过程创新：一种新型的管理理论，本文主要内容关键词为：过程论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、从传统管理理论的困惑看过程创新理论的兴起
近年来，美、日等西方企业中流行着一种称为“过程创新”的新的管理理论和方法。1993年被西方企业称为“过程创新元年”。该理论产生以后，迅速在西方企业中流传，反映着过程创新理论对广大企业的吸收力不断提高。过程创新理论是适应当代西方企业经营条件变化，是对传统管理理论的扬弃，它代表着西方企业管理的最新思想和经营管理方式的新变革。
过程创新理论是由美国学者马歇尔·哈马提出来的。考察过程创新理论的产生不能不追溯传统管理理论的发展。众所周知，管理的起源与共同劳动有关，工厂制度确立以后，管理的重要性日益提高。管理学界通常把以泰罗为代表的古典管理学家看作是科学管理理论的奠基者，但是科学管理的基石并非泰罗制而是亚当·斯密的劳动分工论。泰罗制只不过是劳动分工论的最有效实现者而已。亚当·斯密的劳动分工论以效率为准绳阐述了共同劳动最基本的组织原则，古典管理学派以及此后的各类学派的思想发展都没有摆脱分工论这一基石。
以分工论为基础发展起来的管理理论大都强调发展规模经济，重视层次结构和等级秩序等产业精神。这种以分工论为基础的管理理论以提高效率为中心，因而整个20世纪的管理可以称之为“效率型管理”。效率型管理适应20世纪大量生产、大量消费的经济要求。效率至上的管理理论在生产系统上由亨利·福特的自动流水线得以实现；在组织系统上由斯隆的事业部制组织制度所保证。自动流水线和事业部制最大限度地体现了规模效益、层次结构、等级秩序这些20世纪的产业管理原则。效率型管理的大量普及和推广使美国在本世纪前半期走到了世界前列。二战以后，日本全面引进美国的管理理论和方法并结合自身的传统文化，创造了日本经营模式。但是，日本管理模式并没有摆脱业已形成的管理思想，相反使美国的管理方法更精细化，更加效率化。例如，丰田公司的准时生产制造是对福特自动流水线的发展和丰富。20世纪效率型管理理论在日本的应用，也使日本企业赢得了国际竞争力。
以劳动分工论为基石的科学管理理论使美、日等国企业获得了巨大成功，他们是20世纪效率主义管理思想的最大成功者。但是，进入90年代以后，情况发生了变化。昔日富有效率的、精悍的、敏捷的、充满竞争和革新精神的企业，特别是那些大企业，出现了非效率的、僵化的、忽视顾客利益，缺乏适应能力的弊病，企业收益不断下降，亏损企业增加。特别是80年代称雄世界的日本企业已出现明显的衰退。
很显然，问题不是出在个别企业身上，它标志着20世纪效率主义管理思想的破产。效率型管理在90年代首先遇到的问题是大量生产、大量消费时代的终结。美日企业奉行的管理思想是适应20世纪大量消费时代的产物，在这一时代通过精细的分工所获得的效率和大批量是赢得竞争的关键。但是，90年代美日等西方国家已进入小量和个性消费时代，消费者的选择倾向提高，大批量生产方式在减量经营时代出现困境是在所难免的。其次是以分工论为基石的传统管理理论本身暴露出很多问题。极端的分工化使企业的等级制度扩大化，势必增加中间管理阶层、部门、岗位越来越多，规模日益庞大，信息沟通和横向联系十分困难，在这种情况下出现“恐龙症”在所难免。
马歇尔·哈马认为，80年代后，西方企业经营条件发生了深刻变化，影响企业的三C，即顾客、竞争和环境都已不同往日，为此必须修改工作方法，通过实际一场工作改善运动来解决企业面临的问题。回顾管理理论的发展历史不难看到，每当企业经营不佳，管理困难之时，总是伴随着新的管理手段的出现。第一次石油危机使无选择经营转变为选择经营，从重厚长大型转向轻薄短小型。信息社会到来后，又利用电子计算机发展了管理信息系统和战略信息系统。过程创新理论是面对90年代西方企业经营的新特点产生的新型管理理论，它的产生不能不引起西方管理学界和企业界的高度关注。
二、过程创新理论的涵义及基本思想
关于过程创新的基本概念，马歇尔·哈马在其所著《过程创新革命》中已有明确阐述。哈马认为过程创新是指为了有效地、戏剧性地改善成本、品质、服务等重大活动的基准，从根本上重新审视传统的管理过程，并以全新的思想设定新的管理过程。
很显然，为了正确地理解过程创新的涵义，关键是认识“过程”这一概念。过程创新中所讲的过程是指由两个以上要素构成的，创造出对顾客有价值的产出的行为集合体。企业开展生产经营活动是由许多管理过程或工作过程构成的。任何一种过程都至少包括两个以上的环节或要素。例如拿订货管理来讲，它是由接受订单、开发产品、按客户要求制造、发货配送等这样的过程构成的。再拿成本控制来讲，它是由制造成本目标，规定消耗定额等环节构成的。活动是动态的，从这一意义上讲，管理活动也就是管理过程。很显然，过程创新理论采取了泛过程的态度，该理论主张改善企业管理就是修改管理过程中不合理的成份，以更科学、更合理的新过程去取代传统过程，从而实现工作方法和管理方式的革新。
哈马的过程创新被认为受以法约尔为代表的早期过程管理学派的很大影响，他们普遍重视管理过程对管理绩效的影响。过程管理在企业管理中并不是新东西，在过程创新之前，过程管理的思想和应用是很普遍的。例如质量管理中的PDCA循环，用户质量跟踪；经营决策中的决策程序论等。但是，过程创新论第一次促使人们去反思业已形成的管理过程，从过程上寻求管理改善的新途径，并把过程创新视为管理创新等思想是对当代管理理论的重大丰富和发展。
马歇尔·哈马认为过程创新主要由四大步骤来完成。第一步，审视现存的过程。站在全新的角度思考管理过程，审视现存的过程要采取超然的态度，即不能拘泥于现行过程，不去关心现存的过程模式，而是着眼于该过程“应该怎样”。换言之，第一步是修正对过程的基本认识，这是过程创新的基础。第二步，采取根本的改革措施，根据第一步的认识，修正、改善管理过程，也就是对管理过程进行再设计。这一步的关键是革命性、创新性，它不是局部的、渐进式的改革。第三步，产生戏剧性的效果。旧的过程被废弃，新过程取而代之，就会产生飞跃性的效果。这里讲的飞跃性和戏剧性是指效果十分明显，它不是稍微的进步，而是产生10%以上的效果。第四步，巩固新过程。新过程被员工所接受，防止旧过程回潮，企业建立新的工作方法和管理程序，管理水平上一个新台阶并彻底解决旧过程中所暴露的弊病。
全面地总结过程创新理论的思想和方法，不难发现该理论的主要特点。
第一，过程创新理论的焦点在过程，它以成本、品质、流通等过程的再设计为着眼点，这是过程创新理论的本质特点。过程创新在哈马之前的企业实践中也曾有应用，最典型的要数丰田公司的看板管理方式。丰田公司的看板方式彻底改变了在流水线组织中以前向管理为主的管理方法，它以后项工序为管理起点，按照准时生产的要求建立反工序性管理过程，这是对工序管理过程的一大创新。IBM公司也曾采取过过程管理方法。但是，这些过程管理的视野都比较狭窄，对过程的理解比较简单，通常是就营业而营业，就制造而制造，因而功能单一。
第二，过程创新理论重视电子计算机、信息网络和数据库的应用。过程创新不象一般的事务性工作，在纸上做文字性工作，而是利用电子数据来处理。由于操作技术更加先进，因而大大减少了工作时间和节约了工作场地，作业效率大幅度提高。作为创新工作，强调从零出发，实施新的作业。为了摆脱传统思想，在实施过程创新时广泛地从企业外部吸收管理顾问参与创新工作。
第三，重视顾客是过程创新的原始出发点。过程创新理论坚持市场导向的原则，对工作过程、管理过程的重新认识、再设计都以更有效地满足顾客的需求为出发点，强调过程对市场的适应能力。日本效率协会对实施过程创新的企业进行了调查，这些企业认为过程创新最重要的工作有三项，依次为以顾客的满足度为原点修正过程、建立新的组织分工和开发培育新型人才。可见重视顾客是过程创新的核心。
第四，过程创新理论强调以过程为线索按过程流向进行组织设计。迄今为止，西方企业组织设计主要以横向设计为主，例如产品事业部、地区事业部等。横向组织设计导致部门林立，机构臃肿，工作协调和信息沟通越来越困难。过程创新理论认为最有效的组织设计是按照过程流动进行组织设置，围绕着过程实现或完成集中各方面的职能人员。这样一来，各职能发生横向联系并按过程流向加以组织，就象“糖葫芦”一样在纵横两个方面都便于开展工作，一举克服分工化、职能化的弊病。QC小组和工作小组是这样组织设计的代表形式之一。
三、实施过程创新的工作要点
西方企业之间的竞争日益加剧，尤其是美日企业之间。80年代日本企业曾占据主动，但近二、三年来，美国企业由于重视管理方法的革新，竞争力提高很快。拿汽车行业来讲，克莱斯勒开发的新型车种“来昂”比日本厂家的汽车要便宜2000美元，通用公司和福特公司经营业绩也有明显改善。
面对美国企业活力的提高，一向居安思危的日本产业界提出了重新学习美国的口号，积极吸收学习美国企业的一些新管理方法。过程创新理论虽然产生于美国，但日本企业推行过程创新理论的积极性并不亚于美国。日本能率协会1993年大致统计表明，已经实施过程创新的企业占到10%，计划导入该理论并已着手调查的企业达到70%，只有20%的企业没有采取行动。日本办公设备自动化协会调查表明，在大企业中有九成企业正以某种形式关心和注视着过程创新这一新管理方法。
在美国已有很多企业在实施过程创新这一新管理方法，并取得了一定的成功。例如一家制造并出售贺礼卡的企业，过去从概念开发、创意设计到产品制作要花二至三年的周期，采用过程创新后一年就可完成，这是由于工作程序发生了变化。福特公司过去专门整理申请书的工作人员多达500人，在采取一些对策后减少到400人，效果并不十分明显，但在实施过程创新后人员减少到125人。福特公司通过实施过程创新彻底改变了工作方法，有些申请书已经不需要了，人员也自然大幅度减少了。ABB公司在实施过程创新以后，把过去的职能化组织全部改成按过程流向建立网络化的组织体系。ABB公司这一作法已被美国商学院列为个案研究课程。通用汽车公司明确表示，为了保持通用公司在世界市场上的地位，将把过程创新作为今后企业战略的核心。IBM公司也正在采取明确的步骤。日本企业也不甘落后，《日经商业》1993年7月19日号刊载的“过程创新元年特集”中介绍了花王、藤井制药等企业实施过程创新的经验。日本企业实施过程创新的重点是打破组织壁垒，实现组织创新并以过程改革来探索新的管理方法。索尼公司积极探索模拟公司制，废弃事业部，前川制作所则实施彻底的分厂化。
从西方企业实施过程创新的经验上看，抓住以下几项要点就比较容易取得成功。
1.过程创新要与企业范例转换相结合。过程创新要以崭新的角度看待以往的工作方法和管理方式，并以彻底的改革精神对工作过程再设计，这实际上意味着对企业的传统进行挑战。传统的工作方法，管理惯例已经被人所熟知，甚至很多作法、程序、步骤都已通过规章制度固定下来了，就是说已经形成企业范例了。实现过程创新必须首先从打破原有范例寻求突破口，必须把过程创新看作是企业文化再建和范例转换的革命性活动。
2.过程创新要重视学习效应。从一种观念转变为另一种观念，从熟知的方法转变为另一种方法，意味着人们要吸收学习新东西。通过学习使人们认识革新的必要性，打破范例也就比较容易，新管理方式也容易被人所接受。日本企业在过程创新中很重视学习，例如设置一个学习委员会，总经理亲自担任会长。委员会的成员沿着总经理提出的革新方向，学习各种必要的知识。学习是指经过实践体验而发生的行为变化，因此必须把学习过程与创新过程结合起来，这样才能提高学习质量。
3.重视培养新型人才。过程创新需要大批新型人才，因此人才开发对过程创新是至为重要的。人是革新的原动力和主体，人才开发比技术开发更重要是过程创新的重要观点。为了培育人才，企业必须构筑有利于革新型人才脱颖而出的氛围。过程创新不要过于担心失败，出现失败也不要过于追究责任，要给革新者一个宽松的环境。试验——失败——再试验——再失败，直至最后的成功是过程创新的自然规律。
4.领导班子是过程创新的推动者。过程创新涉及企业的根本变化。因此必须得到企业最高决策者理解和支持。实际上大多数过程创新是由企业最高决策者倡导的，但是过程创新中所涉及的很具体的、局部的、事务性的工作则主要由中层或基层责任者承担。最高决策者在过程创新中主要承担思想家、教育者的角色，具体的创新活动应交由下级处理。为此，应给下级更多的权利，鼓励他们主动地发挥作用，过程创新是一种全员性参与活动。
5.加强研究开发是过程创新的保证。过程创新要大力加强研究开发能力，形成全厂范围内的创新之风。当然，研究开发不单指技术开发，还包括工作方式和管理方法的开发。从西方企业的实践中看出，过程创新是一项十分复杂、困难的工作。马歇尔·哈马指出在实施过程创新的企业中有50—70%是失败的，哈马列举了19种导致失败的因素。过程创新理论提出后，不仅对企业产生强烈影响，而且该理论的基本思想也适用于非企业组织。例如美国副总统戈尔正考虑利用过程创新理论改革政府机构和行政工作程序。由此可见，过程创新理论的发展和应用将有更广阔的空间。