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运用“平衡计分卡”
在这方面，最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个，或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡，通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。我们知道，实现绩效管理的每个关键目标，都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，如是一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法，还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
平衡计分卡，既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。这个新方法是哈佛两位教授——罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明的，是帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。
根据国外公司实践的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合每家公司的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。
英国的一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在国外扩大市场份额，增加对外出口量。管理者请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向联盟，落实到下一层部门。部门之间也确定了互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。通过把绩效和浮薪资计划有机结合起来，该公司的员工积极性，得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也被重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，该公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
这个案例中，有几个关键的成功要素：
1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。
2.目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。
3.每个人都知道，公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
避开“目标管理”的误区
有些公司专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法，已在发达经济国家运用多年。
这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统地设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定，为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密初相连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
这恐怕是大多数公司都有的问题吧？为什么设定目标(并与工资挂钩)，反而导致了矛盾加剧和利润下降？
该公司请著名的麦肯锡咨询公司来“问诊”，最终查明了拖垮业绩的“目标误区”：
1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
2.因为这家公司的传统，是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。
3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
4.修改后的系统，仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。
5.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
绩效管理6个设计原则
美世调查公司对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在遵循以下原则时，业务提升了至少30%。
1.注重制定正确的绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够驱动企业价值，并产生影响。绩效管理的中心目的，是使员工集中全力做正确的事情。建议将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。
2.绩效标准要简单，注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划，应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用、且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。
3.统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理，有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中，保证实施要求统一的绩效标准。
4.建立互补式角色和职责，鼓励员工参与。采取措施，保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定，以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。
6.创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度，应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不可能达到预想的高质绩效。领导者应该明确规定绩效与薪酬之间的联系，制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解，绩效的哪些方面能决定薪酬(比如：激励性奖金，仅与员工创造的经济效益挂钩；而加薪，则要根据其总体绩效等级评定的情况而定)。
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