从价值链角度看企业国际化战略的运用——海尔与海信国际化战略的比较，本文主要内容关键词为：海信论文,战略论文,海尔论文,角度看论文,价值链论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、价值链理论沿革及相应的战略制定
价值链的概念是Michael E.Porter在其1985年所著的《竞争优势》一书中首先提出的。Porter认为企业价值链是九种基本活动（内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务五种基本活动以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动）的特定方式联结，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。企业的成功（竞争优势的取得）来自两个维度的有效结合：企业所在产业的吸引力和企业在其中的相对竞争地位。产业的吸引力主要取决于产业的结构，并且这一结构与企业行为之间是互动的，企业并不总是被动地适应结构，它也能通过战略来影响结构，尤其是那些生产中具有相对垄断地位的企业。如果把产业结构看成是相对稳定的常量，那么企业的成功主要来自优势的竞争地位，这种地位能以两种方式形成：低成本和差异化。企业的战略就是分析如何通过构造企业各个基本活动之间的联系框架在这两个维度实现最优组合，经过选择、决策，最终形成企业的竞争优势。
Peter Hines对Porter价值链又进行了深化与扩展，提出了新价值链观点。与传统价值链相比，主要区别在于：第一，新价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，而把传统价值链的主要目标——利润只作为满足顾客需求的副产品；第二，原材料和顾客成为价值链的一部分，成为创造价值的新源泉；第三，各种基本活动的功能相互交叉，沿着价值链的流程比较合理地建立；第四，信息技术的运用成为辅助活动的一个重要环节（迟晓英、宣国良，2000）。企业的战略就是整合各个经济单元的能力，重组组织内外技能、资源，同变化的环境相匹配。
Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla在1995年提出了虚拟价值链的观点，认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配，企业可以创造价值。随后，理论界又将虚拟价值链的重要性提升，使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。随着数字化时代的到来，企业开始用因特网取代传统的渠道，并不断加强与商业伙伴的战略联合。它的战略分析重心由企业、产业转移到整个价值创造系统。由此构成的新型价值链不再是增加价值的成员组成的链条，而是由虚拟企业构成的网络，它能根据复杂多变的外部环境以及企业内部组织资源和能力的变动而扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，具有弹性的适应功能。价值网上的各个环节，不同的经济角色，供应商、合伙人、联盟对手以及顾客，通过签订合同组成虚拟企业，共享资产（包括数据、信息和知识），利用彼此的互补优势和资源（包括系统和工艺），共同产生价值（薛求知，1997）。企业最重要的战略任务，就是通过电子方式的联系重新组排这些角色的位置和关系，使它们之间的适应程度不断加深。
二、从价值链角度比较海尔和海信国际化战略的异同
海尔和海信都是从家电业起家，发展成集科、工、商、贸于一体的实现跨国经营的大型企业集团，其发展道路既相似却又不完全相同。在创业时期，两家集团都是在国内市场上通过规模经营取得优势市场地位，待企业能力积聚到一定程度，再进行国际化经营。然而，这两家集团在国际化经营的初期，却采取了截然相反的全球市场战略。
海尔采取了“先难后易”战略（我们称之为“瀑布”模式），先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再通过强势辐射进入发展中国家；而海信则奉行“先易后难”战略（我们称之为“溪流”模式），先进入南非、南美、东南亚等市场阻力相对较低的发展中国家和地区，在取得一定市场份额后，再向欧美、俄罗斯等发达国家渗透。
值得注意的是，海尔与海信分别在国际市场上取得一定市场位势之后，其全球市场战略却正在趋同，都趋向采用“喷泉”模式，即站在全球高度组织生产经营，进行全球化的技术、资本、生产以及市场的全方位合作，以实现资源的全球配置，这也是当今世界知名跨国公司所普遍采用的模式。
海尔和海信为何在国际化经营之初采取了截然相反的战略，最后又能殊途同归呢？
企业成长的先发展型和后发展型的类型划分理论认为后发展型企业的主要持点有：(1)企业成长时，该行业里已有许多大公司（或跨国公司）；(2)该类企业的核心技术主要是引进的（康荣平、柯银斌，2000）。显然，在创业之初，都是典型的后发展型企业。按照Porter的理论，要想取得竞争优势，必须实行低成本或差别化，因为企业的技术落后很难差别化，相比之下前者更容易实现，因此两个企业选择了低成本战略，当在国内市场取得良好的市场位势之后，开始进行国际化经营。
虽然海尔和海信具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节，即市场销售和服务环节。在这两个环节上，海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的组织网络和维修服务网络；另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。这种优势对于后发展型企业在短期内是可以比较迅速地形成的，同时由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”的，该套营销及服务经验若在阻力大的市场被验证可行，那么在全球范围内也应该是行之有效的，因此海尔选择了“先难后易”的战略。
而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发环节和基本活动的生产经营环节，通过加大技术开发力度和投入，逐步形成强大的技术开发能力，并以数字化管理严格控制生产，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。作为后发展型企业，凭借技术能力形成的优势是“顺序扩散”的，在进入拥有世界最先进技术的发达国家市场时，阻力较大，即使拥有同等技术，短期内也难以获得市场认同，因此，海信采取了“先易后难”战略，首先进入技术实力较弱的发展中国家市场形成领先优势，待产品在国际市场上打开知名度，取得消费者认知后，再逐渐向发达国家渗透。
为使企业的管理体系对迅速多变的国际市场有弹性的适应功能，海尔实施了业务流程再造的内部市场链管理，打破企业外壳的屏蔽效应，把市场机制引入企业内部，通过市场将各工序、各部门穿成一条相互咬合的紧密链条，各单位之间的关系都是市场关系。以市场链为依托，在企业的营销、服务、采购等各个环节实施网络化管理的基础上，海尔对内部的物流、商流和资金流进行了整合，为向电子商务过渡奠定了坚实基础。通过全球商流、物流的整合，企业与垂直价值链上的前向顾客、后向供应商建立了更加紧密而且有机的关系，使资源在全球范围内得到更为有效的配置；通过对资金流的整合，使海尔可以与同一水平上的各个金融组织高效合作，保证集团的资金流转效率。同时，海尔与世界知名公司结成技术联盟，使其成为海尔价值网上的一个环节。海尔正在逐步由“海尔的国际化”阶段迈向“国际化的海尔”的新阶段。
海信则以“全球化思考，本地化行动”的国际化经营思路，努力开拓各种国际营销渠道，目标定位是在全球范围内建设包括以美国为中心的北美市场、以巴西为中心的拉美市场、以意大利为中心的西欧市场、以俄罗斯为中心的东欧市场、以澳大利亚为中心的澳洲市场、以南非为中心的非洲市场等市场网络，通过积极寻找合格的海外代理商，建立服务网络体系，海信与顾客、供应商以及合作伙伴的关系更加紧密。为体现出海信的国际化、科技感和亲和力，创立一个世界性的品牌，缩短与顾客之间的距离，海信以海信绿为主色调，以银灰色、橙色为辅助色调，重新设计了企业标识，既体现了环保与绿色是当今世界科技的一个趋势，也宣传了选择海信就是选择了时尚和个性化的生活。
海尔和海信不约而同地实施了战略重心的转移，面对整个价值创造系统决策企业如何在全球定位，如何整合各个角色之间的关系，如何对各个市场的活动进行协调、统一安排，如何建立起适应全球市场变化的柔性组织系统。通过在全球范围内构造企业的价值网，海尔和海信的国际化经营进入质的转折点，开始企业经营的无国界阶段。
三、对我国企业国际化经营的启示
当今世界经济竞争日益残酷激烈，信息瞬息万变，企业的生产经营活动也必须随着市场的不断变化进行弹性调整，形势不允许我国企业再像当初欧美跨国公司那样用数年甚至数十年的时间占领国际市场，必须充分发挥后发优势，迅速缩短与世界大型跨国公司之间的距离。我国大多数企业目前都是后发展型企业，因此要在市场上取得成功，必须充分利用低成本的优势，不仅要实现规模经济效应，还可考虑通过高效、连续的生产经营积累学习经验，创造经验经济效应，通过多角化经营创造范围经济效应。
在逐渐获得一定的国内市场位势的同时，根据企业自身的能力系统和所面对的市场环境，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。在选择关键环节时，必须站在长远发展的战略高度，对企业的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的国际化战略。
在进入国际市场时，如果单个企业的力量比较薄弱，关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的“共享”要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。
在国际市场上取得一定市场位势之后，企业就应及时调整思路，力图在全球范围内组织生产经营，构造价值网。企业的战略重心在于充分利用网络的促进作用和合同的管理，通过提供互利的服务，不仅利用当地的资源，也要在当地创造顾客；不仅寻求当地的合作伙伴，也要争取与竞争对手联盟，使各个经济角色在企业的价值网上为共同的目标一起开发、实施、完成任务。而企业所扮演的最重要的角色就是协调各方面的关系，这就要求企业必须具备两方面的基本能力，一是创新，二是管理。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才是不能被模仿的。企业的优势才得以保持；只有有效的管理，企业在整个价值网上才能创造和谐的关系，才能通过价值网进行相互补充、相互拉动的价值创造活动。
[收稿日期] 2001-05-08
标签：海尔论文; 海信集团论文; 市场营销论文; 海尔企业文化论文; 国际化战略论文; 价值链分析论文; 竞争优势理论论文; 市场战略论文; 海尔物流论文;