企业营销网络模式选择，本文主要内容关键词为：模式论文,企业论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销网络的设计与管理对企业的成长与发展至关重要。无论是规模巨大的巨型企业，还是规模很小的微型企业，现在都将营销网络的建设放在了重要的战略位置上。纵观各类企业营销网络的现状，主要有两种选择，一种是间接营销网络模式，另一种是直接营销网络模式。本文从分析比较间接营销网络和直接营销网络模式及其优缺点入手，探讨近年来兴起的综合立体营销网络模式，以期对企业的营销网络模式选择有所裨益。
一、间接营销网络模式——“空中运行模式”
在间接营销网络模式下产品通路是“厂家——经销商——批发商（可能还包括二、三级批发商）——零售店——消费者”，在这个金字塔式的营销渠道中，经销商充当了制造商与消费者之间的桥梁和纽带，将厂家的产品和服务传递并扩散给广大消费者。多数经销商同时经营几个厂家几个品牌的相关产品。
以我国大型家电企业为例，长虹、科龙、春兰、格力和创维均为生产家电的大型企业，大规模地生产制造家电产品是他们的特长。为了快速有效地进行大量销售，他们曾采取了间接营销网络模式，也可称之为“空中运行模式”。主要是在各省区，通过掌握经销大户来支配市场。而各省区的经销大户也主要采取打价格战的方式，对市场以价冲量，对厂家以量压价。这是一种较为粗放的经营方式，但这在1996年之前的市场条件下，运作得较为成功，因为当时的市场需求较旺。
1.间接营销网络模式的优点
(1)在点广泛，上量迅速。由于大型家电厂商的产能巨大，可以快速达到市场的增量需求，而各省区的经销大户均管辖着多个二级批发商和众多三级批发商，散货迅速，有点广泛，可以迅速占领全国不同区域的大片市场。
(2)可以充分利用大户的市场资源和降低市场进入风险。各省区的经销大户，对各区域市场较为熟悉，有着丰富的运营经验与技能。大型制造商依靠经销大户虽然在利润上受到一定损失，但可以大大降低产品进入一个陌生市场所带来的种种风险和困难。
(3)内部控制有效，管理简化且管理成本低。对于大型家电制造商来说，每一个省区仅有一、二个经销大户与公司有业务交往，控制较为简单，内部管理也较为简化。例如：格力电器最初仅有十几个销售员，每个销售员仅需管理少量的大客户就可完成整个销售计划。这种运作模式使公司对营销成本控制也较方便，大大降低了管理成本。
2.间接营销模式的局限性
(1)受市场波动与竞争影响，与大户关系不稳。由于各地的经销大户均为独立的经营实体，因此，在市场条件好、竞争不激烈的时期，经销大户与制造大户的利益均能得到满足。但在市场出现起伏，竞争较为激烈的时期，各省区的经销大户与制造厂家会经常发生利益摩擦，最终导致关系不稳。某市几大商场联合拒售某大型家电企业产品的事，就是厂家与商家利益冲突的尖锐反应。
(2)价格不均衡，渠道易枯萎，货款易拖欠。由于厂家对产品在流通过程中的价值分配无法管理和控制，因此，各级分销商的定价自由度较大。当市场出现波动时，各经销商极易实施低价甩货的短期行为，在不同地区间窜货现象严重，局部销售渠道不畅甚至堵塞。在这种情况下，各经销商拖久货款状况也会加重。
(3)市场运作粗放，服务难以到位，客户关系不稳定，难以掌握市场。营销网络是企业实施经营战略的基本阵地，通过整个营销网络，企业不仅要大量地输出物流，输回资金流，更要大量输出服务流，大量及时地输回各区域市场的信息流，其中服务包括文化理念和产品技术两个方面，而信息主要包括行业走势、竞争情报、产品创新和消费需求等四个方面。由于间接营销模式层次多，厂家远离终端客户，所以制造商对消费者的最终服务也往往是隔靴搔痒，远水救不了近火，难以贴近消费者。同时，由于市场体系中最宝贵的信息经常沉淀在零售商与消费者之间，因此，大型制造商难以掌握真正有价值的市场信息。
二、直接营销网络模式——“地上辐射模式”
在直接营销网络模式下，产品通路是“厂家——批发商或零售店（厂家专卖店）——消费者”，厂家从制造商的身份转向流通，自身建立起庞大的营销体系，走近终端顾客。
从间接营销到直接营销是一次渠道革命。大约从1997年开始，无论是规模宏大的巨型企业，这是规模很小的微型企业，都自觉不自觉地卷入了一场渠道革命。在这场营销革命中，生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调整，重组新的营销渠道。中国家电著名品牌海尔集团，在销售渠道上经历了三部曲：先是依靠大型商场进行销售，然后是在经过挑选的百货商店里建立店中店或海尔专柜，后来则把目标转向建立海尔专卖店。
类似的渠道革命在二三十年代的美国发生过，在60年代的日本也发生过，而在中国则是在90年代发生的。这场渠道革命的特点就是销售渠道重组，使销售渠道越来越短。有些大制造商设立自己的销售公司，直接向零售商进行批发销售；同时零售商规模越来越大，像连锁店这样大规模的零售商越来越倾向于直接从制造商进货。
参与这场渠道革命的企业也逐步尝到了甜头，他们发现随着渠道越来越短，他们距终端经销商和最终消费者越来越近，对市场就越了解，产品性能就越符合消费者的需要，产品价格就更具有竞争能力，就能为消费者提供更满意，更及时的服务。
渠道革命的实质是服务。在现代营销中，服务越来越重要，“企业销售的不仅仅是产品，还包括信誉、感情”等市场所需的“商品功能”，这是现代营销的最基本理念之一。而在过长的销售渠道中，生产企业远离终端经销商，远离最终客户，由于渠道阻隔，企业很难对终端经销商和最终消费者提供满意的服务，消费者也难于感受到生产企业的“感情”投入。
众多的生产企业参与这场渠道革命，向批发商提出了挑战。在渠道革命中，批发商要获得在流通渠道中应有的地位，唯有进行职能创新，提供生产企业所不能提供或难于提供的新营销职能。
1.采用直接营销网络模式的优势
(1)建立专有的销售渠道和网络是步入稳健持续经营的关键条件。做营销不关注渠道和网络建设，企业将最终丧失市场。开发市场要开发专有的销售渠道和网络，有了它企业才会有坚实的营销舞台和源源不断的销售收入。反之，即使企业因为某种市场因素，能够取得好的销售业绩，但一旦竞争对手采取激烈的抗争措施，企业就会陷入被动。
(2)在竞争日趋激烈的大环境下建立专有销售渠道和网络，是减轻竞争压力的有效途径。专有的价值就在于能够利益一致，风雨同舟，意味着竞争对手很难借用和染指。不下大力气建立这样的渠道和网络，企业在激烈的市场竞争中，就永无宁日。
(3)建立专有的销售渠道和网络是防止企业销售费用攀升，维持合理销售费用，提高企业经济效益的关键。与竞争对手共享的销售渠道和网络，一方面在一级批发商那里加剧了与竞争对手之间的竞争，另一方面更大的危害是在二级批发商那里导致同品牌的竞争（二级批发商为了提高自己的销售量相互竞争），同品牌的竞争几乎都是价格竞争。前者导致销售费用上升，后者造成企业赢利能力下降，二者对企业的经济效益构成双重危害。
(4)建立专有销售渠道和网络对企业的长远发展意义重大。人们大多认识到了品牌这种无形资产的价值，却往往忽视专有销售渠道和网络的价值。有了它，企业开发推广新产品和进行多元化战略就有了保障，有了它，企业的命运才能掌握在自己手里。
随着直接营销网络模式的兴起和成熟，国内几家著名品牌大型家电制造商均建立了庞大的专有的营销网络，拥有了庞大队伍的终端销售体系。但在实际运作中也遇到了一系列的困惑和难题。
2.直接营销网络的缺点
(1)自建的营销体系庞大而复杂，投入巨大，管理成本居高不下。国内几家著名品牌大型家电制造商为掌控公司各区域市场，在东北、华北、华东、西北、西南、中南和华南等各大区，设有大区总部，各省区设有分部，下设了上百个分销中心，管理着几千家到上万家专卖店。因此，人力物力投资巨大，管理费用不断增加。这些大型家电制造商现在也开始认识到，直接营销模式使他们的经营重心开始从制造业向流通业偏移。
(2)由于营销机构庞大，增加了管理的难度和经营的风险，单个工作人员的平均效率呈递减趋势。由于流通领域的管理难度远远大于生产领域，因此，对营销体系管理者的要求极高，既要不断适应企业内外不断变化的环境，又要不断创新。从国内多家大型家电制造商的运作实际来看，人均销售额和人均回款效率在逐年降低。
(3)由于大型制造商过度向流通领域的延伸和快速的成长，整个庞大的直接销售体系极可能出现短期或局部的系统失效。俗话说，物极必反。由于许多大型制造商经常被货物的流通而困扰，因此，面对过度发育的庞大销售体系，如果对企业组织的成长缺乏有效的管理，如果营销网络体系缺乏文化和理念上的整合，如果企业在产品相关多元化的道路上举步难艰，如果企业在营销模式的选择上不能连续地创新的话，这类企业极有可能在发展中使网络体系难以承载巨大的管理成本（营销的边际效益呈递减），最终造成系统失效的危机。在中国的保健品行业中，某名噪一时的企业就是一个典型的实例。在其顶峰时期，1996年有80亿元的销售额。在15.6万人的企业员工中，营销网络体系中就占了13万人，1998年，企业陷入困境。
三、综合立体营销网络模式的设计和分析
如果我们将间接营销网络模式叫做空中运行模式（大户制），将直接营销网络模式叫做地上辐射模式的话，现在个别大型家电厂家正在设计和探索第三条道路，也就是综合立体营销网络模式。综合立体网络营销模式兼容了前两种模式的优点，它是自身设计阶梯形的营销网络体系，并与阶梯形的区域市场和客户群进行对接。阶梯形的营销体系包括：①全国客户管理人员，②区域性营销人员（或专卖店），③分销商，④代理商。阶梯形的区域和客户群，包括：①全国性大客户，②区域大客户，③中客户，④城市小客户和乡村小客户。这样①对①，②对②，③对③，④对④分级动态处理客户关系，也使立体型的渠道得到了分级优化。
采取这种综合立体的营销网络模式，公司可获得四大好处：第一，各区域市场的综合覆盖得到了提高；第二，营销网络的综合管理成本降低了，而网络的整体安全性得到了提高，风险得以降低；第三，既为公司培养了各类管理和专业人才，又更好地满足了顾客的需要，提高了顾客的满意度；第四，营销管理的针对性和运作效果得到提高。
综合立体模式虽然综合了第一、第二种网络模式的某些优点，但在实际运作中一定会遇到一系列新的问题。由于在自设的营销体系中分多级层次和渠道，在运作中，渠道之间和层次之间肯定会产生冲突和矛盾，当两个销售渠道同时为一个细分市场服务时，渠道的冲突就产生了；而如果各销售渠道的独立性较强，合作困难时，管理和控制问题也就会出现。因此，对这种模式在实践中可能遇到的问题分析如下：
各销售渠道的利益协调和合作的成本可能会偏高，企业决策层要有充分的思想准备，决策层可采取确立共同的目标和合作会议等方式对冲突进行化解。
在企业内部需要建立理性的权威和量化的评价系统。通过各类信息及时地、真实地和全面地采集、归纳和分析，以此支持企业的决策系统，应成为营销管理的基本准则。但在国内各大企业的营销组织中，信息的失真、偏颇和延误均影响了营销决策的正确性和及时性。
综合立体的营销网络模式，应是一种较为理想的模式，但在目前国内市场动荡多变和竞争激烈的条件下，其操作性和可行性还有待于大量国内企业进行一段时期的实践检验。
四、结论
通过国内众多大型制造企业多年实践经验的总结，在营销网络问题上，对以上三种模式进行了说明和分析，现得出以下几点结论：
第一，一定时期内，营销网络模式是由当时的市场背景条件和企业背景条件所决定的。1996年这前盛行间接营销模式，1999年之前盛行直接营销模式，2000年之后将盛行综合立体营销模式，这说明近十年来中国的市场经济正在逐步地走向成熟。
第二，对于企业和市场来讲，采取何种模式仅是一种营销组织形式的选择，而企业的一切经营决策都要服从经营发展总体战略，模式的选择就是为了更好地贯彻和实现企业的战略意图。因此，各种模式本身的评价很难有优劣之分，不同行业、不同企业或企业在不同时期和不同区域，评价的标准均不相同，模式和选择也就不同。只要有效地实现了企业的战略目标，就是好的营销网络模式。
第三，营销网络模式的生命力在于企业根据外部市场和竞争情况，根据企业本身的历史和现实条件，不断地创新和应变。因此，世界上没有完美的或固定的模式，任何模式和经验，均必须进行不断创新完善，才可能成为对企业发展真正有用的参照和工具。