国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示，本文主要内容关键词为：著名企业论文,启示论文,六西格玛论文,国内外论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F406[文献标识码]A[文章编号]1003-0166(2008)05-0048-04
由于六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。它以产品、流程持续改进为基本策略，通过理念、文化和方法体系的系统集成，最大限度地消除缺陷和消除无增值作业，降低成本，为客户创造完美的价值，以追求卓越绩效和客户完全满意，综合提高企业的竞争力和盈利水平。
世界500强的大部分企业，如马士基、摩托罗拉、Invensys集团、GE等都已经实施了六西格玛管理。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到了接近五西格玛的水平，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
目前，我国100强的大部分企业也都已经实施了六西格玛管理，但效果不是很理想。本文通过对GE、福特、东芝、三星、摩托罗拉、戴尔和南昌江铃股份有限公司等国内外著名企业实施六西格玛管理进行了分析和研究，找到它们成功实施六西格玛管理的经验，以期对我国企业实施六西格玛管理有所借鉴。
一、国内外著名企业实施六西格玛管理的经验
1.GE公司的六西格玛推进
GE的CEO杰克·韦尔奇认为六西格玛将帮助解决公司的很多质量问题，1995年9月，GE开始实施六西格玛。GE要求公司的“倡导者”——高级经理们来确定项目，并要求每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。每一个企业都产生了“黑带”级项目，例如提高呼叫中心的回复率，增强工厂的生产能力，减少开单失误和库存数量，等等。
GE总部要求各个业务公司CEO们要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把最好的下属从现有岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中的“黑带”水平。GE从不认为资深黑带或黑带将永远扮演技术人员角色，相反，黑带或资深黑带在企业的发展中只扮演临时角色，他们将成长为企业未来的领导层。在GE年度报告中明确指出，GE未来的领导人要求有六西格玛项目过程改进的经验。
六西格玛在GE的实施为GE带来了丰厚的回报，现在，GE已经将六西格玛管理推广开来，与GE的供应链进行集成，使六西格玛管理在顾客与供应商的合作培训与应用中一起发挥作用。他们认为：成功的企业不仅能够将六西格玛原则应用在内部运作改进项目上，还能应用于跨越顾客和供应商的项目。
总体来说，六西格玛正在从根本上改变GE公司的文化以及GE开发人力资源的方法——尤其是GE“极具潜力”的人才。多年来，GE一直在实施出色的功能性培训计划，尤其在财会领域。但是，GE公司的业务多样化让GE的领导层感到很难制订一个统一的培训计划。六西格玛给GE的正是GE所需要的用于通用管理培训的方法，因为它既可以用于客户服务中心，又适应生产环境。
2.摩托罗拉公司的六西格玛推进
摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。
平衡记分卡来选择六西格玛项目。摩托罗拉针对企业的自身特点，开发了专门的绩效管理系统和项目管理系统。通过平衡记分卡，逐层设立其KPI指标，利用ROI投资回报率来进行培训和开展六西格玛项目。摩托罗拉有针对自己企业开发的绩效管理电子系统，与其人力资源整合，但与其ERP不整合，通过绩效指标的逐级分解，根据各个部门的资源，选择优先开展的项目。
管理人员的提升直接与六西格玛挂钩。实施六西格玛的经验成为升任所有专业职位和管理职位的先决条件。资深黑带从获得黑带的管理层选拔，确保了资深黑带的管理作用，资深黑带将成为摩托罗拉企业变革的主力。
摩托罗拉的六西格玛项目将集中于增强全面顾客体验的产品设计上，集中于作为长期性能和可靠性的关键驱动因素的软件质量方面。另外，摩托罗拉更多的项目将集中于摩托罗拉价值链的改进，摩托罗拉的六西格玛项目小组越来越多地涉及到关键顾客群、供应商和其他商业伙伴。
3.戴尔公司的六西格玛推进-BPI
戴尔称六西格玛为BPI(BusinessProcess Improvement， 业务流程改进)。戴尔推进BPI过程中，实施过程主要经历了六西格玛的基础工具使用阶段、使用DOE优化阶段、将精益思想和DFSS结合的阶段以及将要实施的CPI阶段。
戴尔把公司的管理当作流程来看待，从流程的角度梳理从客户端一直到供应链的所有管理工作。其中，戴尔已经把六西格玛应用到销售流程管理中。另外，戴尔也会给供应商提供BPI培训，戴尔的供应商质量工程师在供应商企业帮助其做项目。
BPI的项目在公司内部有一个专门的网站，把戴尔全球所有做得好的项目和经验都放到这个网上。BPI的经验共享，让戴尔的员工做项目时，可以直接借鉴别人已经成功的例子和工具来运用，员工减少了学习的时间，促进了公司快速发展。
4.江铃公司的六西格玛推进
项目选择时采用上下结合的方式，六西格玛指标从上到下，包括六西格玛项目的收益、数量及认证的黑带人数，江铃的总裁在福特总部有六西格玛指标，每一层级的单一首长均有其各自的六西格玛指标，作为绩效考核的部分内容。另外，所有已经通过认证的黑带，每年必须至少完成2个黑带项目。因此，每位员工都有压力去做好六西格玛项目；项目选择采用从下到上的方式，在江铃有做六西格玛项目很好的氛围。
江铃建立了六西格玛推进管理系统、绿带项目管理系统和绿带论坛。黑带项目跟踪系统和MBB论坛采用福特全球信息系统，项目的批准、控制和进度管理都从网上完成，该系统可以产生不同的管理报告，可以在网上查询项目的节点进展情况，该系统可以完成项目管理、跟踪、分享。
江铃还建立了六西格玛黑带项目库，通过项目库的建立，将领导层关心的问题和各个部门将要做的项目放在一起，让领导层给出方向，优化价值流，让领导层加入项目选择流程。
5.福特公司的六西格玛推进
福特公司重资投入了对其员工的培训，包括六西格玛绿带、黑带、黑带大师和项目倡导者。福特持续地强调和测量顾客满意，这是福特六西格玛改进的显著的不同方面。其他公司大多只关注内部浪费。
福特的六西格玛设计(Design for Six Sigma，DFSS)作为一种产品开发的科学方法逐渐地带动了六西格玛文化的扩展和深入，同时也成为一种不断地对产品开发过程进行持续改进的严密方法。在DFSS项目实施过程中，福特保证有高层领导人积极地支持和关注项目。某部门的高层领导一开始就积极推动DFSS，项目数量在推行的头三年里快速增长。而在另一个规模相似的部门，DFSS的部署领导总依赖中层管理人员来选择项目，因此项目数量在同期维持在很低的水平。同时，福特的管理层为每个部门的培训覆盖率及各个项目所节省的金额都设定了指标，为内部质量活动建立了集中的、分级的目录以便为改进活动的顺利进行提供可用资源。
在福特，通过运用DFSS的方法，继续努力创造价值和防止浪费，同时加强与供应商的联系，帮助他们采用以顾客为驱动的六西格玛方法。
6.东芝公司的六西格玛推进
东芝公司的领导层认为，仅仅依靠外部人员讲授六西格玛并不能成功，在维护这个诞生于美国的经营手法的主要精神的同时，还要花功夫将本国、本公司的优点移植进去，与企业实际情况结合起来，使其本企业化。掌握六西格玛之后，还要对它进行适合于自己的改造才可获得有效的成果。在东芝公司，通过由上至下的各种培训，将六西格玛思维方式渗透到东芝集团内部的全体员工中去。而且，现在东芝还对其他公司进行培训。
东芝采用平衡记分卡把公司战略一步一步地加以分解、展开，形成了不同计数值的记分卡，而且都是由公司各个部门的一把手来负责，这样就保证了所做的六西格玛项目能够实现公司的战略意图。东芝对于六西格玛项目团队成员的激励制度是项目成果与个人评估互动。担任过项目负责人、质量工程师、供应商质量工程师的人可获得晋升机会，使得“No Belt，No Promotion(没有带级，没有晋升)”这一概念深得人心。
在东芝，运用六西格玛解决问题已经成为一种思维方式。采用数据说话的科学、系统方法来代替传统的直观、经验式分析方法，开展六西格玛项目时有明确的改善目标并进行数字化管理。东芝公司使用六西格玛改变企业文化的面貌，而在其他层次的管理中，平衡记分卡、TQC等多种质量管理配套使用，成为兼容型的开放体系，体现了“多合一”的高超变革手法。
7.三星公司的六西格玛推进
三星在开发和设计产品、生产和销售以及员工的成长方面作为其实施六西格玛的突破点。三星电子扁平化的组织结构，使得在底层更容易做出关键性的决定，这是六西格玛对于三星电子成功贡献的另一个因素。
三星的黑带每年都要指导几个项目、这样可以进一步增加每个项目的投资回报。在项目中每个被指派工作的人员都会得到提升、奖励和激励。当六西格玛项目结束后，评审专家对所有六西格玛项目都进行准确和公正的评估，并且能够得到领导的认可和鼓励。
在三星，已经形成了浓厚的六西格玛管理氛围，现在，三星电子的财务和销售人员也已经开始使用六西格玛，并向更多的领域扩展。
二、国内外著名企业实施六西格玛管理的启示
根据对国内外著名企业实施六西格玛管理的分析和总结，可以找到它们成功实施六西格玛管理的经验，以期对我国企业顺利实施六西格玛管理有所借鉴。
1.高层领导的支持
六西格玛的成功需要最高管理层的支持，如果没有高层授权，是很难实现六西格玛突破的。由于得到最高管理层的支持而成功推行六西格玛的企业很多，例如摩托罗拉和通用电气等。在应用六西格玛并取得成功的公司里，最高管理者表达了非常明确的决心，并让所有人都清楚地认识到高层的支持，在整个组织范围内，改善活动被给予了非常高的优先权。其中，通用电气的杰克·韦尔奇和摩托罗拉的鲍勃加尔文是采用这一领导方法的典范。
另一个普遍存在的问题是，中层管理者的角色在改善过程中有时不够清晰，他们受到六西格玛的最直接影响，但公司往往很难使中层管理者在改善活动中保持一种积极的心态。更糟的是，他们有的会采取抵抗的态度，不愿意改变现状。由于通常中层管理者是职能型的，这样会导致改善无法进行。
因此，为获得六西格玛真正意义上的成功，各个层面的管理者都要参与其中，并要求其承担相应的责任。很多企业都是在给予和六西格玛相关的各个成员不同的权力，并有助于他们个人职业生涯发展的基础上，成功地实施了许多六西格玛项目，另外还有其他激励措施，如增加薪水、发奖金等等，这些授权和可视化支持都应该与公司的六西格玛项目紧密结合起来。例如，通用电气明确提出没有积极地参与六西格玛项目的员工便没有任何提升的机会，而沃尔沃将其黑带作为领导培养者。
2.六西格玛的推进应该适应组织的情况及需求
很多人认为六西格玛有某种通用的结构，包括某些固定的工具和程序以及关注某一类特定问题，这些标准化的方法并不能形成最优的计划。企业在推进六西格玛管理时，必须考虑自身因素，包括行业本身的特点、产品、消费者关系和竞争力等，其他相关的条件，比如员工的培训标准、态度、工作氛围以及企业的财务状况、管理者的承诺及知识水平等都有助于六西格玛计划的设计。
3.合理地选择项目
企业的高层领导应该积极参与到六西格玛管理的推进工作，站在企业战略的高度，指定一些更具价值的项目，企业的六西格玛推进组织可以建立一个项目库，将这些项目放在项目库内。这样，通过项目库的建立，就可以将领导层关心的问题和各个部门将要做的项目放在一起，让领导层给出方向，优化价值流，让领导层加入项目选择流程。
另外，由于这些项目都是跟企业的发展息息相关的，因而，在项目的实施过程中，高层领导会给予足够的资源支持，以保证项目的顺利开展。
4.完善带级人员的职业生涯
GE在管理人员的任用和提拔上，韦尔奇坚持没有经过黑带培训至少是绿带培训的员工，不能担任管理职务。实施六西格玛的经验成为升任所有专业职位和管理职位的先决条件。GE也从不认为资深黑带或黑带将永远扮演技术人员角色，相反，黑带或资深黑带在企业的发展中只扮演临时角色，他们将成长为企业未来的领导层。
每一个实施六西格玛的企业应该完善带级人员的职业生涯发展计划，不仅要认可和奖励带级人员在六西格玛项目中的突出表现，还要根据他们在六西格玛所付出的努力和所取得的成功，规划他们的职业生涯，同时要保证该职业发展计划对六西格玛的推进将产生积极作用。同时，应该完善从带级人员中进行领导高位人才选拔的机制和体系，从黑带或资深黑带中选拔管理人员，使得整个企业各个层级的管理人员将六西格玛理念贯彻到日常工作中，对企业的各个层面进行持续改进和优化，从而提高企业的竞争力。
5.加强六西格玛在供应链上的推进
供应商提供的原料的平均水平、质量差异度和成本对生产出的产品的服务质量与成本有很大影响，公司产品的最终成本中有40％～60％来源于供应商的原料成本。我们不能忽视高成本或者原材料的质量不稳定对生产流程的影响，因此应该让企业的供应商使用六西格玛来提高绩效水平。如果企业已经使用了六西格玛并证明它奏效，那么让供应商实施六西格玛管理的建议就更具说服力。这就需要企业利用自己积累的六西格玛经验和知识对关键供应商进行六西格玛知识的培训。
企业还应该加强对顾客和合作伙伴六西格玛的培训。这是因为：使用六西格玛来提高企业收入的方法是把六西格玛介绍给其顾客，并向他们说明六西格玛可以怎样帮助他们。其原理是获得成本节约的顾客会乐意与企业建立更密切的关系，并愿意从企业购买更多的产品和服务。通过帮助顾客解决问题来促进双方的生意关系并不是什么新鲜的做法，它已经被很多不同的公司实践了很多年，新鲜的是在这种做法中使用六西格玛。通用电气现在就是使用六西格玛作为促进双方关系的典范做法，并让黑带与客户合作为客户解决问题。通用电气把这一计划称为“在顾客现场为顾客介绍六西格玛”。
很多企业在推进六西格玛管理之初，六西格玛项目几乎都是企业内部的项目，很少涉及供应商和顾客，希望企业能够组织更多的跨供应商和顾客的项目，利用并行工程的原理，扩大项目人员的参与范围，与供应商和顾客紧密合作，以更好地满足顾客的需求，实现供应链的强力联手，获得更强的竞争力。
三、结束语
21世纪是质量的世纪。而六西格玛管理正是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系，目的是追求卓越绩效和客户完全满意，综合提高企业的竞争力和盈利水平。世界500强的大部分企业都已经实施了六西格玛管理法。目前，我国100强的大部分企业也都已经实施了六西格玛管理，但效果不是很理想。本文总结了GE等国内外著名企业实施六西格玛管理的经验，以期对我国企业实施六西格玛管理有所借鉴，以不断提高我国产品的质量水平。