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几年前，本文作者之一凯斯·范德格拉夫升任联合利华食品部总裁，他的前任刚刚升任集团CEO。连升两级一跃成为集团最大业务部门的掌门人，自己的工作如此受肯定，范德格拉夫心花怒放。根据英国和美国上市公司信息披露的相关规定，联合利华立即公布了任命决定。当天早上，公司为范德格拉夫安排了团队见面会，新任集团CEO将正式把他介绍给团队成员。然而就在会议开始前，他突然接到电话：CEO忙于应付媒体，无法抽身前来。
范德格拉夫走进会议室，发现他的新下属正三三两两热烈议论着什么。看到他时，他们脸上一副难以置信的表情，勉强挤出只言片语，气氛冰冷至极。在这天早上之前，没人知道新老板是谁，范德格拉夫的出现让他们大跌眼镜：他不是食品部领导团队的一员，此前也从未领导公司其他部门。直到这天之前，他一直是他们的下属。
大家落座后，范德格拉夫马上意识到，他的下属不约而同远远躲着他，像是在孤立他这个头号公敌。
任命新领导是至关重要的公司决策，领导者也将角色和身份转换视为职场生涯的最大挑战。顺利的话，他们将树立威信，为公司发展注入新动力；稍有不慎，就可能在新环境中举步维艰，甚至被质疑能力不够。
关于新官上任三把火该怎么烧，已有很多见解。但很少有人从另一面考虑问题：组织该怎样为新高管就任铺平道路。
个中原因不难看出：任命新高管时，公司通常最关注人选本身，却不重视甚至忽略以下问题：任命决定将向组织整体传递什么信息？它应当传递什么信息？它对落选者及新领导的下属会产生什么影响？公布任命必须讲究方式方法，否则无论你精挑细选出的领导者多有才干，也可能难以打开局面。
高管选聘四大问题
首先要充分意识到，人事变动可能在组织内掀起情感风暴。任命决定公布前，很多人自认心中有数。如果人选众望所归，交接过程将相对顺利，新领导只需在前任基础上为团队制定目标和执行方案即可。
如果像范德格拉夫这样的人意外获得提拔，就可能出现不和谐声音。团队旧将功臣可能认为新领导不够格，甚至窃取了本属于别人的职位。一旦成见形成，任何小失误都可能无限放大，成为高层选人不力的“罪证”。
同时，落选者自然会担心职业前景，萌生去意。真正的人才总会被竞相追逐，如果任用决策考虑不周，公司将面临人才流失的风险。
该怎么办？做好高管选聘工作，需要各方共同努力，包括拥有决定权的主管领导、人力资源负责人，以及企业传播、投资者关系、法务方面的智囊。“选聘团队”须详尽考虑四个重大问题：（1）此项任命向组织传递了什么信息？（2）候选人何以胜任该职位？（3）需要提前通知哪些人？（4）应该在何时、以何种方式与他们沟通？前两个问题和后两个问题可分别归为一类，我们将分开讨论。
扶上马，送一程
解释清楚某项任命的理由，对打消疑虑、破除阴谋论大有帮助。或许组织内将不复平静，有些人利益受损，但不妨碍领导者在新岗位上获得成功。有时一项意外甚至令人震惊的任命，可适当带来紧迫感，促使企业实现战略转型，开辟增长空间，或加大现有战略执行力度。
马尔科姆·库里曾是休斯飞行器公司的董事长兼CEO，他的择人之道可供参考。20世纪90年代初库里接近强制退休年龄时，休斯公司的业务以承包国防工程为主，传统上，顶尖工程师和科学家更有机会进入领导层。究竟谁有资格接任库里？公司上下一时议论纷纷。几位理工科背景的高管，包括一位空军退役将军，被认为是有力竞争者。
但公司内外部环境已发生重大变化：国防开支缩减和一系列商业运作失误，导致休斯业绩增长率连年下滑。董事会希望继任者打破常规，扭转局面。
1992年2月，迈克尔·阿姆斯特朗获任休斯公司董事长兼CEO。此前他是IBM三号人物，没有理工科背景，擅长市场营销和销售，在欧洲、中东和非洲市场成绩斐然。
可以想见这在公司内引起的强烈震荡。风传阿姆斯特朗名字中的“C”代表“电锯”（chainsaw），员工担心这个局外人不能理解、认同公司文化。阿姆斯特朗的到来意味着，老路已走不通，必须另辟蹊径。但这不等于彻底否定公司既有价值观，也不意味着要把所有老员工扫地出门。
任命决定公布当天，库里本人在《洛杉矶时报》上发表公开声明。他解释说，选择阿姆斯特朗并不意味与过去一刀两断。新掌门人将带领公司加快实现当前战略规划：转型为一家均衡发展的高科技公司，非国防项目贡献的营业收入应从15%提升至50%。这份声明基于公司现实，清晰勾画了具体战略，界定了成功标准，并提供了时间表，因此极具说服力。
库里又具体解释了选择阿姆斯特朗的理由，媒体当时的报道是：“库里认为，休斯公司面临重大机遇。若想抓住机遇，必须重视市场营销，进行财务重组，提高商业技能，阿姆斯特朗有这几方面的能力。”他还说：“现在公司面临转折点，迈克尔来得正是时候。”将阿姆斯特朗定位为一股合乎公司传统又能推进变革的力量。
库里的留白堪称巧妙：他并未透露阿姆斯特朗实现目标的具体方式，将问题保持开放。同一天的新闻发布会上，阿姆斯特朗大力赞赏了休斯公司的技术水准，但拒绝透露变革方案，只说会先尽可能多走访下属工厂和客户。库里和阿姆斯特朗在这一过程中非常明智。为确保信息传递到位，领导者必须明确新高管的工作目标，同时为他或她留出施展空间。找出正确的行动方法并非易事，高管上任后必须吸纳合理反对意见。若公司在诸多层面需要变革，在具体实施中，新领导应获得更多自主权。
通常，如聘用阿姆斯特朗这样的外部人员，非常有必要公开说明新高管的资质。尤其要解释，看似无关的其他行业的经验，何以对本公司适用。例如，有金融服务业经验的人，如何帮助药企在监管规则重大变动之际渡过难关。
如果打算提拔某个冷门人选，切记，大多数人对他或她早有成见，否则称不上冷门。上文提到的范德格拉夫的新团队中，很多人认为他经验不足、视野不宽，难以胜任部门一把手。联合利华高层早该意识到，应让更多人了解他的工作成绩。作为欧洲冰淇淋和冷冻食品业务负责人，范德格拉夫之前主持了一系列行动，大胆简化流程，包括建立新供应链和采购系统、整合若干支持服务、精简产品组合、集中力量在罗马建立研发中心等。营业收入和利润均显著提升，令高层对他刮目相看，但食品部大多数人并不知情。
一项意外的任命决定可使组织上下意识到，变革迫在眉睫。前提是变革必须有理有据。如果新领导人选只是权力平衡的产物，势必难以服众。
人事变动可能在组织内掀起情感风暴。如果人选众望所归，交接过程将相对顺利；同时，落选者自然会担心职业前景，萌生去意。
◎给新领导者的建议
组织有责任为新领导者的成功做好铺垫；但新领导者自己也必须在情感、人际、专业方面充分准备好。正式上任前，可参考以下五个步骤：
1反思一下，在这个职位上能否做真实的自己。工作是否与你的兴趣、价值观契合？你想从中得到什么？如何协调职责与兴趣、价值观？
2做好预期。新职位责任更重，更需要权衡时间和精力的投入。提前想好你最看重什么、能做什么、不能做什么。
3充分考虑家庭。上任之前，务必与家人坦诚沟通，了解他们的期望。发生不愉快时，如果你以地位、职业机会、收入自我辩解，亲人只会觉得你把快乐建立在了他们的痛苦上。
4对冲突做好心理准备。你认为角色转变不会带来冲突，他人未必这么看。准备在家庭和工作中展开坦诚对话吧。
5定期自我评估，适时做出调整。工作中，很容易陷入盲目自我重复。若想学习和进步，必须花时间自我反思，一些顶尖领导者会为此每周抽出两小时。
◎核心观点
任命新领导者是至关重要的决策，强有力地传达出公司将往何处去的信号。如果不注意帮助新领导者顺利融入团队，信息可能无法传递到位，工作将难以打开局面。
公布任命决定是一个微妙的过程，决策者应能清楚回答以下四个重大问题：
1．此项任命向组织传递了什么信息？
2．候选人何以胜任该职位？
3．需要提前通知哪些人？
4．应该在何时、以何种方式与他们沟通？
在新高管上任之初这段关键期。高层必须继续解释自己的选择。通过话语和行动提供合理、可信、热情、发自内心的支持。
及时沟通三类人
重大人事变动须考虑三类人，了解他们对新高管的认识和期待：新高管的团队、公司其他员工、外部利益相关方。
所有人都应了解重要任命的战略依据，以及新领导的资质。在此基础上，与这三类人的沟通有不同侧重。应向落选者解释原因，明确他们在组织中的未来，下属应该知晓新领导会给他们带来什么改变；其他同事想了解这位高管作风有何不同；投资者和利益相关方更关心公司既有战略能否延续，新领导如何创造商业价值。
理想情况下，新领导人选应被团队成员视为顺理成章。在新老交替正常、员工发展机制健全的组织中，大家提前数月甚至数年就对继任人选心中有数。如果沟通足够开放坦诚，当公司面临困局，需要进行战略或运营上的转变时，所有人已经了解了情况，包括继任者的资质。有心竞争该职位的人就可以提前有所收敛，转而寻找更合适的机会。
现实一些来看，员工至少应了解某项任命的理由。正式公告前，公司应通过内部通报及小组和个别谈话，给出清晰解释。这样，直接下属能感觉到即将发生的变化，其他同事能预估如何与新领导共事。与有实力的竞争者进行个别谈话，认可他们的才能和特长，保证他们仍有晋升空间，并告知下次机会可能何时到来。在私人持股公司中，如果选聘团队做好这些，正式公告时没人会感到惊讶或焦虑。
但像联合利华、休斯这样的上市公司，高管任命决定可能影响股价，必须依法及时公告公司内外部利益相关方。如果公司刚好处于危机中，或正要进行战略转型，这可能有些麻烦，因为竞争对手会借机了解公司状况。高层人事任免的消息传播很快，公司领导者必须分秒必争，控制事态走向。
具体操作上，可参考休斯公司的做法，在任命决定公告日，同时对内发出备忘录，对外发布新闻稿，解释高层决策的理由。如果公告流程设计得当，内部人员可通过公司简报及视频、社会人士可通过媒体采访报道获取更多信息。可根据不同人群需要发布信息，安排后续活动，例如投资者电话会议、后续媒体采访、员工大会、个人或小组见面会等。重点是反应迅速，执行彻底。某一团队或个人参与这一过程的早晚，是该组织对其重视程度的最佳明证。不要因为太晚通知，致使对你有价值的人一走了之。
如何烧起“三把火”
正式公告任命决定只是开局的结束，而非结局的开始。在新高管上任之初这段关键期，高层必须继续解释自己的选择，通过话语和行动提供合理、可信、热情、发自内心的支持。不能自圆其说或者讲话者身体语言表现出犹豫，都可能被某些人挑刺。
假设一切顺利，新官上任要想一鸣惊人，还必须自己造势。上任数天内，阿姆斯特朗任命了高级领导团队，一举驱散一切猜测、谣言、忧虑和干扰。短短几周内，他和团队大胆改变公司原有格局，以消费者需求而非项目为主导，还根据库里设定的战略，为每个业务单元明确了目标。
阿姆斯特朗以一系列行动表明，他为新职位做好了准备：他早已成竹在胸，刚到任就迅速实施计划，明确预期，评估、重建团队，设定并有效达成短期目标。这一切堪称“新官上任90天”的行动范本。
◎力挽狂澜
你刚刚升职，新下属并未热情迎接你，而明显满怀敌意，因为你显然不是他们预期的人选。你可以有步骤地弥合裂痕。首先，不要等待，时间不会治愈这些创伤，和气已经破坏，不满只会日久弥深。
尽可能迅速召集团队，详细解释事情经过有人可能不知道，根据法律规定，有些公告不能事先通知内部语调和姿态要谦卑，让对方感到你理解他们的感受。你可以说：“有些人可能对我得到这个职位感到惊讶。如果我是你，也一样会想：‘为什么没选择我？这人是谁？他要怎样领导我们？’有多少人这么想？”如果没人介绍你的资质情况，就把团队成员当成面试官，主动向他们展示。适度示弱会让你更可信。
然后主动提议，让团队成员与他们一致信任的第三方进行个别、保密的交流，后者匿名记下意见和质疑，留待第二次团队会议详细讨论。最好下班后找个安静的餐厅，创造轻松的氛围。请外部人士读出全部意见和质疑，确保每位团队成员的想法都得到表达。如果任命过程中确有失误，公开承认，不要自我辩解或责备他人。充分回应每个问题，如有必要，请提问者解释提问的意图，鼓励深度对话，最后请大家补充问题。一定要非常开放：这是让团队了解你个人思维方式、动机、价值观的机会。讨论的最终目标是，每个人都了解事情的来龙去脉，明白团队将如何起航。建立关系需要时间，要用行动证明，你已经接纳了团队在人际和战略方面的反馈。
如果一项任命进展不顺怎么办？也不一定满盘皆输。例如范德格拉夫，他立即采取措施，与团队重回正确轨道（参看边栏“力挽狂澜”）。但如果开局不理想，新领导可能举步维艰，不明智地陷入困境。任命高管时忽略基本原则，可能付出重大代价。既然你已为新高管人选殚精竭虑，一定要尽你所能，做好沟通，为他或她创造完美开局。
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