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家族企业和家族化管理
关于家族企业，到目前为止没有一个权威的统一定义。学术界关于家族企业的界定也不尽相同。大多是从所有权与经营权的角度来界说的，并认为家族企业并不是仅指所有权与经营权完全为家族成员所拥有的封闭式企业组织形式。
综合各个学者的定义，从中可以发现，家族企业应当具备以下三个特征：一是家族企业由个人或家族合伙创办；二是至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层；三是对企业的经营管理及财政、财务有控制作用。由此，我们可以这样理解家族企业：家族所有和家族经营。家族企业指企业所有权和经营权主要控制在一个家族之中。如国外的松下，惠普，福特，迪斯尼，华仑天奴等知名企业，以及我国的方太，新希望，格兰仕，万向等。
在发达国家，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一，在美国90%的企业为家族企业，全美名列500家最大企业的名单中，家族企业占有相当比重。美国的国民生产总值及就业人口中有一半是由家族企业承担的。
所谓家族式管理，是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系，家族式管理的企业相对于正式组织来说是一种较松散、不稳定的非正式组织，它更多地运用非正式规则来管理企业，“人治”色彩明显，容易限制企业进一步发展壮大。但不容否认，在民营企业初创阶段，企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者集企业的所有者和经营者于一身，大权在握，独断决策，这种家族式管理和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，起着一定的积极作用；但随着企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的局限性就越来越突显。
我国家族企业管理模式现状分析
在发展现阶段，家族以血缘、情缘关系建立起来的资源网络已不能满足企业发展的需要，对社会资源的需求越来越大，而基于血缘、情缘关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感。在企业中，家族观念超越了利益至上的商业原则，外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同。内外有别的家族文化会造成企业出现效率低下的状况。
具体表现在以下方面：
1.内部关系错综复杂，权力斗争激烈，给企业造成内耗
由于血缘关系和亲缘关系的介入，家族企业内可能会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的血缘、情缘、地缘关系，家族内成员以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益。这使得管理者在处理利益关系时，处于更复杂、甚至是两难的境地。在这种情况下，如果家长没有足够的权威和魄力以及充沛的精力，就很容易出现内部分裂和派系斗争。
2.难以得到最优秀的人才
家族企业要做大做强，需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路，家族管理模式的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而难以做得更大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
3.企业缺乏科学的决策机制，导致重大决策失误
家族企业的唯意志文化和家长制的权威会导致决策的主观性和随意性，虽然老板的个人能力很强，但由于企业的外部环境高度的不确定性，企业经营的风险很大，凭经验很难保证所有决策都正确无误。如某家族企业在进行多元化经营的两次重大投资时，都是由老板一人拍板决策，既没有与公司其他管理人员商量，又没有找相关专业人员作可行性报告，导致了决策失误，对企业发展造成了重大伤害。
4.企业缺乏内聚力
家族企业所赖以为根基的社会资本包括血缘关系、亲缘关系、姻缘关系、情缘关系等形成的社会网络以及与之有关的信任价值，这些社会资本已不能满足企业发展壮大的需要，企业对社会资本的需求越来越大，家族成员占企业员工的比例正逐步下降，企业中的“外人”越来越多，由于家族文化的影响，家族对“外人”的信任度很低，排外倾向严重。这种很低的信任度决定了“外人”难以在组织中充分发挥出自己的才能和智慧，企业也难以形成强大的凝聚力。
我国家族企业管理模式的改进
我国家族企业面临着很多的问题，家族管理模式的改进，应该从实际出发，循着我国经济体制改革渐进式的轨迹，在稳定中求发展，逐步建立现代企业管理制度，使企业做大做强。具体措施如下：
7.建立、完善企业文化服务于企业经营
家族企业现有的文化与企业潜在的家族、血缘、情缘文化之间存在很大的冲突，这使得企业文化在管理中的作用严重削弱，甚至起到反作用。因此，家族企业进行管理变革首先就应该进行企业文化改造，坚决遏制“潜文化”，并将完善、改善后的企业文化灌输到实际管理过程中，对管理变革起指导作用。
2.规范管理流程，提高企业执行力
家族企业在管理中一个很突出的弱点就是执行力低下。没有规范的管理流程，没有完善的管理制度，出了问题责任追查不清等现象普遍存在。原材料严重超计划使用而无法落实责任；采购的物品到使用时才发现不能投产，责任追究到“自己人”头上的时候不了了之等等一系列问题的根源就是公司执行力低下。家族企业管理变革的一个重点应该放在如何提高公司执行力上面。要提高企业的执行力，就要从执行力本身说起。
提升家族企业执行力，就要优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理再造流程应该包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
企业的制度一旦建立起来，就必须具有强制性的效力，必须严格执行，制度面前人人平等，要以制度准则办事，而不能以权力和与老板之间的关系办事，否则，企业将会是一盘散沙。
3.建立科学决策机制
家族企业有必要引进外部独立董事参与决策，因为聘请的外部独立董事往往是决策判断方面的专家，在社会上的信誉度高，信息量大，且与企业没有过多的利益关系，因此，他们能对具体问题作理性分析和科学判断，尤其是家族企业本身管理层的水平并不高，这样就将家族企业的利益决策科学决策有机地结合起来了。
4.提升企业员工的整体执行技能
要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面要加大招聘的力度，吸引高学历高素质人才到企业中来，而不能只限于本乡本土的人，在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，加大“外人”在管理层中的比例，便于削弱家族干扰变革的势力；另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。第三就是提升家族企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间其核心需求是不同的，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，家族企业要做的工作实际上是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。
5.在关键管理岗位上，至少要有一名非家族成员
家族企业通过这样的配置，既可以保持家族对企业的控制，又可以由非家族成员来弥补家族成员管理经验的不足，保证企业的正常运转。
6.尽快提高家族成员的素质
由于家族企业家族成员的素质可能较低，很多都不能满足岗位的要求，因此，必须对家族成员进行严格的专业培训，增强家族成员的业务技能和管理技能，适应企业发展的要求。对有发展前途的，应该送到大学甚至是国外去深造，开阔他们的眼界，丰富他们的知识，提高他们的素质。通过他们学到的先进管理理念，给企业注入新的活力。最终要把在企业工作的家族成员培养成全体员工学习的榜样，而不是大家发泄不满的对象。
结论
家族企业创业初期，家族管理模式帮助企业顺利完成了资本积累。家族企业的初始管理成本可以远比非家族企业低，能够使家族企业在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
随着企业规模的扩大，资产不断地增加，家族成员会由对创业的需求转向对利益均衡分配与财富的需求，创业者之间的利益冲突难以避免。
家族企业要做强做大就必须突破人才的瓶颈。企业吸收大量的专业人才进入公司的核心层是家族企业发展的必由之路。
家族规则有利于创业，不利于发展。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能依旧用家族的规则来管理企业，而是需要不断创新，适应新的环境与社会需要，家族企业才会持久发展。