海尔：互联网转身中的电商突击，本文主要内容关键词为：海尔论文,互联网论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“用互联网的思维做品牌，用做品牌的思维做电商”，海尔电商找对了感觉，并崛起为海尔网络化战略中的关键力量。
2013年11月11日凌晨3点40分，青岛市城阳区黑龙江中路郑先生家的门铃响起，一台崭新的海尔热水器出现在他面前。
30分钟前，他在海尔天猫旗舰店下单，或许是受“双11”疯狂购物气氛的影响，他回复海尔客服要“马上送货”。于是就出现了开始的一幕，而这也是整个“双11”大促卖出的350亿元商品中，完成送货上门的第一单。
从2013年双11支付宝总成交额单店排名来看，海尔卖出了1.75亿元的家电产品，名列第二，第一名是新晋黑马小米，它的支付宝成交额为5.41亿元。
这是一组有趣的对比数据。“海尔目前面临的挑战比较特殊，归纳起来，其实就是互联网的挑战。”在问及如何看待小米、乐视等家电领域新闯入者时，海尔电商CEO杨励耕更愿意把时间轴拉长来看，在近20年里，互联网颠覆和吞噬了媒体、游戏、图书影像、3C、线下零售等诸多行业，对海尔来说，目前最重大的生死课题就是如何适应互联网改造的大潮。
杨励耕坚持认为并非只有互联网企业才能活得好，但海尔电商的压力同样不小，作为海尔集团互联网转型战略的排头兵，“海尔电商只有做对了，才能面对这场挑战”。
自2012年加盟海尔电商之后，杨励耕与海尔集团轮值总裁、海尔电器董事长周云杰有过无数次的交谈，核心议题同样是如何“做对”转型。
2013年年初，周云杰在接受记者专访时称，他确实为此困惑了很久，“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战来做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难”。
周云杰所指的“实网”是指海尔在近十多年中自建的营销体系，这是他所率领的海尔电器（海尔集团下辖上市公司，内部称1169）的核心业务。尽管海尔很早就将“虚实融合”作为了海尔电商的核心战略，但要解决上述的两难抉择，却需要一条更为明晰的突破路径。
这条路径就是：“用互联网的思维做品牌，用做品牌的思维做电商。”海尔电商按此进行规划调整，2013年逐步摆脱了大脉冲式的线上销售曲线，C2B预售与个性化定制产品的销售占比也已接近3成。
更重要的是，海尔电商已实现可持续性盈利，精细化运营能力大幅提升，预计今年的销量增长将同比增长超200%。
互联网打开了一扇天窗，它释放出来的传统企业与用户互动的欲望，比以往任何时候都要强烈。海尔集团董事局主席张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“对（企业）经营目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。”他在2013年8月份接受记者专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。
在张瑞敏看来，海尔会分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”，二是用户之间实现“自动交互”，三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。
实际上，目前很多传统企业似乎很难找到一条有效的交互实现方式。比如，它们要是自建电商官网，很难获得海量用户，而要入驻各大电商平台能铺开网络销售渠道，用户却又是平台商的。此外，企业还不能缺席包括微博、微信、QQ空间等社交平台，碎片化的时代已经完全解构了企业与用户交互的传统方式。
海尔电商也是在一番摸索之后，才从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。早在2008年，海尔电商就开始试水淘宝平台，但当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种“等单”状态，交互也就无从谈起。随着后来海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店的开设，以及2012年正式与天猫签订战略合作协议，海尔在线上的口碑效应逐渐显露。例如海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超10万条，保持着三项DSR评分均领先于同行业37%的平均值，特别是发货速度一直领先于行业。
“海尔做法是时时与用户交互，认真分析用户的每一条评论，迅速反应，逐条落实，由此提升与用户交互的效果，并推动产品与流程的改进。”海尔电商天猫经营体长孙胜波称，海尔电商还摸索出一些新的用户交互方式，比如提供一些新品免费试用，曾有一台彩电在天猫上获得了1.6多万人的申请。同时，海尔还重视电话回访或入户调研的组合应用，基本上每次调研都能够获得数千份的价值样本。
从交互用户的矩阵来看，海尔品牌电商已经形成了自主经营（海尔商城www.ehaier.com）、平台型经营（淘系）以及采销型（京东、苏宁、国美等）的全网态势。除了销售海尔产品的常规职能，通过与用户的交互，来倒逼产品、物流和服务已是一种常态战略。
值得一提的是，自营的海尔商城更是扮演着交互先锋的角色，例如统帅电器会通过电商平台向用户征集有创意的设计想法或解决方案，一旦发现好点子，海尔会付费买下知识产权。这种众包的方式既可以大规模收集用户的个性化需求，又能构建“产销合一”的新型交互关系。
海尔电商依托日日顺物流服务能够实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约有1200个区县，1000多个区县24小时限时达。
“在未来，电商对企业的战略意义将逐步彰显，即通过用户交互获得大数据能力，以及更敏锐的消费者洞察。”在杨励耕看来，电商获得的用户行为与交易数据更为鲜活与个性化，比如用户的浏览行为、停留时间、跳出率等数据，使得海尔有能力对用户群进行不断的细化，甚至细分到个体用户，“由此可以做精准营销与个性化定制，这是电商能够给母体带来的独特价值”。
海尔商城总经理孙超对此感受颇深。在2013年，海尔商城的流量访问规模与去年持平，但转化率大幅提升，总销售额预计也将同比增长340%。海尔商城的做法就是依托大数据分析，通过分析用户的性别、年龄、区域、搜索关键词、行为偏好等属性，归纳出多类细分的用户群，并进行定向的精准营销。
在多次投放调优之后，孙超发现超过海尔商城50%的访问用户具有一些群体特征，例如他们学历与收入偏高，网购年龄在两年之内，多来自三四线城市等，他们的痛点恰恰围绕在物流配送、服务等领域，而这恰恰是海尔的能力强点。
比如通过海量的互联网交互，海尔可以收集用户的个性化需求，针对普遍需求痛点进行专门的设计和开发，然后集中到多款产品中，放到天猫等平台上做预售。
“在海尔集团‘交互+交易+支付+大数据’的未来互联网平台体系中，海尔电商是大数据的核心部分，它是大数据的来源，也是大数据的应用主要阵地。”杨励耕称，所谓“用互联网的思维做品牌”，最重要的策略就是用互联网的方式交互用户，并基于此构筑自己的消费者洞察、精准营销和大数据能力。
全流程电商
何种模式才是海尔电商的最佳攻防之道？特别是在目前电商价格战肆虐的情况下，海尔从不打价格战，也不能陷入其中，而是要寻找差异化路径。
一个“用做品牌的思维来做电商”的思路最终敲定出来。杨励耕解释称，海尔电商一直在追问自己三个问题：什么是用户强烈需求的，什么是对手没做或很难做到的，以及海尔做起来有核心竞争优势的。“将三个问题结合起来看，差异化策略也就变得无比清晰，海尔要做全流程最佳体验电商。”杨励耕认为，大家电的电商格局未定，尚未有一个线上平台可以垄断该市场，这是海尔电商的机会。
从产品端来看，海尔正倾集团之力推动个性化定制的C2B模式，以此摆脱仅是线上清仓、价格混战等恶性环境，实现消费者主权时代的需求满足。但大家电的个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间的巧妙平衡，又依赖于用户消费习惯的路径养成。
2012年9月下旬，海尔首次尝试与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售三款定制彩电，4个小时内5000台彩电全部售罄。在此之前的8天里，有超过100万的淘宝用户进行了网络投票，通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品。
这是海尔最早试水大规模预售的一次尝试。此后，海尔又进驻天猫的预售平台，在2013年3月份推出了15款定制产品，最终售出16000多台。但海尔电商天猫经营体长孙胜波并不满意，“如果着眼点只是放在销量上，天猫预售平台就跟聚划算没有太大区别”。于是，在2013年双11之前，海尔在天猫平台上策划了一场名为“3721”的定制活动。
这个名字除了含有“不管3721都要做定制”的意味，还具有明确的探索意义，“37”是指从消费者进入预订环节到最终完成货品交付，整个流程要控制在37天，而定制产品的生产周期要控制在21天。孙胜波希望将着眼点放在销量之外，“我们更关心找到一种能够长期可持续、可盈利的、健康的预售模式”。
最终，海尔的这次预售卖出了1.19亿元。孙胜波称，通过性价比高的产品吸引眼球、中高端定制产品搂住价位的方式，定制的产品结构逐步稳定，并已经成为一门可持续盈利的生意。这是一次大胆的尝试，也成为天猫双11的一大亮点。
对于海尔电商，还有一个优势较为突出，那就是物流配送及服务能力。目前，家电等大件网购的很大瓶颈是送不到、送到装不上等问题。截至目前，海尔电商依托日日顺物流服务能够实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约有1200个区县，1000多个区县24小时限时达。相比其他电商，海尔电商的全国配送覆盖范围最广，货到付款覆盖范围最广，且全部送装一体、免运费。
卓越的物流配送及服务能力是海尔电商的一大差异化优势。
“从网络覆盖的深度和广度来看，海尔的优势是别人无法复制的。”杨励耕称，海尔还在青岛市尝试“满意后付款”，装完之后，用户满意才付款。
此外，由于送装一体流程较长，涉及从网站客服、物流以及服务等多个业务部门，海尔正推进一项“全流程信息可视化”项目，无论用户从哪一个接触点找到海尔，该用户的订单、物流配送、货品评价等信息，海尔都能够迅速识别，以此提升服务的反馈速度。
至此，从互联网用户交互到定制化产品，再到后端的物流与服务网络整合，海尔正一步步将这些环节深度融合起来，一个打造全流程体验电商的新模式由此浮现。
海尔集团董事局主席张瑞敏称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”
平台生态支撑
互联网战略正变成传统实体企业转型的最佳创新载体，在海尔将自身庞大的身躯分解成2000多个经营体后，随之2012年底网络化战略的实施，一场带有互联网平台生态特征的新变革正在上演，并为海尔电商提供了新的力量支撑。
孙胜波除了担任海尔电商天猫经营体长，他还有另外一个身份，海尔电商天猫小微公司的总经理。简单来说，小微公司就是一个创业公司机制，它拥有自主的决策权、用人权、分配权，员工自主经营，他们既是海尔的员工，又是小微公司的创业者。
作为第一个试点小微机制的团队，天猫团队业绩今年同比增长400%，除正常工资收入，还创造了可团队分享的盈利超百万元，这在海尔传统的组织体系中是无法兑现的。
这种按单聚散的新型网络化组织，灵活且扁平化，而类似的变化也发生在经营体之间，包括海尔品牌电商、日日顺物流、海尔服务、生产制造与系统流程部等多个业务部门的诸多经营体，正以网络化的架构组合在一起，形成一个利益共同体，并能够吸引外部的资源，成为一个生态圈，最终构建为一个无边界的开放性平台。
现在，海尔电商每售出一件产品，从设计、生产，到最后的配送与安装服务，都是由无数个独立的经营体协作完成，它们各自独立核算，并分享收益。“在每一个区域，包括物流、服务、营销等多个经营体长会聚合起来，有一个利同体长，有一张共同的损益表，按照获取了多少资源、用户粘度以及销售财务指标等标准核算，达标会有利益分享，不达标则共同承担损失。”周云杰称。
随着网络化组织形态逐步自我生长，由电商传递而来的互联网倒逼效应，正以加速度的方式改造着海尔的母体。海尔的目标很明确，就是正在互联网时代跟上用户点鼠标的速度。电商平台可以通过互联网的方式快速发现长尾的用户需求，但传统供应链并不能很好满足。这就需要倒逼，并在用户需求、成本以及收益之间进行不断调试，从而找到一个绝佳的结合点。”杨励耕表示，传统企业进军电商分为三个阶段，一是作为一种销售渠道卖货，二是做电商本身就是做品牌，用互联网的方式重塑品牌价值与影响力，三是整个传统企业母体的互联网转型，尤其是改造传统的供应链模式。
海尔正通过模块化生产倒逼出一条敏捷供应链，原先6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能覆盖成本，现在有时已可以做到2周预测、1周下单，这是传统大家电企业所不可想象的速度。
此外，海尔电商正酝酿以开放平台的模式来制造互联网家电，将电视、冰箱等产品变成智能终端，未来，可以向用户提供消费提醒、生活信息、食品监控以及健康咨询等多种内容服务，并尝试对接更多的电商平台，以此实现自动下单补货等新玩法。这看上去还有些遥远，但杨励耕认为，海尔完全有能力做这样的转型。
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