定中的不确定性。
这并不是说经理们不能运用他们的知识和专门技能去分析创造性的建议。相反，若真的那样做，就十分愚蠢了。但是具有创造性的好经理已经懂得要去认识他们所知道的东西和他们认为可能知道的东西。与对一种典型的产品评估相比较，创造性产品要求一种不可知论的态度。产品理念必须进行符合实际的评估，对于它们最终的效用应该设想一种高度的不确定性。经理们必须更愿意容忍伴随着这种不确定性而产生的歧义，决不可落入这样的陷井：假设某种情况过去没有出现过，因而也不能出现于将来。
关于产品的不可知论观点也可以视为一种自我管理的形式。经理们一般都是在建立了作出若干正确决定的成绩记录后才得到它们目前的地位的。经过一段时间后，在决策上的这种自信变成了习惯性的东西。这也就是危险开始露头的时候。
不可知论态度所要求的只是经理们至少应该暂时地推迟作出判断。是否把时间和精力用于充分支持某个反直觉的想法的可能性，导致了与甲壳虫乐队签约和让他们失望离去两种不同的结局。人们很难找到许多例子来说明有创造力的企业家、发明家、科学家等等的想法不曾在开始时被人们说成是疯狂的或不可操作的。经过这些有创见的人的坚韧不拔的努力，才证明那些持不同意见者的批评是错误的。
爱因斯坦说过：“一种想法如果在开始时不是荒诞的，那它就没有希望了。”在遇到创造力的问题时，经理们应该学会如何更多地像物理学家那样思考，而更少地像传统的经理们那样考虑问题。
动机
对创造性性格的早期研究指出：也许有创造力的个人是神经质的或受过社会的或心理的伤害。对这个假设的系统性的检验证明，它是没有事实根据的；有创造力的个人被发现实际上在心理健康和稳定性方面是正常的。原先那个假设可能来自这样的情况：有创造力的个人在专业环境中引发许多反对他们的想法的意见。为应对他们面前的这些障碍，他们常会因受到抨击而灰心丧气。
然而，对有创造力的人的误解也可能与经理们理解动机的方式有关。关于动机的早期行为主义理论提出：人们对奖励的反应是积极的，对惩罚的反应是消极的。这虽然有一定的道理，可是后来的研究却表明动机其实比这复杂得多。
创造力是与动机牢不可分地连结在一起的。在人们从事某项工作但并不指望得到奖励或赞同时，创造力照样出现和发展。相反，他们做那项工作是为了伴随着那种活动的乐趣和成就感。此外，在外部因素加强时，对某一具体工作的创造力（和内在的动机）就会降低。
这就是说，有创造力的人在完成某项工作时，如果从事这项工作的外在因素比内在原因重要，他就会在工作中表现较少的创造性。外在因素促使人们把注意力单纯集中于结果的准确性和连贯性；于是，任务固然是完成了，创造力却受到了阻碍，对这个活动的兴趣也被抑制了。对待有创造力的雇员，经理们应该有办法影响他们的动机。
坚持不懈地创建企业文化
一个办法是不要仅仅以来薪金和提升职务之类的传统的激发动机的手段，来改变企业对职工进行控制的观点，允许有创造力的雇员把注意力集中于工作的内在属性。经理们必须愿意放弃对下属人员的某种控制，允许他们在完成工作时有更高程度的自由，这不仅包括最终的成果，也包括他们用来实现目标的方法。
激发和提高有创造力人员的内在动机的最有效方法，是创建一种创造性文化。这说来容易做来难。首先，不存在创建文化时不会出毛病的方法；企业文化是有机地发展的，受到多种因素的影响，有些影响在经理力所能及的范围之内，有些则不是经理所能控制的。
因此，尽管一些企业频繁地试图改变它们的文化，企业总是得不到确实的结果。而且，如果这样的变革包括同现有文化的彻底脱离，其所需过程可能很长，一般需要几年的努力。
然而，如果经理们切实地进行创造性的文化变革，可以通过多方面的努力取得成果。第一，也许是最直截了当的途径就是进行具体的工作条件的变更，这是引自弗雷德里克·泰勒所提出的“科学管理”理论的观点。
泰勒在20世纪初提出的这个理论认为，工作应该以一种有条不紊的、科学的方式进行设计，以求得最佳成绩。科学家们应该通过严谨的研究确定取得最大效果的条件，比如光线、室内温度和能促进工作者最大效能的工作台，等等。
尽管泰勒的许多观点由于把人视同机器人而遭到抵制，但他的影响仍是不可否认的。有趣的是，他的许多原则现正被用于在创造性行业中构建理想的工作环境。广告公司、咨询公司和研发实验室越来越求助于建筑师和室内设计师，要求帮助建造能促进交流、互动和开放性的工作场所。硅谷的不少公司因其随意、舒适的工作环境而受到称赞。
不能指望政策方针的改变和办公室的设计能直接提高创造力，但它们确实有助于形成一种更为宽松、随便、更少官僚气的环境——有利于企业实现目标和促成内在动机的要素。
经理们也可以通过改进程序来促成创造性文化。在广告公司经理亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）于1941 年提出著名的集体讨论攻关的程序时，他的想法解决了他那一行业对创造力的要求。集体讨论攻关的做法正被用于各种类似的企业（尽管常被不正确地使用），这一事实证明了经理们普遍需要对问题的创造性解决方案，也需要能帮助激发创造性思想的手段。集体讨论攻关不是唯一可用的技术，人们还使用着从各个不同角度而不是固定地从一个方面来思考问题和描述思想的技术。一些企业往往认定一种技术作为它们的主要手段。但是，使用几种技术可能产生更大的价值。有些技术比其他技术需要更长时间，而且对技术的选择可能取决于时间的限制因素。某些技术适用于集体，另有一些技术则是专门为单独工作的人设计的。此外，不同的技术提供不同的好处——某些能更有效地激发彻底的、与众不同的思想，有些能更系统地、更合乎逻辑地将思想过程合并起来。
使用几种不同的技术能加强开发一种更有创造性文化的工作。许多技术能将高度的游戏性质和乐趣纳入其过程。在使用这些技术的公司和班组中工作可能更令人欣喜，感情上更有收获。通过改换技术，工作过程决不会变得单调乏味。
经理们还可以通过一种“真诚的转变”来创建创造性的文化。这里的问题很简单：经理们是否真正相信并重视来自雇员的创造性？一个企业可以采用最有效的创造性过程，精心建造最有创意的工作环境和实施更宽松的企业方针，但是如果高级经理们不相信创造力的价值，它的变革举措仍是注定要失败的。当然，这个任务是以言词来传达的，但是这样的言词必须有热情的支持和表明公司革新诚意的明显行动作为后盾。
创建创造性文化的最重要的一点也许是不能把它视为某种零星的、时有时无的工作。经理们常常宣称创造性只是在需要时才是可取的，而在不需要时它可能妨碍公司的运作。事实上，创造性不是像水龙头那样可以随意开关的。如果创造性只在经理们需要它的那种很少的机会才受到鼓励，那么这样的企业就永远不会成为出现创造力的场所。WW百华