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从聚集10000多家照明厂商的珠三角中平淡无奇的小厂到国内销售规模最大的照明企业，雷士照明创下10年增长110倍、年均近70%复合增长率的业绩。在雷士照明高速发展的同时，总裁吴长江也迅速成长为一家大型民营企业的掌舵者。雷士的高速旋转在吴长江的领导力方面有着怎样的折射？我们发现，激情和冒险是他创业初期的主要加速器，而责任感则贯穿于他带领企业发展过程的始终，并日益居于核心地位。
记者：雷士的核心价值观是什么？
吴长江：雷士从创立之初就给自己定下了一个目标，也是我们的战略目标——我们要创世界品牌。世界品牌并不单纯指把产品卖到全球，判断一个品牌是否成为真正意义上的世界品牌的最好标准，是看它是否受到全世界消费者的尊重。为了达到这样一个目标，雷士不光是要把产品、质量和服务做好，更重要的是做一个负责任的企业。其中包含了雷士对国家的责任，雷士要成为代表中华民族的雷士，未来甚至是世界的雷士。基于这种对国家的责任感，我们在做企业的时候不敢懈怠，力求走在世界照明行业领域的前列，绝不做危害民族国格的事情。
记者：创造世界性的品牌是一个比较宏伟的目标，如何让员工理解并且内化为他们的精神动力？
吴长江：我一直推崇用民族的自尊、民族的荣耀来激发员工的热情。我常说我们中国人要创造中国人的品牌，要成为世界级企业，国外企业可以做到的我们也能，这其实就是在激发员工的民族斗志。比如我常和雷士从飞利浦请来的一些高管说：在飞利浦就职，可以成就一个企业；但是来到雷士，我们成就中国人，成就中国自己的品牌。我从来没有把雷士当成一个家族企业来运作，我希望打造一个伟大的公司，这一点每个员工都能够看到、感受到，所以他们愿意相信我，和我一起奋斗。
同时，我也让员工知道我们为之努力的目标不是遥不可及的。我们在不断地取得成果，不断地接近理想。我们最远大的目标是创行业第一，而通过十年努力，雷士已成为中国第一。未来，雷士所有的中长期的规划都会让员工了解。我们会实现所有对员工的承诺，真正改善员工的生活。雷士对于非配股份、提高待遇、提高福利的承诺从来都是说到做到，这让员工实实在在地看到，企业给予的发展空间和企业对员工的付出，这正是让他们信服的地方。
记者：企业的类型不一样，对企业家角色的定位也各不相同。您怎样定义您的企业家角色？
吴长江：企业家和商人是两种不同的概念。两者之间的根本区别在于：企业家必须具备责任感、激情、冒险精神、前瞻性和包容心。
首先，企业家是有责任的，这种责任让他们永不止步。这种责任是持续变化着的，刚开始可能只是家庭的责任，后来发展为对员工负责、对股东负责、最后可能衍化为对社会承担的责任。我从来不逃避和推脱责任，哪怕有些问题是我的下属造成的，我也会主动承担。在股东会和董事会上，对于经营中发生的疏忽和错误我绝对不找借口，没做好就是没做好。雷士在2001年曾经有一次大规模的产品召回。尽管这个质量事故是一个供应厂商造成的，和雷士没有直接关系，但是我仍然决定赔偿并收回所有问题产品。当时雷士的月销量一下子下滑了4/5，但是这是可以预料的损失，质量问题并不可怕，可怕的是我们不负责任。当时公司也有一些员工建议，把雷士的商标擦掉低价出售。我没有这么做，这是一种欺骗行为，一旦有了开始，就会愈演愈烈。
其次，企业家必须有激情。企业家要带动员工冲锋陷阵，如果自己都萎靡不振，没有斗志，绝对不可能领导团队。我认为一个企业家要像登山运动员。登山运动员冒着生命危险去登山是为了什么？实际上山顶上空气很稀薄，而且一片荒芜。所以登山运动员是真的热爱这项运动，通过爬山他们可以得到一种乐趣和成就感。做企业也是这样，一定要有激情，要热爱它。做企业多么多年，我从来没有睡过年觉，因为我一进入办公室就觉得精神饱满、激情高涨。
再次，企业家要有冒险精神。做决策的时候，天上不会掉馅饼，做任何事情都可能面临失败风险，害怕失败只会丧失发展机会。
复次，企业家要有前瞻性，对事物的洞察力、判断力和预见性，对企业抓住发展机会、规避风险有很重要的作用。
最后，企业家还必须有包容心，必须学会跟大家相处，包括下属、股东、供应商和经销商等，只顾挑剔缺点就不能形成合力，无法把事业做大。比起这五种企业家精神，其他的智慧、管理、技术都是相对次要的了。
具体到我个人，我认为企业家正确的进行自我定位非常必要。企业家应该明确自己该做什么。在雷士，有四个方面的事情我会认真把握：一是企业战略，作为企业领导者，这个问题一定是由我决策而非其他人；二是资源整合，很多事情成功与否不是依靠个人能力和财富，而是取决于资源的多少和对资源的整合能力；三是对公司高管的管理。管理的实质就是沟通，领导者一定要和公司里的高管保持最亲密、最紧密的沟通，通过沟通了解他们想什么、做什么，同时把自己的想法、观点传播给他们。四是跟核心客户、VIP客户的沟通，重要的关系一定是由我自己来做维护。公司怎么发展、资源怎么整合、高管和重要客户怎么交流——我清楚地知道自己必须把日常精力都集中在这几个方面去创造价值。
记者：您所说的这五项领导力特质，在您领导企业的不同阶段，其排序发生过怎样的变化？对于中国企业家来说，您认为哪些领导力特质是最重要的？
吴长江：在创业初期，冒险精神居于首要位置。创业初期处处充满陷阱，一定要敢冒风险，有魄力，做事情果决。另外，创业激情、预见力、洞察力、快速反应力都很重要。但雷士发展到今天，企业已经达到一定规模，责任就变成了第一位。有了责任，才能永远不停地追求卓越。
我认为中国企业家最重要的领导力特质就是我现在排序的前三位：责任心、激情还有冒险。我曾经批评过一些很知名的企业家，我认为他们不是企业家，最多是个社会活动家。企业家不应该天天游山玩水、打高尔夫，不管企业做得多好、多大，也必须保持高昂的斗志。
记者：企业对人才的选择是一个分阶段变化的过程。您的人才选择观发生过怎样的变化？
吴长江：在创业初期，我更看重管理者的个人能力，青睐有冲劲、能吃苦、胆大敢干的人才。但随着企业规模变化，我的选择标准也一直在调整，能力退居次要，而理性变成一个重要准则。一个做事理性、学习能力强、善于交流和沟通的高情商的管理者更加符合我们当下的需要。
对于基层员工，我唯一的标准就是诚信。我在公司大会上公开宣布，员工可以因为工作失误造成几十万、上百万的损失，但是如果在诚信方面出了问题，欺骗公司、欺骗顾客，我们会将其立刻开除。源于能力问题工作失误可以原谅，但诚信有问题绝对不能姑息。
记者：您的决策方式是怎样的？这种决策方式在雷士从创业期到成长期发生过哪些变化？
吴长江：创业初期我是以命令型为主，什么事都是自己抓，主要是个人决策。而企业的发展会迫使领导者进行授权。企业规模大了，管理层多了，越权指挥就成为管理大忌；但如果不越权指挥，又不授权，又明显的是一种资源浪费，所以这个时候一定要充分授权。
但是授权也面临一个度的问题。什么程度的授权是合理的？我有一些硬性的标准来决定。比如人事方面，一万块钱以下的所有人的待遇问题，我都不管，由部门负责人决定和分配；总监级以上、副总裁以上的人事提拔和任免由我来决策，主管经理则由其他老总定夺人选；公司战略方向、大的行为、投资由我来做决策，日常管理就交给高层；重大的投资项目要由我签字，日常支出和开销则由财务统一管理支出。此外，我们还有考核机制来保证授权不至于导致无序和混乱。比如部门负责人有权决定招聘人选，但是人力资源部门也会对过程和结果进行监督考核，防止任人唯亲。
记者：公司部门之间、员工之间、公司和员工之间有分歧，是不可避免的。作为企业的掌舵者，您如何处理这种冲突？
吴长江：我绝不允许企业发生内耗。相互扯皮、互相斗争、伤害公司元气会造成不可估量的恶果。面对这些矛盾，首先要做到规范化，用制度、流程去管理；二是做好企业文化，大家隶属于一个团队，必须站到一个高度，以公司利益作为出发点；三是一旦出现分歧矛盾，一定不要添油加醋，激化矛盾，必须全面地了解事情并适时为矛盾双方创造交流、沟通的条件。
人物简介
吴长江，惠州雷士光电科技有限公司董事长。1988年毕业于西北工业大学飞机制造系，1992年下海，1998年创建雷士工业公司。2005年公司销售收入超过8亿元，成为中国最大的照明企业。