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我从国家部委下海已经十四年了，在这十四年当中，经历的风风雨雨真是一言难尽。走过了一山又一山，跨过一坎又一坎，心里仍然感受到了许多压力，这些压力每时每刻都伴随着我，也就根本不敢想什么大发展，只要求自己努力把工作做得更扎实一些。结合这些年的实践我谈点自己的感受。
小心谨慎地给自己找好定位
ＷＴＯ真的来了。我们民营企业做好了什么准备呢？ＷＴＯ到底会对我们的企业产生多大的冲击呢？实际上很多人的心里是没有很好准备的。古人说“知已知彼，百战百胜”。虽然我们对自己的情况还多少知道一点，但对外界并没有太多的认识。所以，在这种前提下想把企业做好，我认为最重要的还是扎扎实实地把基本功练好。
中国社会主义市场经济的发展，也就是最近二十几年的事。我们实际上没有太多经验，过去一直都是摸着石头过河。前天我到海南开会，有一个很深的感受：从今天的海南还可以看到１９９２年经济高潮时留下的历史痕迹，那时到处是建设工地，直到现在还有一小半处在当时停工下马的状况下。当时，很多人借着海南开发的机遇发了财，也有很多人倒下去了。我是晚上到的海口，朋友们半夜请我出去吃宵夜。我发现海南的另一个场景还是很吸引人的。这就是海南的中档风味餐馆非常吸引人。那种风味餐馆火得很，到了半夜两、三点钟仍然是人山人海。后来我们问那位老板做了多久？他说已经有十年了。我们说，能开这么久，有什么绝招？他讲的道理很简单：
首先，我们开的是风味餐馆，不求高档，也不想做大。一听做大，我心里发虚，还是做小一点，做久一点，因为我没有做大的那个本事。所以自己定位要准确，风味餐馆面对的客户群是经久不衰的。
其次，既然要做得久，就要实实在在维护好客户，你别看我是老板，我每天站在门口迎来送往，我就是业务员，必须把客户维护好了，人家才会回头再给你送钱来，你才能有所发展。
第三，这个行业现金流很好，每天都可以赚５０００块钱现金，留下３０００块钱作流动资金，２０００块钱可以放进口袋，个人消费。我们没有什么负债，因为现金流好。
听了这位老板的话，我很受启发，他虽然不是想做大，但是想做强。
我一想，是这个理。我们科瑞是做投资的，１９９５年投资了不少企业，其中就有湘财证券。这家证券公司实际上是我们和湖南财经学院两家共同发起成立的，当时的注册资金只有１０００万，是最后一家批准成立的证券公司。由于资本金少，当时我们就觉得非常难，后来扩股到了一个亿，还是感到非常难。到了２０００年，政府说是要把证券公司的牌照都换成综合牌照。于是我们估计这个牌照保不住了。因为，在这五年的经营过程中，虽然有一个亿的资本金，但确实经营得很艰难。结果没料到，第一张综合牌照就发给了我们，为什么呢？不是因为我们大，比我们大的都排在了后面。是因为我们没钱，所以这些年没敢去乱投资，没有钱去做违规的经营，结果反而造就了我们，第一个拿到牌照，于是就可以第一个去向社会募集资金。这样一来，我们反而做大了。所以，我就想，在环境发生变化的时候，不是恐龙就能生存下来，相反，恐龙却最早灭绝；不是蚂蚁就不能生存，相反，蚂蚁反而到了今天仍然可以很好地生存下去。
企业发展都有自己的阶段性。联想最近是第一裁员，第二转型，就是转向服务型企业，我觉得非常对。转型最好的是海尔，因为过早进入市场化以后，海尔转型是做得最好的。我们不能一味地追求做大，而是要考虑自身到底能做些什么？也就是说，第一位的问题是找准自己的定位。很多人都有自己的理想，我个人就是一个理想主义者。年轻的时候就有很大的抱负，一心想做大企业。但经过了这么多年的磨砺，我不会再一门心思想做大了，我想的是如何能生存得更好。所以，我就总是在提醒自己，要仔细地考虑自身资源配置能力的半径究竟有多大，业务能力和管理水平究竟能支撑多大的企业。仔细分析完之后，我才能决定公司到底要干什么，到底能干多大，到底怎么干。
我们都知道，保健品是一个比较特殊的行业，不少民营企业家就是靠做保健品起家的，这个行业也出过不少声名大振的品牌，例如章光１０１、飞龙、三株、太阳神、红桃Ｋ，脑白金，牦牛壮骨粉、太太口服液等等。
有一次开会，我听到了一个很好的故事，是关于太太口服液的。太太口服液的营业额最怪，永远保持两到三个亿，从来没做大过。要知道，这些年来，任何一家保健企业都是一上来就狂轰滥炸，冲着十几个亿，几十亿，甚至上百亿的目标。我问他们为什么只做这么一点点？他们告诉我，在这个行业，要做大营业额也是有办法的，第一种是人家直接拿钱来买你的货，第二种是别人拿着定金来提货，第三种是赊货代销，把产品放在别人店里销完了再收账。我们为什么永远保持三个亿呢？因为我们知道，真正的好客户是有限的。
首先，直接拿钱来的客户我们一定要维护好；其次，长期信用比较好，能拿定金的客户要加强联系，做好服务；第三，一些信誉度高的大商场，也要搞好合作。有了这三条，完全可以做出很高的利润。实际上大家都知道这个行业的利润是很高的。花一个亿的成本，差不多就有两个亿的毛利润，只要能维护好三个亿的销售，就有了两个亿的毛利润，所以，犯不着加大成本和风险去做大。
这件事还告诉我们，为什么很多想做大的企业却反而倒了？因为在做大了以后，很多货款一时是收回不来的，而且客户的维护也难免出问题。比方说三株，这么大的企业，哪能说有一个人诬陷说是喝了三株口服液死了，这个企业也就垮了的道理？企业做大的速度太快，往往就会顾不过来，但只要出一点小事，第二天你的代销产品人家不但不退给你，还可能要打你的官司，向你索赔，说是已经有多少多少的客户在投诉，因此货款就被吃掉了，还要找你的麻烦。客户一多，与企业的合作就不可能太紧密，而且泥沙俱下，难免有不忠实的客户。所以，盲目追求大的结果必然是散和乱。
所以，我讲的是要做强，而不一定非要做大。这就是企业的定位问题。定位一定要准确，你有多大的能力就去做多大的事情。我们都有理想，也必须要有理想，但不能为了理想去冒不必要的风险。现在这样的市场环境，你一旦倒下去了，就再也爬不起来了，你的信用会随企业的失败而丧失贻尽。
企业家不是科学家，科学家搞发明，可以有１０００次的失败，但最后一次成功就可以了。企业家是棋手，一招失手，满盘皆输。所以，我们一定要小心谨慎地给自己找好定位。
企业面对新的市场环境下的战略思想和核心竞争力
不同的发展阶段，企业会形成不同的核心竞争力，产业结构也要随着环境
的变化而做出相应的调整。中国民营企业都经历了各自不同的发展阶段。最初大家都是忙着去找项目，有什么机会就做什么事。回想当初的情形，其实没有几个人是在做自己专业内的事情。过去虽然是当老师的，但认识地产界的朋友，关系挺好，就去弄块地，于是就做起了房地产。或者是有做贸易方面的朋友，就去搞个批文倒一把。直到走了一段弯路之后，才想起（其实，做成了几件事之后，也才有能力）创自己的品牌，才能在维护客户方面下大功夫。
我有一个体会，在企业发展的第一阶段，可能就是利润第一，赚到钱才能考虑其它的事。到了第二阶段，就开始考虑创品牌和建立自己的产业结构。第三个阶段，就要考虑如何抓好自己的管理并形成核心竞争力。第四阶段，是以服务为手段，一切以客户需求为中心，把客户维护好，把一般客户变为你的忠实客户。就象我家买过长虹彩电，也买过海尔彩电，但是，我现在成了海尔的忠实客户，而不是长虹的。
这是为什么呢？因为海尔的售后服务比较好，他有一套很完善的客户管理程序。他的彩电搬到我家的当天，就有人打电话来，服务部门已经把问候送来了，问你产品质量怎么样？上门服务的质量怎么样？这点很厉害。以后海尔再卖什么，我一定会首选他的产品，原因很简单，我已经成为他的忠实客户了。所以，我认为海尔在进入市场化以后，是转型做得最好的企业。
民营企业的人才队伍建设
人才队伍建设一直是困扰着我们民营企业家的一个大问题。尤其是进入ＷＴＯ以后，可能会是个更大的问题。四通总裁段永基讲得好，他说我们过去赚钱靠的是闭关锁国，靠的是计划经济向市场经济转轨的机遇，靠的是国有企业还没有转变机制，靠的是商品短缺，这就
讲到了问题的关键。但这里面还有一个问题应该考虑到，这就是人才问题。不是说我们过去没有人才，而是说，我们仅有的这么一点点人才，等到进一步开放之后，可能会全部跑光了。人家已经打着大招牌放在你联想门口，说在你联想的工资基础上再加一万美金，你的人才还留得住吗？听说在北京几个好的律师事务所门口，就有外国人，对他们认定的人才说：“你自己说，你现在的收入是多少。”
等人家说了以后，他就说：“我再给你加１００００美金，你到我这里来。而且三年以后，还派你到国外工作。”所以，企业家们现在压力已经非常大了。
联想为什么大裁员呢？他敢于这么去调整，我觉得是因为联想已经了解国际市场的情况。有些人可能会感到疑惑，说联想怎么裁员了，是不是联想不行了？我却认为，像联想这样的企业才是真正了解国际市场，真正在中国算得上有能力的企业。如果再不动作的企业，根本就是准备等死。所以，我感觉到人才队伍的问题仍然是一个战略问题。
要想搞好人才队伍的建设，首先是一个引进人才的问题。如何引进人才？我们通常要讲四句话，第一句话叫“金钱有诱惑力”。不管是高薪，还是股权，或是奖励，我一定要有办法。现在别人敢出高工资，我们的工资也不能低了。第二句话叫做“事业有凝聚力”，一定得把自己做什么讲清楚，告诉来的人你到底要干什么？你到我们企业来，能不能干我要你干的事情。
以前，我们的队伍主要是“子弟兵”，来的人都是同学、朋友等。现在不行了，产业结构定位好以后，就像洗汽车，是油漆你照样在车上趴着，不是漆而是泥的话，你就要被刷掉。我们洗刷下来的人，先进学习班，觉得自己学完之后，有了进步，你再回来，看看还能做什么事情。学习的时候工资照发，这样可以消除不稳定因素。第三句话叫做“竞争有创造力”，只有竞争才能有创造，只有压力才能产生动力。
所以，我们是希望通过压力产生动力，竞争力产生创造力。尤其是在设计管理制度的时候，一定要考虑形成竞争的机制。以前我在国家机关的时候，就觉得天天坐着没人管，反正就这点事情，干完活我就走。如果长期这么下去，什么也提高不了。当时我就是这种感觉，所以后来就“下海”了。
当然，引进了竞争机制，同时就要考虑一个退出机制，这也是我们民营企业多年来最难解决的问题。如果搞不好，要不然就打架，要不然就分家。所以，我认为首先要设计好退出机制。
我谈的退出，不是简单的“下岗回家”，而是帮合适的人找到合适的位置，你可能不能做经理，也不适合做副经理，你能做什么工作就做什么工作，最终是要找到合适的位置。
当然，进行这样的调整也不容易，不是所有的人都能理解。那我们怎么做呢？我们的第四句话是“文化有亲和力”。要把感情和文化始终如一的贯穿于我们的事业之中。你看外国企业来了，他们就很难形成我们这样的感情纽带，在培养感情方面可能就不如我们，或者说绝对一点，肯定不如我们。他们很不容易把一个中国人用在一个非常高的岗位上。当然，这里面没有任何感情的因素。
如何看待一个企业，我认为还有很关键的一点是看他的团队精神。如果一个企业的团队精神是非常强，而不是简单的一点点，不是表面的一团和气，那么，这个企业才能够发展得更好。
ＷＴＯ的加入，使得中国的民营企业开始经历一个更加特殊的发展阶段。面临做大的诱惑和做强的挑战，我们究竟应该走哪条路道，才能使我们的民营企业更加兴旺，同时促使我们这些民营企业家们自身也更加成熟？我们每个企业都应该炼好自己的基本功。最后，我想用古人的一段话送给我们的企业家们：“至诚无息，不息则久，久则征，征则久远，久远则博厚，博厚则高明。”
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