宇龙：从单项到全能，本文主要内容关键词为：单项论文,宇龙论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宇龙酷派董事长郭德英最崇拜的人是苹果CEO史蒂夫·乔布斯，而他的榜样也正是这家改变了整个手机行业的传奇企业。不久前，一向低调的郭德英语出惊人：“酷派可以比苹果做得更出色！”此话一出，业界一片哗然，可能会有很多人在心里嘀咕：作为一家根红苗正的中国手机企业，宇龙酷派凭什么去挑战苹果？
郭德英的自信首先来自于宇龙酷派最近在业绩上的优异表现：2010年上半年财报显示，营收同比大增193.8%，净利润2.37亿元，同比增长740.4%。另外，在中国3G市场中，宇龙已经推出超过20款手机，市场份额排名进入了前三，其中CDMA的3G市场占有率达到31.7%，仅次于韩国三星公司。郭德英最新的目标是：三年内实现销售额超过百亿元，真正成为行业前三名。
宇龙酷派是手机圈里的异类。就在几乎所有的国内手机厂商都以中低端产品为主、靠超低价对抗跨国公司时，酷派却走上了中高端之路；“山寨军”攻城略地，赚大钱赚快钱时，醋派选择的是相对长线而艰难的技术之路；酷派还挑战了手机厂商“靠钱”营销的传统模式，用口碑相传的朴素做法树立了其高端形象；酷派一度不建渠道，不搞“人海战术”，运营商定制几乎是其唯一卖手机的途径。
手机行业的异类远非宇龙酷派一家。尤其是最近两年风光无限的IPhone、黑莓、Palm等企业全都是特立独行的典范。不过就在“另类”从非主流逐渐成为“主流”的时候，宇龙酷派却开始走上变革之路。做品牌、建渠道、扩张产品线，尝试国际市场，宇龙酷派似乎急于从一个优秀的单项选手向全能选手转变。
宇龙酷派对于变革的迫切和其刚刚经历过的那次危机密不可分。出身寻呼行业，2003年转到手机行业的宇龙虽然在2008年之前与第一阵营的手机企业沾不上边，但却在一个细分市场过着高利润的舒服小日子。不过随着运营商重组和3G带来的变革，产品和商业模式都过于单一的宇龙在这场行业变革中受到巨大冲击。2008年上半年，醋派利润下滑140%，从同期盈利1.24亿港元到亏损4930万港元。
面对危机，宇龙酷派必须要做一次决定其未来命运的艰难选择。
一招鲜
进入手机行业的最初几年，宇龙酷派顺风顺水，靠的就是另辟蹊径的“一招鲜”。宇龙酷派能够直接切入手机行业“金字塔尖”的高端智能手机，并成为中高端商务机、CDMA以及双卡双待等细分市场的领军者，源于其深厚的技术研发能力。
郭德英对于技术的执著很大程度上是由他的背景和经历决定的。1993年，拥有通信工程硕士学位的他从深圳大学“下海”，成立宇龙公司，最初靠做软件和系统集成起家，后来一直围绕通信产品，卖过股票BP机、寻呼台基站发射机、编码器、无线固话PDA，开发过寻呼系统软件。
10年的通信软件开发和系统集成经验，让后来的宇龙酷派有足够的能力致力于手机技术的自主研发。因此在2003年进入手机领域的时候，郭德英理所当然地选择了具有一定的技术壁垒，市场竞争相对缓和，整体的毛利率较高且较为稳定的智能手机市场。
接下来，宇龙酷派在技术研发上的坚持和优势再次为其争取到了一个关键性的机会。2004年，和很多企业一样，宇龙酷派也看到了GSM/CDMA双网双待机的市场。但当时对于国内厂商来说，这完全是技术空白点，大多数企业认为可行但是不敢去做。宇龙酷派则决定把大部分的资金、人力都投入在双模双待手机的研发上。
现在看起来，当时的这一决定似乎有些激进和孤注一掷。2004年底，酷派858成为第一款正式入围联通“世界风”的国内产品，不仅打破了“世界风”业务被国外产品一统天下的局面，售价甚至超过了“早产”的国际大品牌。在联通2m5年年底的集采中，酷派858获得了十几万台的订单，采购金额近10亿元，成为该次集采的最大赢家。在“世界风”品牌的推动下，原来在手机行业名不见经传的宇龙酷派一夜成名。
与运营商“捆绑”是宇龙酷派的另一个“一招鲜”。最开始的几年，作为宇龙的最大客户和唯一合作的电信运营商，大约90%的酷派手机都是通过中国联通的渠道捆绑销售的，并通过这一渠道进行行业定制。早年做通信设备的经历，使得宇龙酷派对于运营商需求的理解比手机出身的企业更为深刻和全面。另外，多年的合作也与运营商保持了良好的关系。宇龙曾经开发过呼叫中心操作系统，目前中国联通总部使用的亚洲最大的基于IP的呼叫中心就是宇龙与思科合作开发的。选择运营商定制的销售策略，一方面帮助宇龙酷派迅速打开了市场，一方面也在很大程度上为其持续投入技术提供了可能性。
不过任何事情都是有两面性的，“一招鲜”策略使得宇龙酷派没有随波逐流，在进入手机市场之初就成功找到了自己的市场位置，在某些细分市场成为“小池塘里的大鱼”。不过市场瞬息万变，同一种模式不可能适应所有的竞争环境。2008年，曾经的“一招鲜”把宇龙酷派推入到了一个危险的境地。
重组劫
“2008年营业额仅有10多亿港元，比2007年下跌21%，亏损7600多万港元。这是酷派成立以来经历的最困难时期。”对于2008年的那一幕，宇龙酷派副总裁李旺记忆深刻。
2003年，初入手机市场的宇龙面临两种选择：一是在中国已极为成熟的GSM手机，另一种是中国联通刚刚开始运营的CDMA。郭德英放弃了市场空间大，但竞争激烈的GSM，毅然转向鲜有人关注的CDMA市场。当时，中国联通刚刚取得CDMA牌照，需要大量采购手机终端，而市场上活跃的只有三星、摩托罗拉和LG等品牌。郭德英认为具有一定技术积累的宇龙能够在CDMA这片“蓝海”中获得更多的机会。不过他没有料到的是中国联通时期的CDMA市场发展如此缓慢，到最后只占到手机市场大概7%的份额。因为局限在相对小众的CDMA市场，而且只做高端机型，这就严重影响了宇龙的成长，即便是表现最好的200，7年，其利润比2006年增长3倍以上，超过1.6亿港元，营业额也仅又只有12亿港元。
如果说过于细分的产品线给宇龙酷派带来的是“长不大的烦恼”的话，那么2008年电信运营商的重组可以称得上是宇龙酷派的一次事关生死的劫难。
2008年初，喧嚣多年的电信运营商重组落下帷幕。重组后的整合工作导致2008年运营商终端采购几乎全面停滞，这使得单一依赖运营商定制的宇龙酷派遭受严重影响。2008年上半年，酷派手机的销量仅16万部，比2007年同期下滑了44.8%，利润更是下滑140%，从同期盈利1.24亿港元到亏损达4930万港元。
更为严峻的考验是，3G牌照发放后的新格局对宇龙酷派非常不利。老客户联通拿到了WCDMA的牌照，宇龙酷派对于这种3G标准的准备几乎为零。曾经的杀手锏CDMA花落中国电信，但宇龙酷派在客户关系上又无任何优势。中国移动的TD标准，宇龙酷派虽然从2007年开始有所投入，但TD的发展前景始终不明朗，比宇龙酷派进入更早，实力更强的企业早就占据了更为有利的市场地位。现在回头看，当时的宇龙对重组可能产生的影响和带来的困难准备并不充分。
在“保证核心研发团队稳定”的前提下，宇龙酷派开始大规模裁员。这个时候，郭德英开始反思，差异化竞争策略虽然在起跑阶段起到了很大的助推作用，但在进入途中跑之后，宇龙开始感觉力不从心了。重组和3G大幕的拉开给了他们一千沉重教训，同时也是一个重要的历史机遇。
新挑战
在重压和机会面前，宇龙酷派开始对原有的单一商业模式进行反思。从2009年开始，宇龙酷派进入彻底变革期，多元化的产品布局，自主渠道建设，海外市场开拓成为其变革的核心。
在三种3G标准上，宇龙酷派全面出击。首先，强化在CDMA领域的优势，成为了中国电信最重要的合作伙伴。中国电信的统计数字显示，在2010年1～9月份的CDMA智能手机累计销量中，酷派的份额达到了29%。在2007年就投入1亿元人民币研发的TD上，宇龙酷派今年一共推出了近20款TD手机。特别是在中移动定制的高端手机方面，占了绝大部分份额，树立了酷派3G高端品牌的形象。而对于老伙伴中国联通，宇龙酷派也在加快WCDMA产品线的部署，即将推出全线产品。
除了多种标准的全面布局之外，宇龙酷派还从以往最擅长的高端机向中低端延伸，以获取更大的市场空间。“酷派原来生产的都是高端机，基本上没有低于3000元的。”李旺表示，“现在酷派的产品线囊括了从几百元到到几千元的价格范围。”2010年，酷派通过产品的全面延展，用超过40款机型形成一条覆盖800～7000元的完整产品线，其中有不少是千元3G手机。宇龙首先从产品上完成了从高端品牌到大众品牌的转型。
接下来渠道建设成为酷派品牌能否真正进入大众的重要环节。字龙2010年对渠道政策进行了重大的调整和转型，由以运营商为主的渠道结构转变为运营商渠道和社会化渠道并重的双轨策略。除了继续巩固原有的与运营商合作的渠道之外，宇龙还加速推进社会渠道的布局，李旺介绍：“我们已经和全国60家区域连锁企业以及3家全国性的连锁企业进行了深度合作，酷派品牌在公开市场的销售力度，以及品牌认知度都会因此有所提升。”
不仅与渠道商结盟，宇龙同时加速布局“自有渠道”——酷派4S店和3G专卖店，形成多元化的渠道模式。2010年5月，宇龙在深圳华强北成功开设了酷派第一个全球品牌旗舰店，并计划未来一年，在北京、上海、深圳、广州等主要的一二线城市建设近50个品牌专卖店，预计费用投入将会高达数亿元。李旺说：“无论是哪种渠道，最终都是要服务于消费者。无论是运营商的渠道，还是公开渠道，本质上都与顾客的‘接触点’的管理，只有加强‘接触点’的建设和管理才能让顾客对我们的产品和品牌有更好的感知。”业界预测，2010年渠道变阵将会让酷派手机销量同比增加40%左右，其中运营商渠道与社会渠道销售比例为4∶6。
在国内全面布局的同时，字龙也开始走向海外市场。海外拓展的路线是以亚洲新兴市场为“主战场”，扩大到非洲、俄罗斯等国家。宇龙在海外市场“复制”国内市场经验，与国外运营商直接建立深度合作关系，形成战略同盟。目前，在印度和台湾地区都取得了阶段性的突破。宇龙海外拓展的模式和它的“同城大哥”华为、中兴有些相似，都是紧密围绕在当地运营商的周围。不过与它们不同的是，宇龙在进军国际市场的时候坚持打自有品牌、走中高端路线。李旺说：“宇龙的国际化不仅仅是产品的国际化，更是品牌的国际化。”宇龙的目标是：海外市场收入的比例在3年之内达到25%，下一个3年内达到50%以上。
显然，对于转型，字龙酷派做好了至少表面看起来非常全面的布局，也有足够的决心和信心，但仅仅有这些，宇龙能够成功转身吗？毕竟“单项选手”和“全能选手”所需要的素质和能力差距甚远，在很多领域，宇龙酷派都只能从头开始。宇龙从单一技术标准，单一客户，单一渠道向各个方向延伸的时候，必然会面临资源被重新分配的问题，这对于现在充其量只能算是中等规模的宇龙酷派来说，是否有足够的能力来应对扩张。另外，如果要在大众市场取得突破，仅仅有产品是远远不够的，树立深入人心的品牌不可或缺。而宇龙酷派以前仅仅靠口碑相传的营销方式，虽然在一个小众群体里有了一定知名度，但在大众市场里的认知度非常有限。在如何打造一个有影响力的品牌方面，宇龙酷派既没有积累，更缺乏经验。渠道建设对于宇龙酷派来说，同样是一个不小的挑战。渠道管理一直是困扰中国手机企业的难题之一，在前几年的渠道大战中，很多手机厂商折戟沉沙。在这些方面，对于宇龙酷派来说都是严峻的考验。