高层管理团队（TMT）在战略决策中的冲突管理，本文主要内容关键词为：战略决策论文,管理团队论文,高层论文,冲突论文,TMT论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
认知冲突与高层管理团队（TMT）的决策质量、理解程度和接受程度成正相关，情绪冲突则削弱TMT决策质量。显然，认知冲突和情感冲突之间存在的正相关性使TMT在战略决策中的冲突管理陷入两难状态。
随着社会分工日益专业化，管理者拥有的知识、技能愈具局限性。但由于决策的环境日趋复杂，要求管理者具有更多领域的知识和信息。因此，现代组织的成功更加依赖于整个团队的表现，尤其是高层管理团队（TMT）。然而，冲突作为组织的一种普遍现象，同样存在于TMT。在西方管理学界，组织决策中TMT和冲突的价值已越来越得到认可，研究者提出不同的方法来提高冲突的效果。本文试图研究TMT的特征与战略决策中冲突管理的关系。
1 高管团队（TMT）的冲突问题
TMT冲突可能会增加抵触与不满，但同样也可能增强理解与创造力。Amason（1986）把TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突。他认为，认知冲突是功能性的，起因于团队成员对任务的目标及完成方法的认识不一致。情绪冲突则是一种功能紊乱，起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。
Amason的研究结果表明，由于认知冲突有助于集思广益和协调一致，因此与TMT决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突则削弱决策质量，阻碍对决策的认同，从而导致团队效能低下。由此可见，为了增强TMT的有效性，应该营造一种鼓励认知冲突、抑制情绪冲突的团队氛围。
然而，认知冲突往往引起TMT成员之间的分歧并由此激发情绪冲突。有实证指出认知冲突和情绪冲突之间存在着正相关性，这表明认知冲突和情绪冲突往往是同时出现在团队中的。根据社会判断理论的研究，当一些成员的观点引起其他成员争议时，会感到别的成员不尊重他们的判断。因此，当人们面对任何冲突，无论是认知冲突还是情绪冲突，就会自然而然地怀疑到最坏的情况，于是对所有的冲突做出反应，就好像他们都是人身攻击一样。结果是，即使团队努力提倡任务型的认知冲突，他们的努力却常常导致团队成员的不满情绪。
2 高管团队（TMT）冲突与战略决策的相关性分析
由于TMT承担着制定企业战略的使命，传统的观点认为冲突阻碍决策制定。然而，后来的研究者已经发现冲突可以提高决策质量和增强理解。Amason和Schweiger（1994）讨论冲突界于有利与有害之间。
认知冲突的产生能改进战略决策因为它能促进TMT成员间的信息交流。TMT成员的不一致主要是因为不同的传记特征促成他们对问题看法的不同，这些不同和认知冲突可以提高决策质量和分享理解。例如，复杂的决策最好在“一个有技能、知识、能力和观点多样性”的TMT解决，Schweiger和Colleagues（1986，1989）发现互补的技术促使团队成员认识不一致和争论可供选择的价值实现方案以产生较好的决策。因此，认知冲突的出现完全是功能的，不妨碍决策质量。
从异质性TMT的不同意见中提炼决策不可避免地会产生冲突。一些认知冲突可以有助于决策质量，同时也发现异类的团队减少承诺和内聚力，并存在一些情绪冲突。情绪冲突引起的问题不仅削弱了决策质量和成员之间的理解，而且降低了TMT成员的满意感，伤害了成员之间的感情。这些后果将会进一步降低TMT的效率。因此，认知冲突具有功能促进作用，而情绪冲突具有功能破坏作用。
绩效好的TMT往往是那些鼓励认知冲突而抑制情绪冲突的团队。认知冲突使得决策者看到多种观点，避免做出危险决策，提倡创新思维方式。Dreu（1994）认为当团队专注于任务，人际关系轻松以及团队成员目标互相依赖时，增加的冲突提高了团队绩效。同样，Amason和Schweiger（1994）提出了一个战略决策中的冲突模型，该模型表明，认知冲突提高了战略决策质量、团队的一致性和团队成员之间的情感接受。因此，Ensley（2000）认为认知冲突使高层领导做出更好的决策，后者又带来更好的组织绩效。同时，情感冲突被认为对组织绩效产生负作用。在对88个团队进行的一项实验中，Jehn（1994）发现情感冲突降低了团队表现，其中团队绩效包括团队对问题发现的准确性，财务分析和对公司所提出的建议。Pelled（1996）认为情感冲突降低TMT的绩效是因为敌意作为情感冲突的特征使团队中的个体成员对其他成员的意见产生了排斥心理。
3 高管团队（TMT）的特征对冲突管理的影响
TMT的冲突是多维的。为了在激励认知冲突的同时规避情绪冲突，西方学者对TMT冲突的成因与相关环节进行了大量的研究，并发现TMT的特征（异质性、规模、公开程度和协同性）对冲突管理产生影响。
3.1 TMT的异质性与冲突
根据Hambrick & Mason（1984）经典的“高层梯队理论（Upper Echelons Theory）”，TMT异质性与团队所经历的冲突水平和类型有关。团队的差异性越大，他们形成战略决策的差异化观点越多。因而，TMT的多样性将导致与任务有关的认知冲突。然而，根据相似——吸引观点，TMT的多样性导致情绪冲突，因为人通常更喜欢与自己有相似观点的人相处。
类似地，一些研究表明较高的TMT异质性通过运用分歧的观点针对复杂问题可以提高决策质量，并得到实证的支持。Bantel和Jackson（1989）发现，TMT的异质性启动创新以及Eisenhard和Schoonhoven（1990）发现异质性对新公司的成功有贡献。异质性产生冲突，这种冲突通常产生较高的决策质量。同时，这种冲突也可能是有害的。Smith等（1994）发现异质性的团队要求较高的协调和监控。根据Priem（1990）的研究，当TMT成员提供的不同思路聚集成观点并产生创造性的决策时，这种异质性是有益的。然而，当他们阻碍沟通和破坏团队的集体行动能力时，这种异质性变得有害。
3.2 TMT的规模和冲突
TMT的规模反映了团队的组织结构和组成关系。对于很多研究者而言，团队的规模和团队的认知能力是一致的。规模大的TMT相对规模小的TMT而言将有更多的知识源。而与此同时，规模大的TMT将更可能产生不同的意见，因为他的成员更加多元化，他们都代表了各种专业的技能和建议。因此规模大的TMT将比规模小的TMT更好的处理大量复杂的信息，这种认知的差异性将导致认知冲突。
TMT的规模会像它影响认知冲突那样对情绪冲突造成影响。一个大规模的团队内部将搀杂更多的个人情感因素、个人观点和个人目标。大的TMT将更有可能面临更多的差异，这些差异将造成交流和合作上的困难。当TMT的成员增加时，那么这个团队内部取得战略上统一的可能性就越小，而战略上不能取得统一势必影响到战略决策的执行情况。因此，会使实际解决一个问题的难度增大。Tjosvold（1985）认为规模大的团队将面临更大的差异，这使得随着团队成员的增加，团队解决矛盾的能力将减弱。情感冲突将更可能出现在大型团队中。
3.3 TMT的公开程度与冲突
基于社会同一性理论的基础，TMT中的成员将根据其他成员对自己的期望做出反映。这样，TMT中所形成的制度将影响到成员之间的相互关系，尤其，当他感受到处于一种真诚的氛围下时，他们将更积极的交流他们不同的看法和意见。Cosier（1977）和Schweiger（1986）发现通过将不同意见合理化的方法可以促进认知冲突，这种方法使得在团队内部建立起一种率直的讨论氛围。为了加强任务导向的不同看法，要想在团队中有更多的认知冲突，就必须有一个可以表达自己真实看法的良好氛围，要给予怀疑和反对意见予以关注。
从表面上看，似乎公开的交流将会加强情绪冲突。激发不同意见的团队将要比那些压抑不同意见的团队承受更多的内部不协调性，而随着不协调性的加强将使得团队中的某些成员要承受更多的个人攻击。不过，实证研究却得出了相反的结论。Eisenhard和Bourgeois（1988）认为在一个鼓励公开交流的团队中极少存在着私下的阴谋和相互之间的冷嘲热讽。这可能是由于公开交流的方式一旦建立起来，成员就开始更加关心其他成员的感受和意见了。在一个能够公开交流的团队中，成员相互之间是评价很高的。这也就是说成员之间的交流越流畅，他们对这种交流的重要性的认识越强。总之，团队鼓励进行合理的交流时，团队内部的情绪冲突越小。
3.4 TMT的协同性与冲突
协同性就是指某个成员和其他成员共同合作而去实现团队整体目标的一个意愿程度。在这样的TMT中，成员更愿意为了整体的利益，而不是一味坚持自己的有关看法。事实上，协同性有时会减少冲突的产生。Deusch（1994）发现报酬平均分配的团队比较难以激励成员去发表不同看法，所以难以得到全面的决策。这又表明协同性的程度是与认知冲突的水平呈负相关的。
TMT成员之间所追求目标的差异性也会激发团队内部的情绪冲突。以前的研究者认为TMT的一个重要任务就是树立一个有效的目标体系，使得所有成员都能为总的目标而努力，并对这种行为进行激励。具有共同责任感和动机的团队相对具有个人动机的团队，其成员将具有更强的团队依存性，能够更好的评价其他成员的价值。Pinto（1993）的研究提出不同背景的管理人员之间的协同性将导致成员之间正面的情绪反映。协同性将使得TMT具有更多的信任和更强的依存性并消除团队中的不调和和情绪冲突。如果缺乏协同性，即使单纯的意见不同也会引起情绪冲突，因为它被误解成了一种个人的攻击。
4 中国企业TMT在战略决策中合理利用冲突管理的对策
4.1 建立TMT成员对目标和价值的共有理解
团队的主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并互相承担责任。因此，不是所有的高层管理者组成的集合都是团队，TMT主要是指那些互动好、认同共同目标、资源整合优化的高效能领导团体。合作与竞争理论认为，每个人都是自利的，每个人对别人的行为和感受依赖于他们感知的相互间的利益是合作相关还是竞争相关。当人们认为他们之间的目标是正相关时，群体的合作行为就产生了。
认知冲突向情绪冲突的转化与存在价值观念差异有关。TMT成员的价值观念存在本质的差异，导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此，他们可能对分歧和不满缺乏理解。同样的，不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解，并引起不适当的反应。在这些情况下，TMT成员对目标和价值的共有理解可以起到减少情绪冲突的作用。
就我国企业现实情况而言，高层管理者正处于由行政任命式向规范化的职业经理人转换的阶段，如何有效的整合这些优秀的高层管理者是突出的问题。通常由于我国的高层领导缺乏对TMT目标和价值观的共有理解，导致无法发挥集体运作的优势。在麦肯锡对高层经理所做的调查中，只有20％的经理认为自己的团队业绩优良。
4.2 提高团队的内聚力，弱化异质性的负面影响
内聚力是指团队内成员之间相互吸引的程度，表明了团队成员之间社会关系的一种状态。具有内聚力的团队成员会对别的成员表现出深厚的感情，更多的信任和更高水平的满意感，会对整个团队表现出情感性的吸引力。Ensley等（2001）通过对70个企业的高层管理团队进行的研究，讨论内聚力对认知冲突和情绪冲突的影响。研究表明，内聚力增加具有建设作用的认知冲突，同时减少具有瓦解作用的情绪冲突。由于成员之间相互熟悉，所以具有内聚力的团队与那些内聚力低的团队相比，具有更高水平的认知冲突和较低水平的情绪冲突。
由于认知冲突和情绪冲突之间存在着正相关性，当异质性促进认知冲突的同时也埋下了情绪冲突的隐患，使冲突管理陷入两难。所以，当各种冲突发生时，内聚力是凝聚团队成员的强大向心力。当团队成员意见发生分歧时，误解导致过激反应的机会增大。然而内聚力提高了这种反应的最低限值。具有内聚力的团队成员存在意见分歧时，很少将他们的分歧针对个人，当团队成员相互批评时，很少会对批评产生猜忌。由于认知冲突导致情绪冲突的可能性大大减少，具有内聚力的团队对争论和不满有更多的宽容性，所以会经历更多的认知冲突。
4.3 以合作为团队主导模式，增加协同性
协同性是产生一个有效的认知冲突管理的关键因素。协同性可以降低TMT内部的情绪冲突的程度，尤其是当团队中有较高的公开交流程度时。这说明管理冲突时可以采取措施加强TMT成员之间的协同性，这样即可以消除由于情绪冲突所带来的影响，并且增强团队内部的认知冲突程度从而提高决策的合理性。Tjosvold（1990）的研究表明在缺乏共同合作激励体制的时候，成员将变得更加自私和投机。缺乏协同性时，成员都认为其他成员的目的和动机是出于自身的考虑而不是团队的利益，他们会错误认为存在着他人对自己利益的威胁。在这种情况下，成员之间的差异性将会转变引发情绪冲突。而如果在我们有意识的激发团队中的认知冲突之前，在成员之间树立合作的精神将会防止差异性转变为情绪冲突。
在我国的企业中，高层领导各自为政的情况严重，由于领导的隔阂和矛盾造成部门间冲突与对立的情况屡见不鲜。受传统文化的影响，高层管理者往往习惯于捍卫所辖部门和原来部门的利益，奉行本位主义，在公司内形成不同的派系。这与现代高层管理团队强调基于合作目的共同管理、共同决策大相违背，造成个人利益或小团队利益的冲突，最终损害公司利益。
4.4 共同处理问题，形成公开交流的团队行为规范
冲突处理策略的一个重要维度是开放还是封闭。合作策略主要是开放性质的，因此开放式的合作策略应该成为TMT处理冲突的主要策略。公开的交流是产生良好的认知冲突的前提条件，因为只有成员之间能够交换他们不同的看法和建议时有效的认知冲突才会产生。研究表明差异性是作出合理性决策的关键因素，然而如果没有一种合理的交流激励体制，团队也无法真正从成员的差异性中受益。正如Daft和Lengel（1986）研究发现一样：公开的交流将促进团队的创造性和协作的学习能力。因此，差异性提供做出合理决策的可能性而公开交流则会加强这种可能性。
在我国企业的高层领导班子中，常常出现一把手“一言堂”现象，领导班子的其他成员惟惟诺诺，不能或不敢发表自己的意见；另一方面，由于猜疑、不信任或害怕报复，TMT成员在交谈时常常隐瞒重要信息，不提出真实想法或发表正面意见，甚至转为私下的指责，从而无法实现有效沟通，激发情绪冲突。因此，我国企业TMT中提倡坦率、公开讨论的团队规范是当务之急。
4.5 关注TMT构成，探寻合适的团队规模
保持TMT适度的异质性有利于认知冲突，促进决策质量的提高。在我国，国有企业的领导大都还是由政府任命。政府在任命时并没有从企业TMT构成角度考虑，往往造成整个TMT内人员结构不合理，背景单一，尤其缺乏国际化能力。而且，虽然规模大的团队比小规模的团队而言将有更多的知识源，但如果团队成员很多，会出现“搭便车”（社会惰化）现象，并且增加战略共识的难度，难以形成凝聚力、忠诚感和相互信任感。因此，合适的团队规模也是TMT在冲突管理中要关注的问题。（参考文献略）