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在过去的40年里，组织公平始终是西方企业管理学界研究的一个热点问题。许多欧美学者在相对稳定的组织环境中研究员工感知的公平性。从20世纪90年代起，一些西方学者开始重视企业变革时期组织公平的理论问题（Anthony等，1995；Novelli等，1995；Shapiro和Kirkman，2000）。
美国学者谢皮罗（Debra L.Shapiro）与科克曼（Bradley L.Kirkman）指出，许多欧美学者主要研究企业变革环境中员工感知的组织公平问题，却较少考虑员工预期的不公平感（Shapiro和Kirkman，2000）。管理人员不仅应在企业变革时期充分重视员工感知的公平，而且在实施企业变革之前就应对员工公平感进行评估。因此，谢皮罗与科克曼认为，企业管理学界应加强对员工预期不公平问题的理论研究。
一、企业变革时期员工预期公平感的重要性
随着市场全球化、信息技术的发展，企业之间的竞争日益激烈。在复杂、多变的市场环境中，企业遇到了许多棘手的问题，如竞争对手能很容易地迅速模仿企业的产品和服务，员工流动加快，智力资产变得越来越重要。为了增强企业的竞争实力，适应多变的市场环境，许多企业管理人员加大了变革力度，他们对现有的组织结构、业务流程和企业制度进行了改革。不少管理人员虽然在企业内部积极推行变革措施，但却未能取得理想的效果。美国学者诺维利（Luke Novelli）等人指出，员工抵制企业的变革，是不少企业变革失败的一个重要原因（Novelli等，1995）。
在企业变革时期，企业的组织结构、规章制度、业务流程和资源配置方法都会发生变化（Cobb、Folger和 Wooten，1995），员工面临的不确定因素增加。员工往往会思考企业变革的原因与未来的发展方向，预测企业今后将如何分配工作任务和报酬（管理决策结果），采用哪些标准来评估工作业绩（管理决策程序），管理人员今后如何与自己交往等。换句话说，员工在企业变革时期更可能预测企业今后是否会公平地对待自己，这就是员工预期的公平感。因此，许多欧美学者认为，在企业变革时期，管理人员更应坚持公平原则，增强员工的信任感，减少员工对企业变革的抵制。诺维利曾明确地指出，在企业正式实施改革措施之前，管理人员就应考虑企业改革措施对员工感知公平的影响。否则，管理人员很难顺利地实施改革措施（Novelli等，1995）。
二、员工预期不公平的含义
根据组织公平理论，员工遭受不公平待遇之后会产生不公平感。谢皮罗和科克曼认为，如果员工预期他们今后会遭受不公平的待遇，就会产生不公平感。因此，他们于1999年提出了“员工预期不公平”的概念（Shapiro和Kirkman，2000）。
员工预期公平是一个与“信任感”相似的概念（Shapiro和Kirkman，2000）。美国学者肖（Robert B.Shaw）认为，信任感是指人们相信他们信赖的人会满足自己的期望。员工预期不公平与肖所描述的“有害恐惧感”相仿，是指员工对企业今后可能发生的事件或不确定因素的担忧（Shaw，1997）。如果员工预期自己今后能受到企业公平对待，就可能对企业和管理人员产生信任感；如果员工预期自己今后会遭受不公平的待遇，如降薪、解雇等，就更可能产生不信任感甚至恐惧感。
许多学者的研究结果表明：组织公平包括结果公平（分配公平）、程序公平、交往公平等三部分，它们是预测员工工作满意感、归属感，组织公民行为的重要因素。根据组织公平理论，员工预期公平也可分为以下三部分：
1.预期的结果公平。在早期的公平理论研究中，学术界主要研究结果公平。结果公平是指员工对资源分配结果公平程度的主观判断。员工预期的结果公平是指员工对企业未来资源分配结果公平程度的推测。在企业变革过程中，各项改革措施都会影响企业资源的分配结果。因此，员工会估计企业今后的资源分配的结果情况。员工会格外关心那些与个人利益密切相关的结果，如薪酬、职位、工作岗位和职权等方面的变革。如果员工估计企业今后的资源分配结果会对自己产生不利的影响，那么就会对企业今后的资源分配结果产生预期的不公平感。
2.预期程序公平。20世纪70年代，许多学者意识到，员工不仅关心决策结果的公平性，而且非常重视决策程序的公平性。程序公平是指人们对决策程序与决策方法公平性的主观判断。管理人员实施变革的过程，实际上是执行一系列改革措施的过程（Cobb等，1995）。员工不仅担心企业变革会产生对他们不利的结果，而且还会关心企业变革决策程序的公平性，这就是预期程序公平。西方学者的大量实证研究结果表明，与结果公平和交往公平相比，员工感知中的程序公平主要影响员工对企业的态度。因此，谢皮罗与科克曼推测，员工预期程序公平主要会影响员工对未来制度的态度（Shapiro和Kirkman，2000）。如果员工对将要实施的企业变革措施感到不满和怀疑，那么很可能就不愿意参与企业变革，抵制管理人员实施变革的各项措施。
3.预期交往公平。1986年，贝斯（Robert J.Bies）和莫格（J.S.Moag）提出了交往公平的概念。他们认为，人们不但重视分配结果与分配过程的公平问题，而且还十分关注他人对待自己的态度与方式。员工预期交往公平是指员工对未来管理人员与自己交往的态度和方式是否公平的推测。在企业变革过程中，管理人员对维护组织公平负有重要的责任。当企业的制度与运作方式发生变化时，员工会更依赖管理人员来解决问题、处理纠纷。如果员工认为，管理人员在未来的决策中不会关心自己的利益，或尊重自己的感受与意见，那么就可能不愿对管理人员提出变革建议，并且不愿申诉自己认为不公平的事情。在这种情况下，员工不仅不会向管理人员反映自己的真实意见与创造性建议，而且可能会抵制企业的变革措施。
三、员工预期不公平的负面影响
谢皮罗与科克曼提出员工预期不公平模型（参见图1），并认为员工以往的不公平感会影响他们预期公平，员工的预期不公平又会加剧他们实际经历的不公平感，三者之间会形成恶性循环（Shapiro和Kirkman，2000）。这是因为员工所经历的负面感觉会给他们留下深刻的印象。在企业变革时期，员工常会回忆自己以前所遭遇的不公平经历，更容易形成预期不公平感。如果管理人员不能有效地解决员工的预期不公平感，那么员工会产生现实的不公平感，并且会做出有损企业利益的行为。
图1 员工预期不公平的影响
1.员工更可能产生不公平感。根据社会心理学研究成果，人们以往的经历会影响他们目前的态度和看法，进而影响他们今后的态度和行为。人们通常存在“证实倾向”，即人们往往会证实自己的期望。除非发现明确、客观的证据，否定他们的期望，否则人们通常不会否定自己原先的期望。1998年，美国学者戴维德森（Martin Davidson）与弗里德曼（Raymond A.Friedman）在实证研究中发现，与白人相比较，黑人从前经历的不公平感更强烈，预期的不公平程度更高，对他人更不信任，并且提出了“持续不公平感”概念。他们认为，遭受过不公平待遇的员工更可能产生持续的不公平感，认为企业目前的政策也是不公平的，并有更强烈的预期不公平。即使管理人员向他们详细解释企业的政策，也未必能够减轻他们的不公平感。
2.员工更可能产生多类不公平感。1990年，美国学者林德（E.Allen Lind）等人采用实验法，研究程序公平对人们感知公平的影响。林德等人告诉第一组实验对象，决策者会考虑他们对工作目标的看法，而告诉第二组实验对象，决策者不会考虑他们的意见。与第一组实验对象相比，第二组实验对象对决策程序公平的评分较低（Lind、Kanfer和Early，1999）。在林德等人的实验中，第一组实验对象知道他们能够影响决策者分配工作任务，因此预期比较公平的决策结果。谢皮罗和科克曼认为，林德等人的实验结果也表明，人们预期的某类不公平性（如不公平的工作任务或其他不公平的结果）会影响他们对其他种类公平（如程序公平）的看法（Shapiro和Kirkman，2000）。
3.员工更可能产生负面态度和行为。员工预期不公平是一种负面期望，将对他们的工作态度和行为产生一系列的负面影响。员工对企业变革的担忧或“有害的恐惧感”会降低员工的工作效率和工作满意感，损害他们的身心健康，增强离职意向。如果员工担忧企业的变革会使他们遭受不公平的待遇，那么就会抵制企业的变革措施。1999年，谢皮罗与科克曼对两家被《财富》杂志评为全球500强的公司生产第一线的员工进行了一次调查。他们发现，员工预期结果不公平会加大他们对自我管理团队的抵制，减少员工的组织公民行为，削弱员工对企业的归属感，增强他们的离职意向（Shapiro和Kirkman，1999）。美国学者科伯（Anthony T.Cobb）等人也认为，如果员工遭受过管理人员无礼的指责，他们今后在与管理人员的交往过程中就可能产生恐惧感，不愿向管理人员反映情况，不愿对他们所经历的不公平事件进行申诉（Cobb等，1995）。
4.企业更可能变成自我拆台的组织。员工预期不公平不仅会对员工个人的工作态度和行为产生负面影响，而且会逐渐侵蚀企业的核心信念。如果大多数员工认为，企业的变革会损害他们的利益，那么他们就可能会逐渐改变自己对企业价值观的看法。许多欧美学者的研究结果表明，员工的负面工作态度和消极工作行为会影响团队其他成员的态度和行为。如果一些员工认为，其他员工会采用欺骗方式，抵制企业的变革，他们也就有可能欺骗管理人员（Shapiro等，1995）。如果一些员工发现，企业容忍其他员工旷工（Markham和Mckec，1995；Mathieu和Kohler，1990）和迟到（Blau，1995），那么他们很可能模仿这些行为；如果广大员工认为他们今后会遭受企业不公平的待遇，那么，他们就可能采用有损企业利益的行为，而且这种行为会逐渐发展成为团队成员的普遍行为。
四、员工预期不公平模型的理论价值
谢皮罗和科克曼提出的员工预期不公平模型，从以下几方面深化了组织公平理论。
1.强调员工预期不公平的重要性。长期以来，组织公平理论研究人员主要探讨了企业应如何增强员工实际感知的公平，却往往忽视员工预期不公平的负面影响。科伯和诺维利等人认为，企业管理人员不仅应重视员工在企业变革时期感知的组织公平性，而且应重视员工预期的公平性（Cobb等，1995；Noveli等，1995）。谢皮罗和科克曼认为，在大多数情况下，员工预期不公平与实际经历的不公平会对他们的工作态度和行为产生相同的负面影响。员工预期不公平会在很大程度上决定他们实际经历的不公平感。因此，学术界应加强员工预期不公平理论研究，以便企业管理人员理解员工在企业变革时期对公平的期望以及对不公平的担忧。
2.明确管理人员的解释对员工感知公平的影响。在组织公平理论研究方面，许多欧美学者的实证研究结果表明，管理人员的解释可减轻员工的不公平感。根据员工预期不公平模型，管理人员为员工提供明确、客观的依据，消除员工的“证实倾向”，才能减少他们的不公平感。如果员工不需要相关的信息，管理人员的解释就不会对他们感知公平产生显著的影响；如果员工需要相关的信息，才会重视信息质量（信息明确性），管理人员的解释才会影响他们感知公平。因此，与遭受轻微不公平待遇的员工相比较，遭受严重不公平性待遇的员工更需要管理人员作出明确的解释。
3.员工信任感与程序公平之间的因果关系。在组织公平实证研究中，许多欧美学者发现，员工对管理人员的信任感与员工感知的程序公平之间存在正相关关系。1996年，美国学者布劳克纳（Joel Brockner）和西戈尔（Phyllis Siegall）指出，信任感是人们的一种期望。人们的期望往往会导致“证实倾向”，员工对管理人员的信任感是他们对管理人员公平行为的一种期望。因此，员工感知的程序公平可能是由他们的信任感决定的。例如，员工信任管理人员，就更可能认为管理人员评估工作业绩的程序是公平的。此外，员工会根据自己以往的经历，形成他们对管理人员公平行为的期望（或员工对管理人员的信任感）。因此，员工对管理人员的信任感可能是由他们对管理人员以往行为公平的看法所决定的。
4.员工发言权在企业管理决策过程中的作用。在程序公平理论研究中，许多欧美学者都强调“发言权”概念。如果员工能在企业管理决策过程中发表自己的意见，那么就可能认为，企业的管理决策程序是公平的。根据员工预期不公平模型，企业是否给予员工发表意见的机会，这会影响他们对管理决策程序公平的期望。员工的期望又会在很大程度上决定他们今后实际经历的公平感。因此，员工的“发言权”对他们感知管理决策程序公平的影响，在很大程度上是由他们对管理决策程序公平的期望所决定的。
五、企业管理工作的启示
在企业变革时期，员工的心理相当复杂。他们会估计企业会采取哪些变革措施，企业的变革会产生哪些结果，管理人员会如何对待他们。因此，管理人员不仅应重视员工实际经历的不公平感，而且应重视员工的预期结果、程序和交往公平。这就要求管理人员做好以下几项工作，尽量减少员工预期不公平。
1.评估员工的预期不公平。在企业变革时期，不少企业管理人员不重视员工的心理状态，不能认真听取员工的意见，也就无法消除员工对企业变革措施的担忧与恐惧。谢皮罗和科克曼认为，在企业变革时期，企业管理人员应积极倾听员工的意见，了解员工对企业变革的要求与忧虑，承认他们忧虑的合理性，以便降低他们的忧虑，提高他们的信心。当管理人员能够主动听取员工的意见，重视他们的期望与忧虑时，员工就会更愿意听取和接受管理人员的解释，降低他们的预期不公平。
2.为员工提供确切的信息。1994年，谢皮罗与巴特纳（E.Holly Buttner）对解释的作用进行了实证研究。他们发现，解释的内容比解释的形式更加重要。与解释者的态度相比，确切的信息更能降低人们的不公平感（Shapiro和Buttner，1994）。在企业变革时期，管理人员的解释可改变员工初步形成的不公平感。然而，如前所述，管理人员的解释往往不能有效地消除员工的“持续不公平感”。这就要求管理人员为员工提供客观、明确的信息，消除员工对企业变革的疑惑，增强他们对企业变革的信念和赢得他们对企业变革的支持。企业可以通过多种渠道向员工传递信息，包括会议、公告栏和内部网等，让员工知道何时、何地、如何进行变革，以及变革对他们可能造成的影响。
3.广泛吸收员工参与企业变革。企业可以在变革项目小组中吸收员工代表，听取他们的合理化建议，将部分决策权赋予员工，并调配一定的资源。许多有关程序公平的研究结果表明，员工参与企业管理决策，会增强他们对企业决策公平的认同。企业必须从变革开始之前就争取员工的积极参与和全力支持。当员工有机会参与企业变革的决策时，即使不能直接影响变革决策的结果，他们也会认为企业将要进行的变革是比较公平的。
4.尊重员工，帮助员工形成共识。管理人员要尊重员工的感受与意见，关心他们的利益。因为在企业变革前期，管理人员与员工的交往态度与方式也会影响他们的预期公平。管理人员应制定以提高企业绩效为导向的具体目标，让员工明确无误地看到自己可能获得的利益。同时，管理人员应帮助员工对企业前景、企业应具有的能力形成共识，帮助、支持和激励员工改变行为方式，并通过各种奖励，强化员工新的行为方式（Novelli等，1995）。在管理人员的关怀和指导下，员工能更多地感受到企业对他们的支持，从而降低他们对企业变革的预期不公平感。
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