零流动资本经营——美国企业管理新概念，本文主要内容关键词为：美国论文,新概念论文,资本论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场竞争日益国际化的今天，通过提价来增加公司利润已变得越来越困难。在这一背景下，美国的许多公司都把零流动资本(Zero Working Capital)作为提高公司利润和现金存量的手段，作为增进公司经营绩效的工具。
波斯顿咨询公司的顾问哈罗德西尔金说：“流动资本是一种润化剂，它能使生产机器在正常运转。”流动资本包括原材料、半成品和最终品的存货以及公司应收回的款项（其他公司欠该公司的货款）与应支付的款项（该公司欠其他公司的货款）之差额。
对一家公司来说，削减流动资本有两大好处；一是减少1美元的流动资本就意味着增加1美元的现金；二是对零流动资本的追求就会永久地提高收入。像所有的资本一样，流动资本要花钱，因此减少流动资本就意味着增加了储蓄。另外，削减流动资本也会促使公司比其竞争对手以更快的速度生产和销售产品，使公司赢得新业务和以较高的价格签订供货合同。同时存货减少，就用不着建许多仓库，也不需要驾驶员进行公司内部的短线运输和计划员提前一个月制订生产计划。
在从去年5月至今年5月底的一年中，坎普尔美汤公司削减了8000万美元的流动资本。该公司把节余的钱用于开发新产品和在英国、澳大利亚及其他国家购并公司。
采用零流动资本进行经营所必需的前提是速度。大多数公司目前都是根据对长期定货量的精心预测来生产的；他们提前一个星期或一个月就把产品生产出来，存入仓库；定单来时，再从仓库中提货。减少流动资本，就要改变这种生产体制，根据用户的订货量进行生产，并在客户需要时把货送到。
这种新的生产体制可称为需求流或基于需求的管理。这类似于及时存货思想，但内涵较之更广。大多数公司目前只在一二个方面达到了及时存货的要求。例如，从供货商那里进口原材料进行生产，并在客户需要时把产品送到。
要达到零流动资本目标，就必须要求每一部门或工序都保持高效率。定货单从处理部门快速转到生产工厂，最终产品从生产线下来直接装上待运的卡车。制造商也要求原材料供货商削减存货，因为对制造商来说，最小的存货意味着较低的原材料价格。现在，流动资本的多少已成为公司经营效益高低的一个衡量标准。因而在90年代，第一美元销售额所花流动资本最少的制造商也就是经营绩效最好的公司。
目前，削减流动资本最为成功的公司是美国标准公司。1988年，该公司为了避免被布菜克一迪克公司吞并面大举借债，发行债券和银行贷款共计31亿美元。每年要为此偿付本息达3.25亿美元，几乎相当于该公司一年的收入。这不仅使该公司无钱投资扩大生产，而且在90年代该公司还因此丧失了3个市场。为拯救公司，总经理卡普里斯对流动资本进行 了清查，发现公司的流动资本达7.25亿美元，每1美元销售额要花25美分的流动资本。
为重振雄风，卡普里斯使该公司分布在全球各地的90个工厂实现自动化，结果这些工厂的存货都大幅度降低了。因为这些工厂现在有条件在收到定单后进行生产。他们首先对订单处理进行了改革，接纳订单、设计、计划等职能部门的工作人员都在一起办公，使收到订单到送达装配车间的时间由原来的10～15天缩短到1～3天，其次对零部件的生产实行自动化。加快了生产速度，生产零部件的时间也由原来的1～3天缩短到20小时。因而，现在该公司的大部分零部件是在收到订单后才生产的，存货也随之减少了。目前该公司的存货降到了500万美元，年收入增长了30%。该公司还把空出的仓库用作生产车间，节省了一大批建新厂房的投资。该公司的目标是到1995年再把存货降低10%。
美国标准公司的其他业务也很出色。取得最大成就的是设在英国利兹的联合王国韦博科公司。该公司的主要产品是卡车制动装置。在80年代后期和90年代初期，英国卡车市场已饱和，欧洲汽车市场不景气，韦博科公司险遭破产。但该公司通过削减流动资本并把削减的费用投到新产品开发和购买新设备上从而获得了新生。他们放弃了卡车制动装置的生产，而转向生产吉普车制动装置和柴油发动机的输油真空泵。这一着不仅挽救了公司，而且还赚了不少钱。该公司去年的销售额增长了25%，达1.63亿美元，与此同时，流动资本却降到了零以下。5年前，该公司占用的流动资本每年达1300万美元，今年6月份已降到-15.4万美元。因为该公司存货为220万美元，该收的款项超过该支付的款项，达235.4万美元。
这一切要归功于行动果断的管理董事艾里克·路特，是他亲自制定了这种确保胜利的方案。此处，通过对需求量的预测，该公司生产一件产品的时间也大大缩短了。1989年该公司生产一个真空泵需要3个星期，而今天仅需6分钟。这意味着该公司能够及时交货。及时交货对缩短收款时间是关键。韦博科公司的收款时间已由80年代后期的54天缩短到现在的42天。路特计划到今年年底再削减30%的存货。
现在美国标准公司已成为学习的榜样。通用电气公司(GE)总经理韦尔奇曾到美国标准公司学习工厂管理。自1989年以来，GE公司的库存已由90亿美元下降到了60亿美元，但韦尔奇苦于找不到再减少库存的办法。通过学习，现在他已把增加库存流动作为衡量经营绩效的重要标准。他强调说，对GE公司而言，再增加1次库存周转就意味着增加10亿美元的额外现金，而且还可节省场地和劳动力费用。韦尔奇希望今年的库存周转增加到7.5次，明年达到10次。GE公司首席财政官达莫曼说，GE公司的库存周转要达到20次，即仅需20亿美元的库存，才能达到零流动资本目标。
惠普尔公司于1989～1991年间在欧洲购买了菲利浦公司的器具生产部门后，由于不可能通过提价来增加收入，因此该公司转向削减流动资本，并把削减的费用用来支付债务、开发新产品和在拉丁美洲建工厂。1990年以来，该公司的流动资本已由11亿美元降到了目前的9亿美元，新的投资使销售额由64亿美元增长到了74亿美元。