赵志强：比格不仅是比萨，本文主要内容关键词为：仅是论文,比格论文,赵志强论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
与北京比格餐饮管理有限责任公司总裁赵志强相识已久，从第一次见面开始，他朴实无华的作风就给记者留下了深刻印象。没有高谈阔论，只有低调务实。在采访中，他甚至会谦虚地反问记者，最近其他零售业态的情况如何，别家企业有什么好的经营管理经验。 走进赵志强的总裁办公室，那古香古色的中式家具和弥漫着茶香的会客区，无不体现出赵志强的独特志趣，悠闲、平和、稳重、沉静。伴随着办公室里低声吟唱的背景音乐，赵志强谈起他多年的经商所悟和心路历程。 赵志强的最大特点就是他的商业嗅觉非常灵敏，总能在身边发现机会，他说这是从小培养和锻炼的结果。母亲下海经商，辛苦打拼，给少年赵志强留下了深刻的印象。他很自然地认为，人就是应该这样自食其力。 在家乡做过游戏厅、台球厅，北京申奥成功之时，赵志强正经营着一家汉堡快餐店。但是成家立业后的他感受到肩上担着一份家庭的责任，于是，大胆地关掉汉堡店，来到北京考察市场。 自小就有经商天赋的他，敏锐地发现大批学生和年轻白领对西餐的认同度较高。不过这个客群的消费能力有限，而当时北京市场定位于中档消费群体的自助比萨竞争格局尚未成型，大有可为之余地。于是从2002年比格比萨的第一家门店在西直门外开业后，赵志强就紧紧围绕这些年轻的目标客群制定经营思路。 “做生意就像打台球，要掌握好角度、力度、节奏，还要有全局观，同时要有决心耐心，不能随便动摇。”曾开过台球厅的赵志强喜欢用台球类比企业的经营之道。在他看来，比格实惠的价格、明晰的定位、精细化的管理，以及对市场需求的把握，是其能在强手如林的餐饮市场站稳脚跟的重要原因。 “市场不断在变化，比格也面临着发展的瓶颈。”赵志强坦言，随着品牌知名度的提高，比格比萨的顾客层变得更加宽泛，顾客需求也更加多样复杂。而随着年龄的增长，那些对比格比萨十分青睐的学生或白领客群，他们的生活方式大有不同，其需求潜移默化间正在悄然转变。对此，赵志强觉得要有一种“空杯思想”，放下自身多年固有的思维模式和运营经验，重新对比格比萨进行定位，“不是空谈做最好的产品、服务、环境，而是要不断适应顾客多变的需求，让比格比萨的品牌与其消费品位匹配。”他坚信符合顾客需求的品牌才能不被市场淘汰。 在员工和朋友眼里，赵志强生性随和，是个好脾气的老板，但你若因此认为他是个“愚笨”之人，那可就大错特错了，他的骨子里其实有着一般人体会不到的精明和智慧。 最近几年，物价和租金等成本面临大幅度上涨，与此同时，必胜客、品奇等非自助比萨餐厅纷纷推出商务套餐，进一步降低客单价，与比格比萨几乎正面竞争。在成本逐年上扬和高端品牌争夺中端市场的双重压力下，赵志强却坚决选择涨价。 对于如何寻找价格与来客数的平衡点，赵志强有着清晰的认识。“适度涨价是必要的，不然企业生存都会成问题，还如何能为顾客提供有品质的产品和服务？我们提升定价，也是要升级品牌服务。随着价格的调整，我们会从产品、环境、服务等方面带给顾客全新的感受。” 除了升级品牌，比格比萨还选择通过其他途径降低运营成本，拓展利润空间。比如：向利润更高的地区扩张门店，同时多品牌运营拓展新市场，达到摊薄成本和品牌培育的双重目的。 “比格比萨的开店策略是以北京为中心，向周边二三线城市拓展直营店。”因为二三线城市房租相对低廉，同行业的竞争不太激烈，人们对自助餐饮的需求增多，有利于比格比萨门店销售额的提高。同时，管理和配送成本也相对较低。赵志强认为，门店达到百家之后，扩张不是重点，如何管理好现有规模、保持增长，才是比格比萨面临的真正挑战。 2012年，比格下设了么么咖啡、盒乐弁当以及禾田家牛三个子品牌。“比格还是我们最主要的品牌，新品牌的布局是为了优势互补，共享客群，摊薄成本。”客群与比格比萨相近的么么咖啡几乎与比格门店同步开设，这样既可以达到坪效最大化从而摊薄租金成本，又能够通过品牌聚合吸引更多消费。而盒乐弁当与禾田家牛可谓是姊妹品牌，二者业务相同，但一个侧重外卖，另一个侧重中式快餐，共同试水中式快餐的市场。“但比格的运营体系绝不能打乱，比格比萨作为主品牌的发展规划不可动摇。”当时，赵志强承认孵化新品牌是有意拓展新的业务方向，“等到比格比萨更加成熟时，我们可能会投入更多精力发展第二品牌或第三品牌。” 2013年年初，赵志强基本完成了对比格比萨向二三线城市拓展的战略布局，以后只需按计划实行即可，他开始思考一直压在心底的多品牌战略。面对急速变化的餐饮市场，他开始对比格这个企业进行改造。 赵志强的第一步就是全面地重新定位比格，他把比格作为总品牌，而比格比萨作为其中的子品牌之一，并提出比格的使命是“为大众创造美好生活”，同时将公司定位为主打西式特色大众餐饮的多品牌集团。“从比格比萨的发展过程，我逐渐认识到餐饮企业和奢侈品服装企业的不同，如果想做好的同时做大做强，它一定是为大众而服务的，而不是某一群体，而凭借比格在西餐领域的优势，我们探索推出满足大众不同需求的特色餐饮品牌，这就是我改造比格的初衷。” 为此，从2013年开始，赵志强就很少出席各种活动和应酬，一门心思开始规划打造新的品牌，他甚至笑称：“我过去一年的生活不像个老板，倒像个品牌规划设计师。”那么，这位比格总设计师是如何来规划他的新品牌呢？“比格比萨的定位没有太大问题，但它50元左右的客单价和商业模式已无法适应一线城市高昂的成本，因此我们积极向二三线城市拓展，而在一线城市，我们需要打造一个客单价高于比格比萨，同时能够符合大众对西餐需求的品牌。” 于是，比格牛排（暂命名为红鸟牛排）孕育而生。“比格牛排的定位很明确，主打口味不输昂贵西餐厅的优质牛排、鸡排、猪排等各式特色扒类主餐，客单价一般在70元至100元之间，在点主餐的前提下，还提供免费的精选自助餐供顾客享用。”在赵志强心中，消费群体大众化，客单价格亲民化，餐饮产品极致化，是他多年来研究餐饮行业的心得，“让大众消费者在体验美食的同时更能享受到超值的感受，并打造时尚温馨浪漫的就餐环境，我想大部分消费者没有理由不喜欢。” 目前，比格牛排暂且只开了一家店，用于测试和调整，“现在有些餐饮流行封测，我觉得这种做法还是重在营销，我的风格是初期就开相对成熟的店，开几家店实测，一旦调整没问题，就会大规模布局开店。”未来，赵志强希望比格牛排进军各大购物中心，抓住主流客群，对此，他很有信心。而其自信也源自于比格多年来在西餐和自助领域积累的优势，“我们对西式餐饮的主菜其实很有了解，对自助餐食的把握也是比较专业，因此，推出比格牛排，可谓顺势而为。” 除了比格牛排，以前的子品牌么么咖啡也是比格着重发展的多品牌之一，但目前赵志强坦言么么咖啡仍在“实测设计中”，他希望达到现在国内韩式咖啡的细致与专业，更希望能够给咖啡馆人群以独特的体验。 而对于盒乐弁当和禾田家牛这两个主打中式餐饮的子品牌，赵志强不希望其与比格的大众西餐的定位冲突，因此打算等比格牛排成熟稳健发展后，成立新的公司，独立运营发展。 在短暂的接触中，赵志强给人最大的印象就是他的“清醒”。他很清楚自己想要什么，无论是早期一心想要赚钱而涉猎多种行业，还是成家立业后来到北京创建比格，或是扎根餐饮行业以来的专业投入，赵志强的人生仿佛每个时期都会给自己定下一个明确的核心目标，而转换这个目标的遥控器则牢牢握在他自己的手中。如今的赵志强，除了为企业未来的发展思索和谋划，他更多在乎的是比生意更高层次的人和事。 现今大多数餐饮企业都在快速扩张、做大规模，最终以上市作为自己的发展目标，对此，赵志强倒显得比别人理性很多。他认为，除了肯德基、麦当劳等具备快速扩张基因的跨国餐饮集团，国内餐饮企业并不适合在这个时期大规模扩张，“一般餐饮企业发展好坏的根本原因不在于钱，而在于人才。”他强调做企业如同做人，不要贪心，要求真务实。“上市可以解决钱的问题，但有了钱并不意味着可以快速规模复制。餐饮行业有自己的规律：保证了高增长率，就保证不了高利润率；保证了高利润率，就保证不了高增长率。”赵志强认为耐心做好每一个门店，才是餐饮企业持久发展的根本。 赵志强也算是我所见过的老板中最“清闲”的一位。从公司管理到店面运营，他基本上都可以放手交给副总以及下面的各个部门来做。“如果说，50家店到100家店的规模，靠几个能干的副总就可以支撑，那么当规模达到100家以上，就需要部门主管、经理级别的人都能担当起自己的职责才行。”公司能够形成如此高效的运转机制，可见他在团队建设方面颇费心思。赵志强表示，团队阶梯的打造、企业文化的建设，是比格当前的工作重心。 不过，最近一年，赵志强坦言自己并不那么“清闲”了，为了多品牌的发展，他开始做各种决策，思考各种有关品牌战略的问题，并且需要重新调整组织结构和不断培养招揽人才。当我问他是否有重新创业的感觉，赵志强意外地愣神思考了许久，他说：“现在的感觉更像开拓事业，而不像创业那样着急，但创业时感觉效率更高，现在虽然更加稳健发展，但没有创业时的感觉了。”不过，赵志强并不认为这是坏事，因为企业有了更好发展的能力。但同时他也提醒自己要不忘初心，不断提升团队的效率和能力。 作为企业的老总，赵志强显出与众不同的从容和淡定。他喜欢茶道，也喜欢一个人独自思考。赵志强现在很少在外应酬，他希望自己能够享受生活，以一种轻松快乐的心态去经营企业，而不是为盈利规模所迫，无奈地妥协。比格的文化也是如此，让员工能够快乐工作，尽量解决员工的后顾之忧，同时通过营造倡导快乐宽松的企业文化，既增强了员工对企业的信赖感，也提升了员工的工作动力。 在赵志强办公室的会客区，挂有一幅友人赠送的书法：“穷则独善其身，达则兼济天下。”随着人生经历的丰富和沉淀，赵志强觉得这几个字恰好契合他多年来做人和创业最深刻的体悟：没钱的时候自食其力，靠自己的努力改变命运；有钱的时候不忘社会责任，尽其所能帮助他人。这样的快意人生又何尝不是一种境界呢？