职业经理与家族企业的成长，本文主要内容关键词为：家族企业论文,职业经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族企业在发展过程中必然要不断融资，而不管通过那种途径融合金融资本，特别是股权稀释化融资，必然伴随着与社会人力资本的融合。因为，融资表明企业规模的扩展，业务的增多，技术含量的提高以及经营活动的半径扩大等等。这时，家族内的人力资本供应，特别是管理资源的供应必然不足。因此，吸纳和集成新的管理资源就成为私营家族企业成长的重要课题。
为了简化要研究的对象，本文把家族企业要融合的人力资本主要界定为管理资源，特别是职业经理。做这样限定，是因为管理资源，特别是职业经理是企业中最主要的人力资本（注：当然，企业家资源对企业的创业与成长也是至关重要的。但是，究竟什么是企业家？什么是职业经理？学界并没有一个明晰的划分。毛蕴诗提出了一个“企业家与职业经理特征识别模型”（见附表）。毛教授提出的这个识别模型很有意义，但仍让人感觉难以在“企业家、资本家、职业经理”三者之间划出清晰的界限。职业经理在一定程度上也具有企业家的功能。本文并不主张企业家与职业经理是绝然不同的两类人。）。企业与管理资源、特别是与职业经理融合的有效性是企业成长中至关重要的环节。
任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是有家文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。
笔者在调研中发现：相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。
1998年，浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行革命，将金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起媒体广泛关注，中央电视台“实话实说”栏目还做了专题节目，引起社会很大的轰动。实际上，突破企业家族制并不是始于陈金义，不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。比如，温州的正泰集团、天正公司、新华公司等在90年代中期以前就开始突破企业家族制（注：马津龙：《关于温州民营企业制度创新和管理创新若干问题的思考》，《经济研究参考资料》，1999年底12期。）。此后，突破家族制、聘用职业经理的各种成功与失败的案例屡屡见诸报端。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理；广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰（原大学教授）担任主管营销的副总经理；2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并被拘留8个月之久才被取保候审。此事引起广泛关注，王惟尊和喷施宝老板王祥林同时成为凤凰卫视2001年度华人世界十大新闻人物；2001年，众多IT界和网络公司的职业经理纷纷离职……于是，2001年，关于家族企业利弊、私营企业老板与职业经理的矛盾引发了大范围的讨论，众多著名经济学家、政府要员、企业董事长、首席执行官、总裁等都参与讨论。遗憾的是，对这一重大课题广泛关注的多，深入研究的少。
张维迎(2001)对这一问题给予了高度的重视，他认为，中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。
总之，能否有效地融合社会人力资本，特别是经理管理资源是当前中国私营家族企业成长的关键问题。当深入思考这一问题时，就会发现，困扰私营家族企业融合社会金融资本的两大因素，即披露企业信息的风险和企业主的“集权情结”也成为影响企业融合社会人力资本的主要因素。
直接地看，一方面，中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理；另一方面，还应该指出，中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。深入一层看，即使在市场经济制度比较完善的国家，并非天生地就具备足够的合格的企业主和经理人。我们从钱德勒研究中就可以发现：在美国，足够的合格经理阶层的形成经历了差不多100年的历史。这里有一个复杂的社会经济制度发展，特别是社会信用制度逐步建立健全的过程（注：参看笔者论文：《信任与中美家族企业演变的比较及其启示》，《学术研究》，2001年第5期。）。无论在哪种社会经济制度环境中，只要有企业存在，那么企业主与经理人之间的信息不对称是普遍存在的。不过在不同社会经济制度环境中，企业主与经理人之间信息不对称的程度、表现方式及降低这种信息不对称的各种制度安排及其成效有很大的差异。
人力资本与金融资本的区别是：人力资本天然属于活生生的个人，而且，人力资本的“所有权限于体现它的人”，是“独一无二的所有权”，而其他经济资源包括各种金融资本、土地所有权等非人力资本，既可以属于个人，也可以属于家庭、社区、其他共同体或国家，还可以不属于任何人或人的群体（周其仁，1996）。而人力资本市场的信息不对称与金融资本市场的信息不对称也是有差异的。
张维迎(1999)从以下几个方面分析了金融资本市场信息不对称的主要内容：(1)关于融资项目质量的非对称信息；(2)关于融资者选择行为的非对称信息；(3)关于融资者经营能力的非对称信息。正是由于以上3个方面的信息不对称，才限制了私营企业在资本市场上的融资能力。在这里，第(1)点的信息不对称可以通过一些技术的手段来降低，比如对项目的可行性研究报告进行评估，只不过有时成本会很高。而第(2)、(3)两点的信息不对称可以通过抵押、担保等来降低，尽管成效有限。而人力资本市场的信息不对称包括：(1)契约前交易双方的人的素质或能力的非对称信息。实物资本与货币资本等可以量化、评估，其功能可以较准确地预测，有些实物资本，比如机器设备的工效在技术上是事先设定的。人力资本的素质或能力是很难直接观察的，尽管学历文凭、经历经验等在一定程度上是人力资本素质的显示，但都不能绝对地作为依凭。文凭不完全等同于能力，经验也可能是此一时彼一时。实物资本、货币资本本身不会有夸大、缩小、掩饰、隐瞒信息等主体主观行为，但人力资本所有者既可以诚实地披露自己的信息，也可以扭曲有关自己的人力资本信息。(2)契约履行中的非对称信息，特别是相互之间守信程度的非对称信息。由于存在信息不完全和不确定性，人力资本的市场交易不可能签订完备的契约。在契约履行过程中，时时都会出现新的不确定性，经理人的行为选择的机会主义空间非常大。因而，正式契约的约束是有限的。这时守信、声誉机制就是非常重要的。张维迎(2001)认为，无论在产品市场还是资本市场，声誉都是维持交易关系的一种不可缺少的机制。实际上，产品市场、资本市场的交易关系的实质是人与人之间的交易关系。声誉机制约束的是人，而不是没有生命的产品或实物资本。(3)人力资本的产出有非常大的弹性，有机缘兴会效应，有激励乘数效应，激励者、激励诱因、被激励者的千差万别及其组合所产生的激励效果也是各不相同的。因而，关于人力资本产出，特别是经理人力资本的产出信息是很难事先设定或准确评估的。由于人力资本市场信息不对称的特性，使其与金融资本市场信息不对称有很大的区别：(1)人力资本市场交易双方在全部的交易过程中，时时都受各自主观因素的强烈影响，其中有很多人格化因素，如性格、兴趣、态度、情感联结度、伦理价值观、习惯性心理与行为等都影响着人力资本的交易，特别是与经理人的交易；相对而言，在金融资本市场，人格化因素的影响主要发生在通过亲属网融资这一渠道中，并且着重关注是否守信这一特质上。充分发达的资本市场体系中，是人格化因素起作用最小的一种经济制度。(2)人力资本交易达成之后，职业经理人要进入企业内部这个“黑箱”，不同程度地进入企业主的信息密级圈，并分享企业内部的部分控制权。闹不好，“就像一把钢刀插入敌心脏”。而在金融资本市场中，贷款人、债权人基本上是站在企业外部来掌握信息的，即使是上市公司的股东，也只是通过《公司法》和公司章程有限度地对企业内部信息有一定的知情权。(3)在人力资本市场，交易双方的信息披露并没有法律法规的明确规定，披露多少、如何披露、披露的程度取决双方的互信程度和在利益基础上的博弈。而在正式的金融资本市场，信息披露都有法律法规和政策的明文规定。(4)相对于金融资本市场交易而言，人力资本的交易合约，特别是企业主与经理人之间的交易合约会更不完备，比如，绞尽脑汁尽心尽力地履行职务、主动的企业公民行为、创新精神、协作与团队精神等都不可能用契约来解决。人力资本的产权相当特别：只能属于个人，非“激励”难以调度（周其仁，1996）。激励不当，经理人不仅会限制、压抑、关闭自己的人力资本供给，而且会在企业内部造成人力资本内耗，更有甚者，会策反人力资本，并带走企业的商业机密或资产。(5)传统的华人社会的信息低规范度和高集中度(Max Boisot,1987)加重了企业主与经理人之间的信息不对称。学者们的研究表明，西方社会是“高文本文化”，信息是清晰和非人格化的，人们通过各种契约来规范各自的行为。在“低文本文化”中（典型的是日本、中国），人们更喜欢做含糊和间接的交流，而且信息交流较多依靠的是以前人们在共同的文化背景下形成的共识，经常是三言两语就能使对方明白（陈凌，1998）。华人社会的信息交流有更多的察言观色、心领神会的特点。华人企业主（当然，不仅仅是企业主，几乎任何组织中的领导者）都自然而然地使自己成为信息的集中者和垄断者。在笔者的个案调研中，发现不少私营家族企业，其客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，差不多都集中在企业主的大脑中。在很多情况下，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息。于是，笔者发现两种情况：一是经理人，特别是非家族成员的经理由于没能获得岗位工作所必需的信息，难以有效的履行职责，致使企业主认为他无能。英雄无用武之地，这些经理就会另谋高就了。二是一部分非家族成员的经理获得一些机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人间的关系，于是另立门户，同自己原来的老板竞争。这种情形已是较普遍了（注：笔者个案调研中发现一个典型的案例：一家生产出口工艺品的家族企业，产品质量、交易信用都很好，业务也进展比较好。但这个行业的进入壁垒比较低，只要掌握一定的客户，有20～30万元的启动资金就可以创办企业、生产经营。所以，这家企业的中层经理工作几年后，就辞职另立门户，同老板分割市场。企业主对此一直很苦恼。于是，他决定不用那些社会经历较丰富的人，从大学毕业生中找了一位国际贸易专业的学生，精心的栽培她，重用她，厚待她。几年后，这位经理人也提出辞职，老板十分不解，多次劝留无效后，只得同意她辞职。随后，在广州交易会上，这位企业主发现自己摊位对面、经营同样工艺品的老板竟是他过去精心栽培的那位经理。由于那位经理与原公司的客户有更多的直接接触，所以不少客户纷纷与她签约。此事对企业主刺激太大。他只有小学文化程度，不会用英语直接与外商谈判。从那以后，他发愤学习英语。经过一段时间的努力后，他终于可以直接用英文同外商谈判签约了，但他却比以前忙得更加不可开交，工作常常顾此失彼。如此这般，企业如何能成长壮大？
附表
特征变量 企业家 职业经理
＊雇用关系雇用关系被雇用关系
＊创业与否创业者（少量资源）
企业内创业
＊出资与否出资或继承出资 不出资
＊承担风险
承担企业财务风险 承担本人雇用契约规定的损失风险
＊所有权与控制权 同时拥有对企业有一定的控制权
＊担任企业主管与否 担任 不一定担任
＊创新
强调 强调
转引自2001年11月中山大学“企业家理论与企业成长国际研讨会”论文集。）。正是由于上述人力资本市场交易的特性，使得私营家族企业融合人力资本，特别是融合经理人力资本的难度很大。
上述分析表明，华人私营家族企业在融合经理管理资源这种人力资本时，就会碰到一个要害问题，即企业主必须将企业的控制权重新做一分配，亦即必须将企业的一部分经营控制权让渡给职业经理。华人家族企业主能否跨过控制权让渡这一门槛？国际上对华人企业管理研究享有盛名的学者雷丁(G.Redding)和福山(Fukuyama)对这一问题的研究结论有广泛的影响。雷丁认为，对于海外华人企业来说，把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。福山(1998)也认为：华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。笔者认为雷丁和福山提出了一个非常重要的问题，即华人企业主是否天生有“集权情结”？本文在此将着重考察中国私营家族企业融合社会人力资本的发展过程，并通过有关调研和案例资料检验以下假设：(1)私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；(2)信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；(3)家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。
表1 私营企业员工进入企业渠道(%)
资料来源：《中国私营经济年鉴(1996)》，中华工商联合出版社，1996年4月。
表2 企业主对不同人员的选用标准(%)
选用标准 老实可靠 关系密切可信任 关系户 有技术 有关系网 其他
管理人员
32.243.1 0.8
21.8
1.0
1.0
技术人员
12.811.3 0.8
74.4
0.4
0.3
工人65.710.8 4.6
15.5
1.9
1.5
资料来源：《中国私营经济年鉴(1996)》，中华工商联合出版社，1996年4月。
表3 私营企业管理人员的来源(%)
资料来源：《中国私营企业发展报告(2001)》（注：表3的统计数据为中国社会科学院《中国私营企业治理结构》课题组对179家私营企业所做的抽样调查。），社会科学文献出版社，2002年1月，第181页。
与家族企业融合社会金融资本相比较而言，与人力资本的融合更多地表现为企业主与经理人分享经营控制权，企业信息机密程度、企业主与经理人之间的信任程度、企业主的“集权情结”的强度等影响着企业内经营控制权的分配。
首先，对第一个假设做一初步的检验。
根据《全国首次私有企业抽样调查数据及分析》所反映的到1992年底的情况，在私有企业内部，所有权与管理权紧密结合。全体所有者都参与经营、管理企业的占被调查户的73.2%，另有4.1%是多数投资者参与管理，15.0%是投资者中少数人参与管理（一般发生在有限责任公司里），至于投资者不参与管理、经营的企业，只有2.0%。即使是在有限责任公司里，仍由主要投资者或由投资者中的一部分人管理，极少出现聘请专职经理全权管理的现象（注：参看张厚义等：《中国的个体和私营经济》，社会科学文献出版社，1995年，第379页。）。
从20世纪90年代初至90年代中期，私营企业发展速度很快。其管理人员的来源及其构成有很大的变化（见表1）。
从表1、2、3看：(1)私营企业经营管理人员来源渠道已是多元化的，主要有社会招聘、企业主的亲属、基层提拔三种形式。就总体而言，社会招聘逐步成为私营家族企业管理人员进入的主要渠道，但是与技术人员和工人相比，经营管理人员从社会招聘来的比例要小一些。就高层经营管理人员而言，社会招聘、基层提拔和企业主亲属3种方式的从80年代以亲属为主到90年代中后期，社会招聘占到40%以上。(2)与技术人员（如三总师）和工人相比较，管理人员来源具有更强的内生性。在管理人员中，与企业主有亲属关系的占20%以上，而技术人员和工人与企业主有亲属关系要少得多。这说明管理人员与企业主的关系比技术人员和工人与企业主的关系更为密切，而且选用管理人员第一位的考虑因素是关系密切可信任。总之，可以大致判断，在私营企业选择经营管理人员方面，社会招聘机制和亲熟网产生机制同时发挥作用，但社会招聘机制的功能渐渐增强。
《2000年中国第四次私营企业抽样调查数据分析》指出，部分私营企业主逐渐抛弃家族制管理办法，开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方式，有的甚至提出“以资产换管理”，聘用社会专业人士来担任主要管理者。
对此，结合笔者的问卷调查（注：我的研究伙伴、同事王安富参与课题调研和讨论、问卷设计与统计分析，并承担了其他子课题的研究任务。本次问卷发放时间为2001年，共发出60份问卷，有效问卷59份。其中潮汕地区问卷29份，广州、福建、浙江和深圳的问卷共12份，西安的4份，武汉的4份。因为问卷采取的是不定项选择，答案可选一个或多个，因此每道题选项的统计百分比有可能会超过100%。另外，有些相邻的问题设计的是互斥选项，即只用回答一道题，另一道则不用回答，所以很多问题没有答案或答案很少；而有些问题可能涉及到企业的机密，许多企业主拒绝做出回答，在统计上，这些问题的回答率显得比较低。这表明企业主对企业的信息披露极为谨慎。）结果做进一步分析（见表4、5）。笔者的调研表明：通过社会招聘的方式产生经理比各种亲熟网推荐的比重要高一些。而且，多数企业主都认为企业用人家族制阻碍了企业的进一步发展。由此，可以大致判断：私营家族企业主突破家族人力资本的封闭性的动机和行为正在日益增强。
再看《中国私营企业治理结构研究》课题组的调研数据（见表6）。表6反映出，企业所有者参与经营管理的比例仍很高。但也可看出，与表5反映的情况一样，对三总师这一类专业技术知识要求比较高的管理人员，社会招聘的比例很高。另外，在董事会中还有7.55%的人不在本企业中任职。这些董事也许是专业人士，也许是政府官员，也许是完全不介入经营管理的股东。若是前两者，则分别起着专业作用或疏通关系网的作用。但总之可以视为对家族企业用人封闭性的突破。
其次，我们尝试检验第二个假设：信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍。
要检验第二个假设是非常不容易的。因为各行各业各个地区的各种私营家族企业是千差万别的，企业内的各种信息的规范度、集中度的差异很大。企业内的信息在企业主与经理人之间如何分享？分享程度如何？这都是很难加以测定的。在这里，笔者主要以“管理岗位机密程度的分配序”和“非家族成员的经理在企业内进入的经营管理的层次”这两个变量来判断企业内信息的分享和企业主“集权情结”的程度。之所以选取这两个变量，是因为，一方面，从横向角度看，任何企业内的各个部门、各个岗位的信息机密程度及其对企业的风险的影响程度是不同的。有的是要害机密部门，有的是次级机密岗位，有的是一般管理岗位。私营家族企业主在管理岗位的分配中，受“信息分享风险”这一因素的支配。另一方面，从企业内纵向科层体制来看，管理层级越高，信息的机密程度越高。如果非家族成员的经理进入管理层级越高，那么企业内的信息分享度越高，企业主的“集权情结”的强度越低。
在上面检验第一个假设时，可以看出，私营家族企业越来越多地从社会招聘管理人才，体现出企业主突破企业用人家族制的倾向越来越明显。这只是从企业吸纳管理资源的对象和渠道的角度进行分析，还没有分析管理资源进入企业内以后，企业对管理岗位是如何分配的。
《中国私营企业研究课题组》（2000年）的调研发现，虽然部分私营企业主突破家族制管理的倾向日趋明显，开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方式，“用股权换管理”、聘用社会上的专业人士来担任主要管理者的做法也成为热门话题。但其中相当多的是把生产过程剥离出来让“外人”去管理，而财务、销售等环节牢牢地抓在自己手中（注：《中国私营经济年鉴(2000)》，华文出版社，第360页。）。
表6 管理层与经理层交互任职情况(%)
资料来源：《中国私营企业发展报告(2001)》，社会科学文献出版社，2002年，第179页。
笔者的私营企业问卷专门调查了这一问题（见表7）。从这一问题的回答中可以看出：技术和生产部门由外人担任经理的最多，这说明这些部门的工作内容比较清晰具体，企业主与技术生产部门的管理人员的信息不对称的程度较低，业绩考核与监控相对容易。如果企业主本人是懂技术的，而且技术与生产过程模仿比较多，那么这两个岗位的信息机密程度更低些，由外人担任经理，企业主比较放心。财务部门由外人担任经理的占69.64%，这个比重比实际观察要高，其他几个部门由外人担任经理的比重也挺高。我们的猜测是：“外人”在一定程度上被泛家族化了，这些“外人”中有相当一部分已成为企业主的亲信。这一问题是从静态的角度看“外人”在各种不同的经理岗位中的分布，下一问题是从时序上看企业主在安排外人做经理时，对各种不同的经理岗位做何种顺序安排，以期从其中得出有价值的发现。
在问卷中，我们专门设计一道题，看企业主对聘请外人做经理在岗位分配上是如何做顺序安排的，从回答中可以发现有以下时序安排：(1)生产部经理；(2)质管部经理；(3)设计开发部经理；(4)办公室主任；(5)副总经理；(6)总经理助理；(7)营销经理；(8)财务经理；(9)人事经理；(10)采购经理。很显然，管理岗位排序与上一问题的回答结果大致相同。表明企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理（办公室）的经理岗位对外人开放；对副总经理和总经理助理的时序安排上，实际上出现两个极端，小部分排在前面，多数排在最后面。这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们，要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人；营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高，一般是到最后才安排给值得信赖的外人。
关于从纵向的角度看非家族成员的经理进入管理的层级，从而了解信息分享和控制权分配，更是一个比较困难的问题。已有的调研在这个变量上未给予重视，笔者的调研也存在这个遗憾。但是，可以就现有的调研资料，从间接的角度做一分析。
表7 贵公司里，有外人担任经理的部门有：(%)
《中国私营经济年鉴(2000)》中的数据表明：私营企业在重大经营决策方面，由主要投资人决定的比重呈递减趋势，分别从1993年的63.6%、1995年的54.4%下降到2000年的43.7%，而由主要投资人和主要管理人员共同决定的比重略有上升，由1993年的20.7%、1995年的25.6%上升到2000年的29.1%，这种变化可从一个侧面显示专职经理人员已有一定的比例进入决策高层。从数据中可以看出，在总经理、副总经理和三总师这几个高层管理岗位上，董事长或总经理的亲属、亲戚朋友参与管理的比例分别为45%、35.28%和15.59%。这大致表明有相当比例的非家族成员的经理进入管理高层。这个统计中有一些含糊的地方，比如朋友是非家族成员，但可视做已成为泛家族成员。非家族成员经理进入管理高层的状况与企业规模有紧密关联，对此可看《1995年全国私营企业抽样调查数据及分析》所提供的一个表（见表8）。表8表明，随着企业规模的扩大，由企业主本人单独决策的比重呈明显下降趋势，董事会共同决策的比重呈显著上升趋势，这说明权力随企业规模的扩大而分散。但由企业主与主要管理人员共同决策的比重没有提高，说明非家族成员的经理进入管理高层的比例很低。
表8 不同规模私营企业决策方式(%)
资料来源：《1996年私营经济年鉴》，第153页。
以上分析表明，企业内信息分享的风险和企业主的“集权情结”依然是当前私营家族企业融合社会人力资本的主要障碍。但应该看到，这个障碍在逐渐降低，没有充分的根据说明华人家族企业主绝对不能与经理人分享信息，企业主的“集权情结”的强度也是可以逐步降低的。下面看笔者的问卷调查（见表9）。从对这一问题的回答中可以看出，企业主在一定条件下是愿意授权的，特别注重以制度授权。在笔者个案调查中，发现不同的企业差异很大，这与企业规模、企业主对管理规范化的意识及其追求有关。再看下一问卷题（见表10）。对这一问题的回答中，有36.2%的企业主注意将非家族成员的经理予以泛家族化，在个案调查观察中，在一些家族企业内部，下属对企业主及其担任管理岗位的家族成员，一般不以职务相称，而以“哥”、“姐”等家族成员角色称呼，在企业中弥漫着一种泛家族氛围。
表9 对部门经理是否充分授权(%)
总体看，企业内信息分享的风险和“集权情结”对私营家族企业融合人力资本的障碍还没有充分降低。现实报道中发现，一些出身高级知识分子的私营企业主也极力为家族企业辩护，如西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁荣海就说：“在1993年的时候，我在公司里进行了一次大‘清洗’，包括亲戚、同学、朋友，但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理”。重庆力帆集团老板尹明善声称家族企业50年不变。之所以会出现这种情形，是因为当代中国私营家族企业的发展历史还不够长，另外，企业外部的社会制度安排还不能充分保证降低企业内信息分享的风险和“集权情结”松动后的控制权失控的风险。另外，从表10中可以看出，企业主对经理人员让渡部分经理管理控制权的比重远大于让渡部分股权。重股权控制，逐步授让经营控制权是私营家族企业治理结构优化的一个基本途径。对此，将在另文中予以探讨。
表10 对非常信任的非家族成员经理所可能采取的激励方式(%)
给他更高的物质收入
38.3
给更好的福利待遇42.5
晋升到更高更重要的岗位 38.3
争取多的社会荣誉和地位 10.6
给更多的学习深造机会
23.4
当自家人参与讨论重大决策36.2
给部分股权
25.5
给更大的管理权限40.4
其他
0.0
下面将检验以下第三个假设：家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。对这个假设的检验，主要是想进一步探讨私营家族企业在企业内部是如何整合管理资源的。
社会学家(Parsons and Shils,1951;B.Hoselitz,1960;Blau,1987)将特殊主义和普遍主义作为传统社会与现代社会的重要区别之一。所谓特殊主义是指：根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低，维护与行为者的属性有着密切关系的那些价值的至高无上性。而普遍主义则是独立于行为者自己的地位与对象的地位的特殊关系，坚持效率、利润和机会均等的原则。比如，在挑选所长时根据专业能力是普遍主义，因为某人是亲友而重用他则是特殊主义的。在落后的经济中，报酬多根据宗亲关系、地位和性别来分配；安排经济职务多根据特殊主义的标准。而在发达经济中，通过教育而获得的专业技能越来越决定着劳动报酬；对经济职务的竞争是公开的，择人用人是根据客观可变的能力标准而非特殊的社会关系（注：参看丁学良：《现代化理论的渊源和概念框架》。《中国社会科学》，1988年第1期。）。
现在，我们用“特殊主义—普遍主义”这一对变量来考察家族企业内部整合管理资源的特点及其变化。在前面的分析中，实际上已涉及到这一问题。在家族企业创办及发展的一定阶段，其管理资源主要是内生供应的，用人的准则是根据特殊主义的规则。随着企业规模的扩大与企业主素质的提高，相当多的私营家族企业在吸纳和整合管理管理资源时开始从特殊主义向普遍主义转化，在转化的过程中，往往是将特殊主义的用人规则和普遍主义的用人规则融合起来或相互之间形成制衡关系。概括起来大约有以下几种情形。
1.用泛家族规则整合管理资源。1997年的私营企业调研报告指出，在家族制企业中以业主为核心，家庭近亲占据财务、采购、销售等关键职位，家族成员分布在生产、技术、管理的各个环节。对于非家族成员，则用“家族化”的方法，把它们变为“准家庭”、“家族式”的成员。对于邻居、乡党、亲近的同学、同事、朋友，逐步植入家庭内部长幼、兄弟之间的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们也能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，通过把公共关系变为私人关系，利用传统文化来促进企业的利益。用“泛家族化”的规则吸纳和整合企业的人力资本，特别是管理资源，将特殊主义的用人规则与普遍主义的用人规则结合起来，将亲情、信任和能力融合联结起来，是华人家族企业组织行为的一大重要特色。当然对这种“泛家族化”的内涵与效能还需做进一步的实证研究。
2.以亲制疏。从前面内容的分析中可以看到，相当多的私营家族企业在吸纳、整合管理资源是采用以亲制疏的规则。笔者的调研也发现大量这种情形。把“家里人或自己人”安排在重要关键岗位，“外人”安排在一般岗位；或在同一部门既安排“自家人”，也安排“外人”，形成以亲制疏的关系。在有的企业，专门安排“自家人”做督察工作。这种以亲制疏的规则整合管理资源的做法是比较普遍的。表11是笔者对这一问题的问卷调查。
从对上述问题的回答中可以看出，企业主以亲制疏的动机是非常明显的，同时也注重让“自家人”向有能力的外人学习，以提高才干。
3.企业主与多类别员工的互动。企业内的员工类别不能简单以“亲疏”来划分，以亲制疏的规则不足以概括华人家族企业整合管理资源的全部特性。
华人社会人际关系的突出特征是“差序格局”（费孝通，1948）。与西方的团体格局相比较，中国传统的社会结构是一种同心圆波纹性质的差序格局。波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像水的波纹一样，一圈圈推出去，随着波纹与中心的远近，而形成种种亲疏不同、贵贱不一的差序关系。著名管理学家、台湾大学的郑伯(1995)由此对华人企业组织行为做了非常精湛的研究。他从企业主持人的认知结构来探讨这一问题时指出，华人企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色，他不但是企业的讯息中心、资源分配者，而且须负企业成败之责任，因此，对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准，将员工归类为8种类别原型，分别称之为：经营核心（亲／忠／才）、事业辅佐（亲／忠／庸）、恃才傲物（亲／逆／才）、不肖子弟（亲／逆／庸）、事业伙伴（疏／忠／才）、耳目眼线（疏／忠／庸）、防范对象（疏／逆／才）及边际人员（疏／逆／庸）。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则，即构成华人企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色，与企业主的互动中形成较为稳定的关系，但也会在一定条件下出现类别异位的情形。探讨企业主持人与类别原型间的互动，及与自己人意识或信任程度的关系，将可掌握华人企业主持人不能一视同仁对待员工的关键，进而能够进一步了解华人企业内部复杂、多样而具有特色的组织行为。郑伯提出了一个非常有价值的深入研究华人企业组织行为的方向。如果企业主的领导艺术高明，用这种方法整合人力资本，特别是管理资源，会提高管理绩效。反之，就不一定了。企业主与多类别员工互动式组合人力资源，特别是管理资源的组织行为模式，有一定的经验支持，但还需要进一步做实证研究。
表11 由家族成员与外人共同负责的好处(%)
通过家族成员来监督
20.69
让家族成员更好地学习
55.17
让他们相互竞争相互制约 48.28
中层经理辞职时，有人接替13.79
其他
6.9
表12 任命经理的主要依据(%)
亲戚朋友 0
同学同事战友
0
能力和品德84.3
业绩和责任心
60.8
对您的忠诚21.6
其他
2.0
4.一视同仁。有关企业的报道和笔者的调研也发现，少数私营企业在所有权上保持家族制，但在用人上却极力淡化家族制，大力倡导能力至上，比如：太太药业集团、浙江金义集团、浙江正泰集团等。随着竞争压力的增大和人力资本市场规范度的提高，用“一视同仁”的规则整合管理资源的家族企业胜出的概率会提高。表12是笔者的问卷调查。
对这一问题的回答不完整，与现实有蛮大的差异，但重视能力、品德和业绩这3个因素是反映绝大多数企业主的心态的。
笔者在问卷调查中有这样一道题：“吸收非家族的外人当经理，您看重的是？”，对此选项回答的顺序依次是：(1)个人的经验和才干；(2)个人的品德；(3)对企业的种程度和责任心；(4)有良好的社会背景，能拉到客户；(5)受过良好的教育；(6)其他方面的素质和能力。
再看对下一问题的回答（见表13）。对上述问题的回答也表明企业主非常重视能力因素，同时做法上很有中国那种人情味，同时没有忘记运用“以亲制疏”的规则。
表13 对能力不适应企业发展的家族成员或公创业元老做何安排(%)
直接从领导岗位上撤下来 21.4
离职，让他们做督察工作 62.5
把年轻的送去学习19.6
让年纪大的退休，但保留待遇
32.9
给笔钱，让他们自己创业 16.1
其他
5.4
从发展趋势上看，会有越来越多的家族企业主意识到，企业毕竟不是家族；充满商业竞争和一定程度市场化的现代社会，也毕竟不是传统的家族社会。因而，在用人上必然要向着注重人才的素质、技术和受教育水平等各种普遍主义的标准发展，向社会招聘人才、将亲情、忠诚和才能三者结合起来，将逐渐成为私营家族企业最重要的融合社会人力资本的手段。真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本，在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式。从现实情况看，有相当多的家族企业在突破用人家族制的变革中受到重创，兰州黄河集团就是一个典型。由于缺乏有效的制度资源的支撑，那些在突破用人家族制方面碰了壁的企业又返回来强化了家族制，形成了企业家族化的路径依赖。突破企业家族制的风险和损失越大，则返回来，企业主又重新动员、组合、启用家族和泛家族成员担任管理职务，由此，虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失，但不可避免地抑制了企业吸纳、集成新管理资源的能力，从而限制了企业的进一步成长。私营家族企业要突破这种负效应的路径依赖，还任重道远。请看笔者的调研中企业主对下面两道问题的回答（见表14、15）。再看《中国私营企业治理结构研究》课题组的调研统计（见表16、17）。
表14 企业主对能否实现职业经理式管理运作的态度(%)
非常乐观 3.9
很乐观
13.7
看好
47.1
不好说
25.5
不看好
11.7
很悲观
0
非常悲观
0
表15 对职业经理式管理运作不看好的理由(%)
职业经理市场没有完全建立
52.2
即使建立了经理市场，运作也不规范
23.9
没办法查询经理人以往的个人信用
37.0
人才交流中心不值得信任
8.7
很难完全了解一个人 17.4
法制不健全 39.1
其他2.2
表16 经理人才市场发育状况
项目企业数
百分比
已经成熟
11 6.4
比较成熟
45 26.3
已经起步，但需要改进 76 44.4
很不成熟
12 7.0
不清楚27 15.8
合计 171 100
资料来源：《中国私营企业发展报告(2001)》，社会科学文献出版社。
表17 是否可以从市场上找到合格的经理人才
项目企业数
百分比
可以 55 32.4
也许可以
75 44.1
招不到12 7.1
不清楚28 16.5
合计 170 100
资料来源：《中国私营企业发展报告(2001)》，社会科学文献出版社。
对上述问题的回答表明，一方面企业主非常盼望能实现职业经理式管理（当然，他们心目中对什么是职业经理式管理，如何运作职业经理式管理可能还是非常含糊的），职业经理人市场也初步发育起来；另一方面，职业经理人市场的建设、职业经理式管理的外部制度建设等在我国还是一项长期的艰巨的任务。
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