国际并购战略中的团队重组及其增益效应，本文主要内容关键词为：增益论文,效应论文,团队论文,战略论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、国际并购中团队重组形成增益效应的机理分析
国际并购的核心是通过人的重组和文化的协调，形成新的竞争力团队。人的重组，尤其是关键层次、关键部门、关键岗位上的关键人员的重组尤为重要。人是企业的根本。无论是企业在运营方面的效率、技术方面的能力，还是在营销方面的优势等，都是以人的理念和能力及其组合为基础的。企业中的人员分为几个层次：作为股东利益代表的董事会成员；负责企业战略执行和日常运营的高层管理团队；企业中层部门的领导与职能人员；基层的领班和员工。这些人员在不同层次上以合理的组合机制为企业带来增益效应。增益效应主要通过两个途径来实现：一是通过单个人本身具有和携带的理念和能力直接为企业增益；二是通过人与人之间的组合及团队与团队之间的组合产生的企业增益。这两种途径共同的机制都是通过人的行为凝结在企业的团队行为中，形成企业的竞争优势。例如，合理的、良好的股东结构，董事会结构，高层管理团队结构等，有助于改善公司的治理结构，进而可以增益公司并获得竞争优势；高层经营班子的年龄、性别、学历、教育背景、职业经验、工作时间等特点的组合，会影响公司的战略能力、统合能力和变革能力，进而影响公司的创新能力和竞争优势；以全体员工为基础，选择有利于有效地传输、整合和保护知识的员工组合模式，为此而进行公司人员重组，其结果有利于公司获得整体效率优势，进而增益。
国际并购中的团队重组，目的就是要形成新的竞争力团队，其重组根据不同的情况可以产生三个效应，即团队重组的遗传效应、变异效应和熔合效应。团队重组的遗传效应是指，在企业并购后的新的企业团队组合中，并购前原有团队中的某一部分被原封不动地保留下来，保持着原有的基因、特性和机制。这就是说，在并购后的企业中，某些部门或业务单元中的人员、组成形式、职能定位、行为方式等均按照原来并购前的建制和方式进行，并购前企业的一部分成员及其特性、功能、行为方式，被存续下来，继续发生作用。团队重组的变异效应是指，在企业并购后的新企业团队组合中，有一部分是通过外部吸纳而进来的新成员，这部分新人员以及他(她)们的理念、行为方式或组建成新的部门、单元等，都与并购前两个企业原有团队有所不同或完全不同。新人员将新理念、新规则、新行为带进并购后的企业，使企业团队的基因组合出现某些新的特性，产生某些新的功能和行为方式。团队重组的熔合效应是指，保留的原有企业人员和引入的新人员放在一起，组成新的部门，或在保留的部门中形成新的人员结构。这样，新老人员同处一炉，经过跨文化的交叉、震荡与协调，如同钢与铁一样，熔合成一个新的组合，出现新的团队。与遗传效应、变异效应不同，熔合效应体现出这个交叉团队具有并购前所没有的新的综合特性和综合功能，进而有利于理念规则的创新、产品业务上的创新，营利模式的创新，有利于产生独特的竞争优势。通过以上三个效应，在不同的领域为企业带来增益和新的竞争优势。当然，如果上述三个方面组合不当，反向变化，也会出现减益效应。我们这里研究其正向变化，其增益效应的机理，如图1所示。
图1 国际并购中团队重组形成增益效应的机理
图1的机理进一步显示出，国际并购中团队重组的增益效应，无论出现在哪个层次，都包括三个方面：第一，对并购前双方团队中的能为企业带来独特竞争优势人员的保留，对不能为企业带来竞争优势人员的裁撤或转化。第二，吸引新的能够为企业带来竞争优势的人，或者能够通过和企业现有团队成员结合为企业带来竞争优势的新人加入团队。第三，通过熔合过程，组建出新的团队，产生出新的特性及竞争优势，使企业更能满足市场发展的需要，更能满足与竞争对手竞争的需要，更具有持续发展的战略能力。下面，我们将分三个领域来分析国际并购中团队的重组及其增益作用。
二、股东团队、董事会团队的重组及其增益作用
经过并购重组，形成多元化的合理的股东结构和董事会结构，使其能在决策上起到制衡、互补、促进和协调作用，或避免决策失误，或减少组织成本。其中的制衡机制能够避免企业走向极端，保持企业的安全边界；互补机制可以弥补股东各自的缺陷，形成综合优势；促进机制可以为企业带来新的合作模式，实现新的进步；沟通机制是在不同股东利益之间出现矛盾，或股东与经营班子之间出现矛盾的情况下，可以通过董事会协调的方式达成某种一致和妥协，保证公司的稳定和长远发展利益。股东自身的资源网络和股东之间的组合能够为公司增益，而合理的股东结构主要体现在董事会的组成上。董事会成员是股东的利益代表，是与外界利益联系的纽带，既保护股东的利益，又和股东保持联系，并通过企业的战略和决策去获得公司的增益效应。
2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，用12.5亿美元并购IBM的全球个人电脑(PC)业务。联想集团在并购IBM PC以前的股东及股权结构比较简单①。股东结构中，包括联想控股集团，持股53％；社会公众部分，持股47％。在联想集团和IBM签订并购IBM PC协议之后，联想集团的股东结构变为：联想集团，持股46.2％；社会公众，持股34.9％；IBM，持股18.9％。随后，于2005年3月，联想集团又引入美国三家私人股权投资基金(Texas Pacific Group、General Atlantic、Newbridge Capital LLC)作为战略投资者，联想集团的股东结构又变成：联想集团，持股48.9％；社会公众，持股28.6％；IBM，持股11.8％；三家战略投资者，加总持股12.4％。②上述联想集团股权结构的变化情况如图2所示。
图2 国际并购前后联想集团股东及股权结构的变化
联想集团并购IBM PC前后，董事会成员随股权结构的变化也发生变动如表1所示。从表中看出，国际并购后的联想集团董事会结构中，外国成员比例增多，全球视野和国际化能力增强，这种股东和董事会的团队重组，就有利于从事跨国经营和国际化运作，增强联想集团的国际竞争力。国际并购后的联想集团之所以能够决策并驾驭全球性经营，与股东结构的变化及董事会的重组是分不开的。
另外，值得注意的是，在新任的非执行董事中，Coulter为Texas Pacific Group的创办合伙人，Grabe 为General Atlantic LLC的董事总经理，单伟健为Newbridge Capital的共同管理合伙人，分别代表三家战略投资者在董事会中占有席位。三家战略投资者(PE)对联想集团国际并购初期整合的增益及其成功起到了重要作用。当联想集团和原IBM的高管、新任CEO沃德之间，在是否压缩成本和裁员方面出现分歧时，PE起到了积极并软化对立气氛及协调关系的作用。更换CEO，沃德下去，阿梅里奥上来，之所以能够平稳过渡，没有形成对抗，与PE在董事会各部分力量之间的周旋与协调是分不开的。事实证明，引进PE作为董事会新的结构性力量，对于联想集团在并购初期相对弱势的环境中，形成新的协调与决策能力，对于今后的长远决策，都具有战略意义。
三、高层管理团队的重组及其增益作用
公司的业务竞争力凝结在重要岗位的关键人员身上。高层管理团队就是公司中的重要岗位的关键人员群体。这个团队中的每一个人都相应在某一个领域掌握着公司经营的信息、资源、经验和某种特别的知识，在他(她)们的优势领域代表着公司发展的先进要素。业务的整合归根到底要靠团队的熔合。国际并购过程中，高层管理团队的重组将不同领域、不同才能的管理精英组合在一起，通过重组，合理配置新团队成员之间的知识、才能、专业、年龄、性格等特性，更加有效地制定和执行企业的战略，运作公司的资源和能力，为公司带来新的效益。
国际并购后联想集团业务范围遍及160个国家，仅靠联想集团原来的管理团队和国内运作经验，难以主导制定全球化战略，难以运营规模庞大的全球业务。IBM PC管理团队在全球运营方面拥有丰富的经验，但IBM PC业务连年亏损，需要引入降低成本、提高效率的机制。因此，国际并购后的联想集团对高层管理团队进行重组，使重组后的团队，具有新的适应性。
在重组开始的阶段，联想集团留用IBM PC的大多数高层管理人员，任命IBM原分管PC业务的副总裁史蒂芬·沃德为联想集团的首席执行官。并购后第一年(2005年)，联想集团高管团队中，有一半来自原IBM的高管，一半来自原联想集团高管。有近2/3的高管成员与全球业务有关。高管团队的工作模式是每个月进行一次例会，高管从全球飞往同一个地方，面对面地交流当前每条战线上的最新进展并作出决策。对中国区域的重组，既非原封不动，也非一步到位。在并购后的第一年只是让IBM PC中国和联想集团相应的部门合署办公，让双方的销售与销售、财务与财务在一起相互协调。但IBM PC中国的业务仍然维持了原来的渠道、管理架构等，并没有把渠道和客户拆开重新组合。总体上看，这个阶段联想集团的高管团队人员结构发生了变动，但IBM PC业务仍然作为一个相对独立的部分进行运营，IBM原来为客户提供什么样的产品和服务，并购后的联想集团照样提供，使整个市场态势保持稳定性和连续性。
重组整合工作进行一年，由于联想集团CEO沃德的传统理念和工作惯性，集团董事会对沃德领导下的重组整合工作不满意，在裁员和压缩成本等问题上，集团高层出现严重分歧。集团高层已经清楚，指望沃德难以完成他们所期望的变革。2005年年底，联想集团宣布任命DELL集团原亚太和日本区的副总裁阿梅里奥替换沃德成为联想集团新的CEO，以便推进更快的决策、更快的执行。阿梅里奥就任不久，就改组了联想集团的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理和总部各职能经理直接向他汇报。2006年，又有几位DELL集团高级经理进入联想集团，担当高级副总裁或地区总裁等要职。这一年还任命了新的人力资源总监、财务总监、策略总监、总法律顾问、首席信息官、服务软件与外设部总经理，并将IBM PC的分区与联想中国的分区进行平台对接等。这些决策行为是阿梅里奥通过对并购后联想集团高层管理团队的进一步重组，表明对整合全球业务的方向和决心。
作为董事长的杨元庆和作为首席执行官的阿梅里奥，在联想集团共同推行了“双重管理(Two in One Box)”的行事框架，即在实施重要项目时，都配置一中一外两个领导人作为项目的联席领导人，以便保证沟通和协调的有效性。因为在并购后早期的一段时间里，高层团队中并不融洽，中国高管跟美国高管之间，无论邮件还是电话会议，许多情况下，说的话言不由衷，互相揣摩，不信任。美国人认为中国人视野不够，成功只是在中国取得的，在国际上不算成功，没有什么优势。这种状态，后来得到了很大的改善。其中原因之一就是“双重管理”模式在推动联想集团高层团队沟通与协调方面发挥了重要作用。③
国际并购后联想集团高管团队的组成发生了一些变化，到2007年年底，联想集团官方网站显示的高层管理团队结构比以前更加合理有效。国际并购后联想集团高管团队的变化情况如表2所示。
表2的高管团队由四部分组成：一部分是包括董事长杨元庆在内的六位中国高管，在PC业务领域代表着联想集团对交易型/消费型业务的开拓和执行。另一部分是包括阿梅里奥在内的DELL系统的5位高管，他们象征着DELL的速度和效率。再一部分是来自IBM的4位美国高管，他们象征着IBM的品牌、产品品质和客户关系。还有一部分是来自微软、麦肯锡、惠普的高级管理人员，他们带来了各自企业的经验和文化。以上四部分高管分别来自中国公司、IBM、DELL、微软、惠普和麦肯锡等企业，他们的平均年龄43岁，平均工作经验20年，大多数在PC、IT或咨询相关行业工作，这些人为联想带来了丰富的市场、技术、产品、服务、供应链、人力资源、法律等职能技能，带来了美洲、欧洲、亚太、中东、非洲等地区的运营经验。国际并购后的联想高管团队逐步重组成一支具有全球视野和经验的领导班子，在高管团队协调下的整个运作系统，经过重组、磨合与协调，也越来越具有全球竞争力。
四、业务团队重组和公司文化协调及其增益作用
国际并购还面临着业务团队的重组、业务模式的重组和团队文化的协调问题。团队、业务、文化三者是否适应市场竞争的实际情况，会直接影响企业未来的战略竞争。国际并购经验说明，来自不同业务部门的业务骨干，在组成新的业务部门的过程中，通过各自的技术积累和业务经验的积累，在互相补充和互相促进的机制下，可能创造出新的业务种类或新的业务运作模式。业务团队的重组和新的业务模式，保留了原有模式中的适合市场和客户发展的元素，又发展了适应新趋势的新元素，这就为企业带来增益效应创造了条件。
进行业务团队的重组和业务模式的革新，提高整个集团的运营效率和效果，这是并购后联想集团面临的重要使命。联想中国的业务团队在中国的业务采用“关系型模式”和“交易型模式”的“双模式”进行。前者主要专注大客户用户，后者主要专注中小企业客户及消费类客户。在中国，交易型模式做得比较成功，中小企业客户及消费类客户方面的业务量大约占联想中国总业务量的70％以上。相比之下，IBM PC业务是全球规模的业务，主要专注大集团客户领域，在中小企业领域和消费类市场的份额比较低。国际并购后，联想集团的业务团队经过一系列的重组，形成“三模式”经营战略。对于大集团客户，继续发挥原IBM PC业务在产品研发和技术支持方面的优势，稳定、强化并开发新的客户关系；对于中小企业客户和部分消费类客户，继续采用联想中国端到端的客户配送服务体系，并在全球沿着新型市场到成熟市场的路径进行推广；对于消费类客户，运用IBM-Lenovo的国际化品牌，探索新的解决方案。无论是“双模式”还是“三模式”，都要充分吸收DELL在运营效率方面积累的经验。④
在这个战略思维下，联想集团将业务团队组建成三个部门：一是交易业务部，主导和推进交易模式在全球的推广；二是消费业务部，主导和开拓全球消费类业务市场；三是卓越运营中心，主导和解决如何提高运营效率相关工作。其中，消费类PC业务推进得比较快，两年多的时间里，就使消费类PC业务占到集团全球业务的近40％，而在合并初期联想内部这类业务只在10％～20％之间。同时，交易型模式在全球的推广逐步走上轨道，试点从亚洲的香港、印度，向欧洲的德国、法国扩展，2007年进入日本和拉美，2008年完成欧洲(中东)和北美的普及。据联想集团年报显示，2006/2007财年交易型模式在大中华区以外已经占到联想集团整体的32％。阿梅里奥认为，联想集团2007财年第一季度在美国取得两位数的增长，与交易型模式在美国的推广密不可分。
2008年联想集团出现亏损。形势迫切需要认清市场趋向，更新战略思维，继续改革组织结构，改进业务模式，改善公司文化，确保整体效率。2008年年底CEO阿梅里奥辞职，杨元庆接任集团CEO，柳传志重新担任集团董事长，美国人罗里·雷德(Rory Read)担任总裁兼首席运营官。2009年开始组织架构的调整、高层团队的调整和对公司文化提出新的要求，重新强调集团的核心价值观、高层管理人员的“责任心、进取心、事业心”，以及“说到做到，尽心尽力”的工作准则。2009年新的最高决策层16人中，中国籍高管有7人(2005年9月重组后的最高层这个比例是16∶5)。在9人组成集团执委会中中国籍高管有5人。全球重点业务部门的人员又重组成新兴市场和成熟市场两个业务单元。2009年的团队重组使集团运作更符合发展趋势，更具有效率。2009/2010财年扭亏为盈，营业收入166.05亿美元，税前盈利1.29亿美元。⑤
团队的成长及其效率直接与公司的规则、机制相关。规则和机制都是人们在一定理念指导下的行为准则。单个的人在原有的组织中通过组织的文化和人们之间的相互影响会形成一定的行为方式，不同的人带着原有制度文化体系下形成的行为惯力，重组成新的部门、新的团队时，两种规则和机制就会相互碰撞、摩擦，造成不理解、不适应、不协调，影响企业的效率和业绩。如果能够通过使原来在不同理念、规则和机制下工作的人组合在一起工作，经过教育、示范、训练、磨合、融合，达到理念和行为的基本协调，就不会因跨文化冲突而影响公司效率，反而会因此逐步形成新的理念、规则和机制，形成新的文化，这种文化更加适应新的环境，进而为公司的长远发展带来稳定的竞争优势。
文化的融合是一个漫长的沉淀过程。联想中国和IBM PC在文化差异和融合上至少要面对两个问题：一是中国文化和美国文化的不同。中国文化比较讲究自我控制而不推崇主动沟通和积极表达；而美国文化注重主动表达，讲究流程、标准和逻辑。问题在于当这两个团队的人员各自带着本民族的社会文化组合在一起时如何处理跨社会文化冲突，推进文化的协调与融合。二是联想文化、IBM文化和DELL文化等企业文化的不同。联想文化从其经营行为及历史上一系列标志性事件的处理中沉淀“正直、务实和进取”的基本宗旨；IBM的文化从沃森时代到郭士纳时代，传承下来的有三个基本点：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人；DELL文化强调“速度、效率和流程”。问题在于当多个不同企业团队的人员组合在一起时如何处理跨企业文化冲突，推进文化的协调与融合。从联想集团并购后的发展来看，联想文化仍在融合过程中。在并购后的初期，原有的联想文化改变了很多；但IBM文化也不完全适合于新的联想，无法全部吸收；DELL文化也学习和引进了一部分，也不能全部照搬。并购后的几年，联想集团根据全球化的发展，以及大客户、中小企业客户和消费类客户的不同需求，整合自身在品牌、产品品质、运营模式、供应链效率等方面优势，坚持创新和满足客户需求的理念，考虑建设一种包括新世界、新思维、新客户、新选择、新网络等方面内容的“新世界文化”的企业思维，以适应全球定位和全球PC市场的发展需要。将来，新联想文化的形成取决于集团全球化的发展程度，试着在“中国式的国际化文化”和“多国式的全球化文化”中进行沉淀和选择，或者从前一种状态向后一种状态过渡。⑥
国际并购战略及其团队重组取得了遗传变异融合、平稳过渡、文化再造、团队优势等方面的一系列的增益效应，表现在集团的财务效果来看，营业收入和利润状况也一路增长，超于业界当初的预期。虽然由于世界金融危机、集团经营战略等方面的原因，2008年出现亏损，但很快得到调整和扭转(见表3)。
联想集团从2004年年底宣布并购IBM的PC部门开始，到2010年上半年，联想集团经历了5个财年度、三任CEO、两任董事长，2009年回归到柳传志任董事长、杨元庆任首席执行官的状态。5年来的营业收入及税前利润状况反映了联想集团国际并购重组的成功。这些并购绩效的良性表现，团队重组的良性进展及其合理性发挥了关键作用。因为联想集团极为关注“做事”及其成效，但“事”是由人做出来的，是由个人组合成的团队做出来的⑦。所以，国际并购中联想集团着力推进跨文化的人及其团队的合理重组，有效地避免了过大的震荡而推动并购后集团的持续成长，并保持和获取了新的战略优势。尽管联想集团的未来发展仍然面临许多挑战，但并购中的团队重组，尤其是在避免高层团队分裂的原则下，推进团队核心力量的储备、培养、转化和组合，仍是将来持续成长、保持和获取新的战略优势的基础。
注释：
①《联想有关IBM个人电脑业务非常重大收购及持续关联交易公告》，香港联合交易所。
②《联想集团年报2003-2006》，香港联合交易所。
③牛文文等：《杨元庆：向世界证明联想》，《中国企业家》，第304卷，第47-65页。
④牛文文等：《杨元庆：向世界证明联想》，《中国企业家》，第304卷，第47-65页。
⑤《联想集团年报2007-2009》，香港联合交易所。
⑥凌志军：《联想风云》，北京：中信出版社2005年版。
⑦柳传志：《国际化是必须的但要交学费》，《经营者》，2009年第13期。