神码不用再担心生存问题——访神州数码董事会主席、CEO郭为，本文主要内容关键词为：神州数码论文,会主席论文,董事论文,担心论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
股改的真正原因是联想控股对神码的发展产生了怀疑
记者：联想发展得非常快，刚刚又进入了世界500强，很是风光。当年你和杨元庆同样都是少帅，你现在会不会觉得很有压力？
郭为：一点儿压力没有是不可能的。就好像大家都是同班同学，你做这个工作，我做那个工作，大家心里会有一种想法，都希望做得更好一些。都是联想的少帅，不能这个少帅起来了、那个少帅趴下了，这不是给柳总丢人吗？我们还是会努力去尽量做好。但更多的，我们还是希望元庆他们做得更好，同时也给我们一些启发和经验，因为毕竟联想的主力都放在那边了。而且我们也会觉得沾光了，也给中国IT产业长了志气。
记者：去年神码的股权发生了变化，联想控股不再是第一大股东，而你个人成为神码的第三大股东，同时还引进了新的投资者。当时，神码的前景并不明朗，为什么要进行股改？这件事情虽然过去了许久，但大家一直都很关心，你现在能透露真正的原因吗？
郭为：我们在2006年圣诞节前向董事会提出这个建议，2007年春节前就决定下来。然后就开始接触投资者，到2007年7月份基本完成，整个过程非常快。
之所以这么快是有两个原因：一是由于神码在战略执行的过程中做得并不是特别好，联想控股从投资人的角度来讲，对我们的发展产生了一些怀疑和担忧，对未来的信心不足。从我们管理团队来讲，我们认为我们选择的战略方向是正确的，战略路径是唯一的。第二个很重要的原因就是联想控股过去几年也挺辛苦的。分拆之后，具体业务都分给我和杨元庆，联想控股其实没有什么资源。经过过去几年的储备，包括人员准备、思想准备、干部队伍的准备，联想控股准备在2007年发力做投资，在这个时候他们也需要回笼一些资金去开展新的业务。这两点正好碰在一起了。
记者：这个股改有两大特点，一是你个人成为公司的大股东，二是引进了专业的投资者。这样的改变你是基于什么样的考虑？未来对公司的发展会有哪些影响？
郭为：如果只是作为职业经理人，其实我是有选择的，我可以在这个企业做下去，也可以换一个别的企业去做。神码分拆出来，经过这几年，已经完成了联想控股交给我的第一步使命。接下来再往下走，我如果存在这样不稳定的因素，必然也会带来业务的下滑。职业经理人和主人还是有很大不同的。
股权变化后影响最大的是，由于我作为主要的管理者持有比较多的股份，管理者的利益和股东的利益也更趋于一致了，这可以增加股东对于经营者的信心，因为我们自己的钱也放在里面了，如果做不好的话，我们自己也会亏，这样就让投资人更放心一些。另外，从治理结构上讲效率会更高一些，而且专业的投资人进来以后，也会对我们未来的整合、并购提供非常有价值的专业化的经验。
中国企业还太小现在更应该考虑发展而不是节流
记者：神码一直说转型IT服务，但一直没有很好的成果，后来说得大家都觉得不信了。前几年，神码仿佛已经被人们所淡忘。神码在2007年完成股权改造，在这一年结束的时候IT服务首次实现赢利，又把投资者的目光吸引回来。你认为神码是不是已经度过了分拆后的第一个阶段？未来的目标是什么？
郭为：从2007年我们开始了新的五年计划，这是一整套新的发展计划。去年的股权改革，是对战略执行很重要的保证。按原来的股权结构，如果管理层发生变化，以前的战略就白制定了。现在，我作为董事会主席、CEO、公司的大股东，就可保证战略不会发生变化，这是非常重要的。
一个企业成功与否，非常重要的一点是保证战略执行的连续性。有很多企业本来有很好的战略，但往往是因为不坚持、不连续，最后没有好的结果。另外，我成为董事会主席之后，在激励政策上也比原来更有效、更直接了。
现在的神码已经进入了高速发展的阶段，也可以称为二次创业。如果说神码前几年是在黑暗中摸索，从2007年以后，我们看到曙光了。
记者：选择做IT服务，你们的竞争对手是IBM、惠普这样的国际巨头。你们现在迫切需要做大，但手里的资金只有一亿美元。这样的竞争，是不是有些悬殊？
郭为：神州数码作为一个中小企业，中小企业在大的跨国公司面前永远都会有资金问题，这都是没办法回避的，这种问题你永远解决不了，我们就是再多十亿美元也没办法跟IBM玩。但我们相信市场上不会只允许有一两家企业，还有很大的机会，而且我们对中国市场和客户充分了解。在与他们的竞争中，我们要学会利用自己的特征去发展。
记者：与IBM、惠普的差距是一个现实，你们现在的规模确实比较小。如果说，过去几年中你们走向IT服务转型的探索，那么，下一步是不是急于把规模做大？你们如何利用自己的特征去发展呢？
郭为：我们现在的规模还很小，在全球来看只算是中小企业。从长远来看，我们是希望分拆回到国内A股上市，相信五年之内是可以完成这个上市的。现在市场整体不景气，收入的压力比较大，但我们要求利润必须保证未来三年内保持20%的增长。
中国的IT服务需求非常复杂，而作为中国公司我们可以提供贴身的服务。比如，我们给金融系统做项目，一开始的时候产品比较便宜。现在在金融行业我们的市场份额越来越大，产品也已经非常适合他们，那么价格也就开始与跨国公司产品的价格接轨。再比如，我们计划未来几年跟国内的大型国企一家一家签战略联盟，不仅给他们提供产品，还要跟他们建立全方位的战略合作关系。只要能把他们服务好，我们就不愁增长，他们的需求非常大。
记者：现在IT行业整体不景气，除了要扩大规模，你们有没有考虑要在节约成本方面做些工作？
郭为：节省成本不是为了省钱而省钱，目的应该是为了提高生产效率。我个人觉得中国的企业还太小，现在更应该考虑的是发展而不是节流。所以我说，搞财务的人不能做公司的CEO，他天天看报表、看数字，要知道报表是看不到商机的。
记者：你们将新五年规划作为神码从联想分拆出来之后的二次创业。五年之后，你希望达到一个什么样的目标呢？
郭为：五年计划完成之后，神码可以算渡过一个生存阶段了。到那个时候，我们可以放下生存问题，把更多的精力放在发展问题上。所以现在我们仍不能掉以轻心，因为一个公司一年利润不超过十亿元的话，随时都会有死的危险，如果行业有一些动荡，一个大浪下来就会死掉。
分拆后的成长过程是学习如何掌握企业的磨炼过程
记者：这几年你很少见记者。听说你的工作依然是非常忙碌，甚至很少休假。这次见到你，感觉你的白发明显多了。现在很多企业家都把自己从日常的管理中解脱出来，你为什么还把自己埋在这些烦琐的事务里？
郭为：作为董事长，我现在依然很忙，说明我们的管理还不到位，还有很多基础工作要做。从我自己来讲，接手神码这一摊子事情以后，老觉得有很多事情没做完，没办法一下子超脱出来。另外一个原因，是因为我太追求完美，老觉得有很多不满意的地方，还有很多需要改善的地方。
记者：你从柳传志身上学到了哪些东西？在管理方面，你觉得自己跟柳传志的差距在哪里？
郭为：跟柳总学的最重要的东西就是做人。差距很大，他是榜样，我们达不到他那样的境界。比如他非常严谨，大事小事都考虑得非常细致。再比如工作的方法论，他有非常好的方法。
记者：八年前你离开柳总后，柳总对你的管理和指导跟以前相比有什么变化？柳总对联想的很多事情还是直接参与，特别是像收购IBMPC。他现在也保持着与杨元庆的频繁沟通，甚至会与联想的CEO保持固定的沟通。柳总对神码的参与还多吗？
郭为：有比较大的变化，就像小孩已经上大学了，当父母的就不能再拿着棒子打他了。可能更多了一些理性的说教、提醒。我自己非常愿意跟他进行思想上的交流，特别是遇到困惑的时候就去跟他聊聊。我会经常打电话约他讨论一些事情。我觉得他更像一个思想的导师，思想的方法、做事的原则方面非常愿意听他讲，但具体业务他不太会参与意见了。
记者：当年，你和杨远庆都被称为“少帅”。现在你已经成为一个企业家，从少帅到企业家，你觉得这些年的历练都有哪些方面的提高？
郭为：柳总是大家公认的中国最好的企业家之一。以前在他的手下工作，他给我们提供舞台，并且把我们推到前台。可能我们对企业做了一些贡献，但和他真是没办法比。
分拆出来这几年成长的过程，其实是磨炼的过程，真正要学会掌握一个企业。以前，我只面对老板一个人，有什么事情说服他就可以去做了，如果做错了在内部批评一下就完了。但现在独立面对资本市场的时候，需要说服很多人，而且这些人不见得真正认可你。如果犯了错误，资本市场的惩罚会非常严重，会对我的信誉度产生怀疑。换句话说，过去在家里跟父母摔摔盘子、瞪瞪眼，过去就过去了，但到了工作单位就不可能那么率性，要使自己成熟起来，不能意气用事。
另外自己和员工的关系也发生了变化，因为我变成了整个公司的最后一道关口，做最后的决定是很难的一件事。作为企业家不仅仅要看利益，还要看社会责任，要兼顾短期利益和长期利益，这些东西对我都是磨炼。有的时候，报告摆在我的桌子上，我真的不敢轻易签字，可能要拖几天甚至十几天才能决定。
记者：柳总在培养接班人方面做了很多，而且会贯穿很长的一段时间。你作为柳总曾经重点培养的接班人，在这方面一定有很多心得。你现在如何选拔、培养人？
郭为：我觉得人才的成长一定是在竞争的环境中，要让他自己在竞争中脱颖而出。另外，领导人都有自己的偏好，但在选人才的时候避免以自己的偏好去衡量。
采访后记：
修正“联想主义”
在记者面前，他低调而沉稳。但在员工面前，他激情且极富感染力。
联想少帅之一的郭为，曾被柳传志比喻为孔雀型的管理者。2000年与联想分拆之后，面对外界，他收起了羽毛，低调而内敛。这正是因为他所领导的神码，羽毛一直没能长得丰满而美丽。特别是在向IT服务转型的过程中，并非一帆风顺。而对内部员工，他则以自己的激情增加他们的信心，使大家在迷茫中一直存有希望。
从联想分拆出来之后，郭为为了鼓励他的团队，立志要打造一个“不叫联想的联想”。而实质上，那时的他并不清楚自己的未来在哪里。拿着老联想的一些边缘业务和麦肯锡的一份报告，郭为决定神码将来做IT服务，但这个词的真正含义没有谁能理解得透，也不知道如何才能实现这个转型，包括决策者郭为。
神码向IT服务的转型并不顺利，在这个过程中神码每年都提出一些战略上的调整，同时还在承受转型中业绩的压力。“有一部电视剧叫《大玉儿》，我对里面一句话印象很深，就是‘形势比人强’。就是形势发展到一定程度后不能以人的意志为转移。所以战略的制定和执行，实际上就是一个不断推移、不断修正的过程。”郭为认为任何一个成功或失败，都有50%的内在因素，也有50%的客观因素。而神码这些年以来就是在实践中不停地试错，然后再修正自己。
在不断地修正战略之后，神码最终明确了全面向IT服务转型的战略目标。这时候他们发现，此时的新神码跟过去的旧联想完全不同，而战略调整的过程，也是神码文化再造的一个过程。旧联想是半军事化的管理，PC的分销业务更强调团队的执行力，是自上而下发出指令，下面的人去执行。而新神码是服务型业务，需要完全不同的文化，高层对底层员工不再是命令，而是提供资源、全面支持。“责任、激情、创新”，神码根据自己的新业务定位，文化也正在远离旧联想。
从联想出来，对郭为最大的挑战首先是感情关。郭为常说一句话：“我不希望这个班子里任何一个人掉队。”这是因为郭为一直有个情结：一是他心里老觉得欠大家的，从联想跟着他被分拆出来的人是因为他才走上一条很艰苦的路。二是他也一直很感激这些人。郭为不希望从联想出来的这个团队中有任何一个人被淘汰，但现实是有些人跟不上公司的发展，整个队伍就不得不停下来。“这几年下来，郭为最大的进步就是可以淘汰人了。”郭为的老搭档、神码总裁林杨评价道。郭为已经可以以更理性的心态去对待神码的未来，而不是纠缠于过去的联想情结当中。
作为柳传志的得意“门徒”，郭为一直把柳总当做偶像，他有很多特点非常像柳传志，也是一个实践型管理者，一面在传承柳传志的一些管理精髓，一面在实践中不断修正出一套适合自己的方法和理论。比如，柳传志最有名的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”，郭为在实践中发现，“搭班子”应该修正为“建班子”，“搭班子”只是一个简单的过程和结果，而建班子需要长期建设过程和长期磨合过程，最关键点是这个班子需要有统一认识的过程。
与柳传志一样，郭为的“胃口”也很大，一边在实践中总结前行，一边也给自己设定了一个极高的目标。郭为虽然没有透露IT服务业务重回A股的细节，但据记者了解，已经成为大股东的郭为给神码回A股上市的业务设定了非常大的一个盘子，而在三到五年内达到这个规模并不是一件容易的事，神码也将为此采取收购与投资等手段。
虽然郭为带着神码已经走出了最初的迷茫，但新的冒险又将带给郭为新的挑战。
郭为简历
1963年出生。1988年中国科技大学管理学硕士毕业后进入联想集团工作，先后担任公关部经理、办公室主任和业务二部总经理。
1991年被任命为联想集团助理总裁，先后主管业务、企划和财务，后成为接班人培养重点培养对象。
1994年任联想集团大亚湾工业投资公司总经理，一年后担任香港联想集团副总经理。
1997年起，被任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。
在联想期间被称为“救火队员”，哪里有工作有需求他就到哪里。
2000年，联想科技、联想系统集成与联想网络公司从联想集团拆分，组成神州数码控股有限公司，并于2001年6月在香港独立上市，郭为任总裁兼首席执行官至今。