欧莱雅“品牌金字塔”的中国攻略，本文主要内容关键词为：金字塔论文,中国论文,攻略论文,品牌论文,欧莱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
走近商场的化妆品柜台，你也许常常被琳琅满目、各式各样的商品弄昏了脑袋，兰蔻、碧欧泉、欧莱雅、羽西、美宝莲……实在不知道该买哪一种才好，而无论你买哪一种，都无一例外地充实着欧莱雅集团的荷包。
作为一个有着近百年历史的世界化妆品行业领头羊，欧莱雅的触角遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，有50491名员工、42家工厂和500多个优质品牌。1996年底，欧莱雅把他的巴黎风情带到了中国内地，造成了一股强劲的美丽风暴。
至今，欧莱雅旗下19个国际知名大品牌中的14个已经在华上市，此外还有2个本土品牌，覆盖了大型百货商店、超市、药房、高档专业发廊和免税店等各种销售渠道，在华市场份额一直稳步上升，而中国内地更是成为欧莱雅全球十大市场之一。
“世界需要中国！”欧莱雅中国区总裁盖保罗认为，欧莱雅在中国市场的成功绝非偶然。
有备而来
2003年12月21日这一天，盖保罗脸上溢满了得意的笑容，在长达四年的商谈后，欧莱雅与中国护肤品牌小护士终于敲定收购协议，这头化妆品行业巨鳄开始快步进入中国市场海洋。
其实，欧莱雅进攻中国市场筹谋已久。
欧莱雅的中国之行始于香港，早在1966年，他就通过一家名为Scental Ltd.的经销办事处销售产品。当时，这个公司的主要业务是将兰蔻和Guy Larches品牌的产品推销到化妆品专卖店、百货商场和各类免税商店。1979年，Scental Ltd成为其全资子公司，同时将其业务拓展到护发产品，并建立了广泛的市场渠道。
1993年初，欧莱雅向进军中国广阔市场迈出了重要一步，一支由中国人组成的致力于开拓大陆市场的队伍正式在香港成立。为尽快了解和把握中国市场，欧莱雅首先在广州、上海、北京三大城市设立了形象柜台，之后，逐渐向其他城市和地区延伸。
“虽然欧莱雅是在1996年才进入中国的，但是我们早在上世纪80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。”盖保罗介绍说，“90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近20年的时间做准备！”
在盖保罗及欧莱雅眼里，中国是个充满诱惑却又完全陌生的市场。经过近20年的调查和测试工作，欧莱雅制定了一套针对中国市场的成熟策略，因此进入中国后的脚步显得非常沉稳和坚定。在不同的时期，欧莱雅采取不同的侧重点。刚进入中国市场时，欧莱雅主要宣传品牌，以及品牌背后的文化，让消费者了解欧莱雅。同时，不断研究中国消费者的需求，调整策略。并把超过销售额的3％用在研发上面，以满足消费者不断变化的需求。仅2003年，欧莱雅用于研发的投资就达到4，8亿欧元。与此相对应的是，从1993年到2003年，欧莱雅每年销售增长率高出市场平均水平近70％，每年更新20％的产品，产生至少500件专利。
由于欧莱雅的精准策略，2003年欧莱雅在中国的销售额达15亿元，比2002年增长近7成，成为中国市场上当之无愧的最大美容护理产品生产商之一。据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一。
品牌缔造
“略为夸张地说，欧莱雅在8年时间里做出了欧莱雅全球近100年所做出的事情”，时任欧莱雅亚洲区总裁裴天瑞面对采访自豪地说，他所指的就是欧莱雅的“品牌金字塔”建设。
所谓“品牌金字塔”，就是从最大众化的低端到最奢华的高端消费群，各层级的中国市场均有其品牌强力覆盖。欧莱雅在中国市场的金字塔战略布局，再现了法国人凡尔赛宫前复制金字塔的神妙。
从进入中国那天开始，盖保罗就开始着手搭建所谓的“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致。盖保罗开玩笑地说，他在中国这么多年，所做的唯一一件事情就是潜心研究中国女性。在金字塔尖，他陆续引进3大高档品牌兰蔻、郝莲娜和碧欧泉，无缝地覆盖了高档市场的不同消费层级。
而对于欧莱雅的高端品牌消费者似乎并不买账，2001年，商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西等本土品牌，而欧莱雅这家全球第一大化妆品企业仅仅排在第十位。如何充实金字塔塔底，覆盖低端市场成为盖保罗心中最重要的事。
在2003年12月10日到2004年1月13日短短45天内，欧莱雅一举拿下两个中国最著名的本土品牌小护士和羽西。“这是两起具有战略性意义的收购”，盖保罗愉快地解释说，“此前我们一直缺少具有中国文化的代表品牌。”
宝洁收购熊猫，联合利华收购美加净后，这两个著名的国产品牌即被“雪藏”，小护士与羽西的命运又将如何呢？
>>>巴黎欧莱雅专柜
在问到欧莱雅是雪藏还是努力经营这两个本土品牌的敏感问题时，盖保罗反问：“我们花了不菲的价格买到一件漂亮的衣服，为什么不把它穿起来，反而要放在柜子里呢？”对于欧莱雅来说，小护士的收购是“蓄谋已久“的结果，而收购年销售额3800万欧元的羽西，则更像是从宝洁的虎口中夺食。
对小护士和羽西的收购，使盖保罗的“金字塔”中原来相对空虚的塔基坚实了很多。这两个在中国市场有着深厚影响的品牌，加上已经成功进驻中国市场的兰蔻、巴黎欧莱雅专业美发、薇姿美宝莲等辐射不同阶层、通路的品牌，欧莱雅中国麾下齐集12大品牌，恰好构成一个12骑士式的品牌团队。欧莱雅宛如“亚瑟王”，12骑士拱卫着他围着中国市场的大圆桌，分食日益丰盛的产业蛋糕。
2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿元，是1996刚刚进入中国时的近16倍，占据了中国化妆品市场(仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水)9％的份额，而欧莱雅中国业务的销售增长率更是达到了惊人的99％。
2007年，欧莱雅在华各业务部门的销售均显著增长，全年总额达5.23亿欧元，同比增长30％，由于中国市场的大力贡献，欧莱雅2007年度实现销售170.63亿欧元，较2006年增长了8.1％。
销售本土化
你可能没有想到，虽然欧莱雅卖的是“巴黎的优雅”和“纽约的新奇”，但进入中国市场之后，它也经历了一个本土化的过程。
在1996年欧莱雅刚刚进入中国的时候，中国的经济刚刚实现软着陆，消费者开始实现理性回归，城市中产生了一批中国式的中产阶级，他们的特点是有一定的审美需求，巴黎欧莱雅将自身的品牌定位于这个阶层。
但欧莱雅很快发现一个问题，那就是中国的消费者需要有人指导她们如何使用化妆品。而在国外，巴黎欧莱雅的产品一般都是放在超市里，让消费者自行选购，所以价格甚至不会比雅芳贵。但在中国，这一套行不通。在国内，巴黎欧莱雅主要在百货商场的专柜以及家乐福等全球性连锁卖场中销售，品牌定位也与资生堂的欧泊莱接近。“这有一点像马克思主义的中国化”，巴黎欧莱雅品牌总经理张耀东说。
针对中国消费者的特点，欧莱雅建设了一支专门在商场中讲解如何使用化妆品的美容顾问队伍，并邀请第三方调查机构开始了一个被称为“神秘访客”的调查，即派人假扮顾客去各地购买欧莱雅和其他品牌的化妆品，然后衡量其服务水平。根据回馈的数据显示，从2002年开始，欧莱雅的美容顾问队伍和服务水平跃升为全行业最佳。
2003年夏，为了打开市场，单价接近90元的美宝莲实现全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至低至近20元，与不少国产品牌价格持平甚至还要低，这大大刺激了对价格敏感但有追求名牌趋向的消费者。根据最新调查，美宝莲的品牌知名度目前已达到95％。其市场份额增长了130％。“你可以说这个价格降了，但我们只是找到了最适合这个生意的价格。”盖保罗这样解释。
除了在定位上贴近中国实际之外，欧莱雅也随着市场变化不断调整组织结构。在2001年之前，欧莱雅大众化妆品部门所有的销售人员都在一起工作，也就是说当时主要的两个品牌——巴黎欧莱雅和美宝莲的销售人员是不分的。但在2001年前后，这种体制遇到了很大的挑战。
一方面是产品种类太多，比如一个负责唇膏的销售人员最多的时候可能会主管多达600种的唇膏，因为一种唇膏就有48个颜色；另一方面，品牌定位的不同使得销售人员对于管理不同价位和顾客群的产品的销售和库存“感到十分繁复”。
于是，欧莱雅大众化妆品部进行了分离，销售人员分属巴黎欧莱雅和美宝莲两个品牌。分离之后，两大品牌的销售额连续三年增长超过50％。目前，欧莱雅旗下的14个品牌的销售有条不紊地进行着，不断地充实着欧莱雅这个化妆品大帝国。
挖掘校园人才
2006年秋天，叠翠流金。武汉大学人文馆主厅里热闹非凡，人头攒动。一名女生自信地站起来，用流利的英语说道：“我希望毕业之后能够成为欧莱雅舰队中的一名船长。”讲台上的盖保罗，欣赏而宽容地望着这个勇敢的年轻人。
这是欧莱雅一年一度的校园招聘交流会。室内，能容纳几百人的人文馆座无虚席，过道、入口两边、甚至窗台上都站满了慕“全球第一大化妆品公司”之名而来的年轻学子；室外，随处可见的“欧莱雅校园企划大赛”、“全球在线商业策略竞赛”的宣传招贴上，欧莱雅正微笑着欢迎他们来一试身手。
作为吸引人才的“热身运动”，欧莱雅每年仅在校园宣传上的投入高达五六十万元之多，投入的人力、精力和各方面的配套资源更是难以衡量。“从战略角度来看，作为一家有潜力并有雄心在中国市场长期发展的跨国公司，拥有一批同样有潜力并有雄心的年轻人非常重要。”盖保罗把校园招聘看做是欧莱雅人才库的基石，毫不掩饰自己对年轻学子的看重。
为了“把优秀的人才找出来”，从2000年开始，欧莱雅把集团策划设计的招聘工具“校园企划大赛”和“全球在线商业策略竞赛”先后引入中国，试图透过比赛深入了解自己未来的潜在雇员们，也期待他们通过参赛了解并且充分体会自己是否适合公司文化和价值观。这种深层次的接触，避免了双方在选择时的盲目性。
对欧莱雅的各种校园竞赛，翰威特咨询的资深入力资源顾问林靖评价说：“不仅对人才引进的渠道进行了细分，并针对不同的候选人群体设计了不同的策略。”而由此发展出来的“到正确的地方、用正确的方法、找到正确的人”这一战略招聘思想，正影响着欧莱雅在其他渠道的人才发掘和选拔方式。
校园招聘的应届毕业生进入欧莱雅之后，多数以管理培训生的身份，出现在各个部门最基础的岗位上，经过六个月到一年的轮岗培训后，再重新分配工作。员工年轻化在欧莱雅已经是一种越来越鲜明的趋势。现在很大比例的新入职员工都是工作经验在两年以下的新人。在上海地区的近600名员工当中，平均年龄只有30岁左右，而在全公司，50％的品牌总经理不满40岁，近一半甚至是不满35岁的后起之秀。这批新鲜血液给欧莱雅注入了全新的生机。
现在对于盖保罗来说，最令其满意的并不是资产的增长，而是一个近7000人的企业正在不断繁衍成长着，日益枝繁叶茂。12年前初出茅庐的“那些小男孩和小女孩们”，已经承担起了越来越多的重任。而由这批人亲手打造出来的欧莱雅(中国)，正吸引着更多的优秀人才加盟。