如何设计房地产企业的绩效考核指标，本文主要内容关键词为：房地产企业论文,绩效论文,考核指标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标，其最重要的手段就是使用能合适反映企业目标的绩效考核指标，最难的也是这个，目前这个难题正困扰着内部管理逐渐规范化的房地产企业。那么，房地产企业在考核指标方面存在哪些问题呢？
1.考核指标粗放，不能清晰反映为实现公司目标创造的价值。
大量处于绩效管理起步阶段的房地产公司考核指标主要是传统的“行为、能力、态度”类指标，如表一所示的是上海F公司在2006年业务流程规范之前对总部部门第一责任人的考核指标，这种指标没有直接和公司的目标挂钩，过于粗放，不能很好地反映部门工作为企业目标实现创造的价值，基于这种指标的考核意义当然不大。
2.内外部环境多变，使计划赶不上变化，导致基于计划的考核指标变成无本之末。
这几年外部行业环境和企业内部的变化非常迅速，企业年初制定的计划到了第一季度末可能和实际工作完成情况相比就已经面目全非，在这种情况下很多“计划预算一绩效”管理机制没有健全的房地产企业因为经验不足，不能灵活调整计划和预算，考核指标也不会相应调整，那么考核就无从谈起。这样的例子比比皆是，例如去年“国十五条的 70/90”政策出台使长沙X公司暂停了项目的规划设计报批，一直等地方政府出台实施细则之后才重新起动，整个计划因此被打乱，原本年末开始实施的考核只能推到今年。
3.业务特性决定了除了销售指标和工程进度等少数工作之外，很多工作难以用细化清晰的指标考核。
房地产业务特性是既有串行又有并行运作，活动绩效相互影响，难于明确判定责任，而且相关方（第三方）多，影响绩效，比较难于控制绩效达成，另外产品开发周期长，过程性定性指标多，难于衡量，这类情况又可以分为以下三类：
*本身难以用量化指标考核，如人力资源、行政管理这些服务以及职能管理部门的工作；
*因为工作难以分清权责，导致难以设计指标，最典型的就是目标成本的管理，因为涉及设计、预算、采购和施工、营销多项专业和部门，责任难分解，所以指标难以落实到部门或者岗位；
*评价标准难以量化或定义清楚，如策划、设计这些主要需要人为主观评审的工作。
4.部分企业在指标设计时过分追求量化。
这一类问题也在房地产企业内出现较多，南京Y公司在05年实行绩效管理之初，奉行指标尽量量化的原则，如行政类的考核都实行定量指标，例如对“资料归档完善性”，采用“及时、完整的资料份数÷应归档资料”这个公式来计量考核，这使人力资源部为了收集这个相对低附加值工作的完成信息而投入过多的资源来检查资料归档情况，得不偿失。
指标设计遵循的四原则
合适的考核指标应该是SMART，即“一个具体的目标(Specific results)、可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果(Measurable)，应被管理人员和员工双方接受(Accepted)、应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的(Relevant)、应包含一个合理的时间约束(Time)”。设计房地产企业的考核指标，最为关键的是将符合SMART特征的指标根据设计原则和房地产业务特性和企业实际情况结合，指标设计者应该遵循四个原则：战略导向、聚焦、系统化和平衡。
战略导向原则
所谓战略导向，是指根据公司战略目标设计并自上而下层层分解指标，并使之随公司战略的演化而被修正。坚持战略导向原则的意义有以下四点：
*使指标有效反应关键业绩驱动因素的变化，驱使各层级创造价值的方向和公司目标一致；
*使企业领导者通过关注指标掌握关键重点经营行动的信息和重要的工作结果；
*使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
*使上一层领导可通过对下一层的指标管控来实现管理目标；
比如，万科集团在04年提出了三大业务战略：客户细分、聚焦城市圈，产品创新。集团各部门根据三大战略制定实施计划，在各一线公司推广，并制定了考核一线公司的目标。
战略导向的另一层含义是要求将企业的价值观通过考核目标传导到各层面，通过指标和权重将价值观要达到的目标的重要性体现出来。像万科这种奉行“以人为本”的企业，在考核中特别坚持客户导向和倡导内部与企业共同发展，在“客户”维度，集团层面有“客户忠诚度”这个指标考核各个区域公司，权重在04年调升到了25%，在深圳区域层面有“客户忠诚度”、“老客户推荐成交额”、客户对各个专业工作的满意度等多个指标从多层次、多方面来考核各专业部门对“以客户为中心”的贯彻程度，在员工发展方面，有类似的“学习和成长”指标对各区域公司和各部门进行考核。
聚焦原则
聚焦原则有以下三层含义：
*关注重点，有针对性。指标应能根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动，这和战略导向原则的要求是一致的，重点性指标权重高于5%，指标数量少于10个，指标数量过多会使得重点和针对性模糊，易陷入“为了考核而考核”的怪圈。
*指标定义明确、衡量标准合理。指标定义要清晰，不使考核者产生歧义。例如，万科的“客户忠诚度”这个指标，不是简单地在满意度问卷中询问客户对万科品牌是否忠诚，而是明确询问老业主是否“愿意再次购买”或“推荐购买”，并对这两项分别设置不同的权重计算客户忠诚度。指标未必需要全部定量，如果评价标准事前明确，能很好地指导工作，定性指标同样能起到良好的作用。例如对于设计和营销研究这些需要上级评审定性指标，重庆的T公司制定了“以评审优良为前提，2次通过5分，3次通过4.5分，4次通过4分，5次通过3分，6次通过2分”这种标准，看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。
*获取和计算数据方便、方法明确，操作者能够低成本地进行检查和评价。绩效考核需要消耗企业资源，尤其对于小企业而言，行政资源非常有限，在指标数据的收集和计算过程中，应低成本操作。像上文提到的“资料归档完善性”这种行政管理性质的指标，指标设计的出发点是减少错误发生次数，提高行政效率，如果标准制定为“经总经办抽查，资料归档或提供一次不及时，扣X分”，那么对资料归档工作的责任人而言这种标准是一种事前警示，能提醒本人防止错误发生，从而提升效率，总经办也不需要耗费过多的资源对每份资料归档情况进行检查，只需要定期或者不定期抽查。
系统化原则
指标系统化是指在企业内部建立以目标结果为关注点的横向与纵向都联系紧密的指标体系。这首先要求企业内部的“计划预算—绩效体系”完善。因为考核指标的确定是建立在目标管理和准确的计划和预算基础上的，企业经营管理层在组织编制整体的经营计划和财务预算，准确的计划预算目标能帮助部门获得一个评估实际业绩绩效的基本标准，当经营目标细化到各个考核期和各个部门后，各个部门根据计划、预算和目标开展工作，如果计划和预算发生变化，相应目标和考核指标也应发生变化，这样一个完善的“计划预算—绩效体系”才能使考核指标落实。房地产行业这两年处于宏观调控之中，“计划预算—绩效体系”更应该灵敏，以及时对外部突变作出变化。
房地产业务考核的指标系统化需要系统设计业务流程才能落实。流程设计也是以战略目标为导向，所以可以根据流程中明确的职责，对串行和并行运作同步的业务进行考核，如建安目标成本达成率这种指标，它要受到设计、采购、工程和营销多部门影响，其在流程中的业务顺序是“设计 （根据设计限额指标对设计院进行成本管理优化建安成本）——审算（施工图预算确定建安成本目标）——采购（采购招投标控制建安成本中的原材料部分）——工程（变更和签证管理控制建安成本中的施工部分）——审算（工程结算锁定建安成本）”，根据流程中的责任界定，各个业务部门在建安目标成本管理中的考核指标就能很清楚的设计出来，例如对设计部门，考核指标是设计限额达标率，标准是比较根据施工图预算得出的建安成本是否超过设计限额指标。
对于服务性的职能部门，可以根据内部服务满意度评价来将服务部门对被服务部门的工作和考核指标联系起来，如服务者与被服务者在每个考核周期之初商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重，在考核时根据服务质量是否达到标准情况进行给分，例如“5分：服务质量高于约定的标准4分：服务质量达到约定标准”诸如此类。
平衡原则
指标的平衡性可以从以下四个方面考虑：(1)指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？(2)指标是否会误导经理人员追求短期成果？(3)指标是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）?(4)指标是否与各个职能的目标一致？
将组织的价值观通过绩效考核传递到全体员工，满足战略导向原则，是设计合适的房地产企业绩效考核指标的可行之道。
万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。万科在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线公司的考核和一线公司负责人的考核从一个可持续发展和多角度来着眼，包括四个纬度：第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。而以往一些企业对一线公司负责人考核，只看当期的利润是否完成了，这样很容易导致短期行为。这四个纬度分别有差不多三到四个指标，财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15%现在调到了25%。对于一线公司，万科希望增加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，更加综合、更加均衡地来考核一个公司的成长、管理水平和绩效水平。
总而言之，根据房地产业务特性的自上而下分解绩效目标分解，将组织的价值观通过绩效考核传递到全体员工，满足战略导向原则，将组织的战略、愿景与部门和员工的目标紧密结合，满足聚焦和系统化原则，把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的短期目标和长期目标平衡发展，满足平衡原则，是设计合适的房地产企业绩效考核指标的可行之道。
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