生态营销：一种市场营销新理念，本文主要内容关键词为：新理念论文,市场营销论文,生态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统的市场营销是将合适的产品、在适当的时间、以正确的方法、卖给需要的人。生态营销，则是把企业的价值观念、外观形象、服务水准等诸多常规管理要素纳入整体形象中，把所有的人都作为公司产品的潜在客户。就像生物界中的生物链一样，形象决胜、美感经营，营销是给所有可能接触到公司员工、产品或者说是任何有关公司信息的人尽可能留下好印象。如果传统的营销是银行在吆喝“顾客，请注意”，那么生态营销就是银行引导员工“请注意，他们都是我们的顾客”。打个比方，传统的营销是对“意中人”狠抛媚眼，而生态营销则像一个有着良好素养的少女，无论从哪个层面欣赏都能令人赏心悦目。
一、生态营销的战略意义
“效益性”原则决定了银行的终极目标是利润最大化，但是银行如果单纯追求利润最大化则最终必然会失去客户这一重要的资源而无以为继。而随着资本市场的发展，资金“脱媒”现象日益严重，金融市场竞争主体日益增多，客户的选择面越来越广。所以，在“二八定律”、“产品创新”、“高端客户”、“差别服务”等用语方兴未艾时，银行业也感到了前所未有的困惑。那就是银行千方百计地要与“优质客户”保持长期合作关系，“优质客户”却总是心猿意马。一方面，银行要维持与“优质客户”的关系，其成本越来越高，其难度却越来越大。另一方面，对优质大客户、重要客户在经营资源投入及管理方式上实施的差别服务让广大普通小客户感到了厚此薄彼，从而颇有微词，影响了作为基础客户的广大客户与银行间已建立的良好关系。“贵族化”倾向和“平民意识”的淡薄，使商业银行不但遭受着优质客户的流失，也在面临着普通客户动摇的危险。只有在“差别服务”的同时不忘“平民化”、“通俗化”、“人性化”，商业银行才能避免从一个极端走向另一个极端，守住基础客户，在激烈的竞争中立于不败之地。随着市场的千变万化，企业的经营状况并非一成不变，客户的“优”与“劣”也会不断发生转化。生态营销不仅仅限于现有的优质客户，还将普通小客户纳入服务范畴，通过为不同类客户群体提供量身打造的个性化服务，逐步优化和形成稳定的客户群，培养潜在的优质客户，这更符合刚刚跨入WTO门槛的中国国情和民情。与当今众多银行趋之若鹜的嫌贫爱富式“阶级服务”甚至“歧视服务”中显示出厚此薄彼，急功近利的做派。生态营销不仅具备有“因您而变”的个性化服务优势，其长期性的战略、人性化的经营理念，更能深入人心、独树一帜。
二、国有商业银行营销现状中的几个误区
误把“营销”当“推销”。
相当一部分员工把“营销”等同于“推销”，表现为把金融产品卖出就以为万事大吉，至于客户是否需要，如何使用，则漠不关心。而在筹资过程中则是努力把客户存款拉到自己行处，至于机会成本、投资收益等则很少为客户着想。放贷时，明知只需半年的贷款却要客户贷一年，到时再提前还贷，对客户而言，其支付的实际是一年期利率下的筹资成本。或在放贷后，为了派生存款的增长（特别在季末、年底），软硬兼施地要客户把贷款留在账户上几天，让客户实际少使用了贷款天数。或者为了招揽客户，对产品的功能言过其实，或在拓展市场时，以“先抓住客户再说”为原则，超越权限乱拍板，造成客户对银行的种种误解。或者把营销简单地理解为陪客户喝酒吃饭、打麻将等低层次的“感情”投资，其提供的服务也是仅限于为客户跑跑腿、填单、代办手续等，缺少知识含量，缺乏主动性与前瞻性。这种把“营销”单纯理解为“推销”、把长期战略作为权宜之计的根源，是企业经营管理过分强调眼前利益和当期核算，缺乏创新、竞争的勇气和长远眼光，其直接的负面效应是无法建立与客户的长期合作关系。
误把“营销”当“外勤”。
一是没有设置专门的市场营销部门，只把营销作为某一个职能部门的附带工作，或是在内部运作机制上未强调市场营销的核心地位。二是营销缺乏统一领导和整体规划，部门之间（营销部门与其他部门）各自为政，缺乏有效衔接，缺乏与之相配套的操作规程和制度，融合性差。或者把营销看做仅仅是营销部门的事，内部各部门之间没有营销意识缺乏营销配合，影响整体合力的发挥。三是对市场营销人员的选拔随意性大，往往只是“外勤”和“信贷员”的翻版而已，对他们的专业知识和综合素质重视得不够。有的甚至把客户经理视同一种待遇，撒花椒面，搞照顾。由此造成客户经理的素质良莠不齐，其所设立的市场营销部门，也就不能很好地负责市场调查、市场定位以及新产品的设计和推广。这就使得市场营销活动有可能在不规范的情况下进行，出现营销行为异化、甚至偏差等现象，具体营销策略的可比性、可操作性都不尽人意，直接影响市场拓展效果。
误把“营销”当“促销”。
市场营销缺乏总体规划与创意，具有一定的盲目性和随机性。表现为：一是为了取得所谓的竞争优势，几乎在所有的业务领域、所有的市场机会上都使出浑身的解数，投入大量的人财物，从经营种类多样化、手段现代化等方面积极参与竞争。但是这种营销策略没有建立在系统、科学的市场细分基础上，即没有确定的市场目标、客户目标和产品目标。一个准确的金融市场营销目标代表一家商业银行明确的市场定位，这种缺乏针对性、主动性和创造性的营销，与大量的投入相比，银行并未能赢得理想的竞争优势。二是金融产品的推广，商业银行往往只关注其实效性，在一定时期内（一般在产品推出之初）加紧宣传、营销，以求以最快的速度占领市场，实现收益，而没有制定营销的长期战略，造成产品未能被公众所熟悉。三是把市场营销片面地理解为广告与促销，其实广告与促销仅仅是银行营销方式之一，而不是市场营销的全部内容。
三、构建生态营销系统优化新机制
售前营销：重视文化分析，实施“形象营销”。
形象营销本质上就是通过各种有效的管理，形成一种极具凝聚力、积极向上的文化心理和精神氛围，展示自身的个性特色，使营销活动与客户认同的文化相适应、相融合，促进企业与客户间的积极交流，让目标客户接受和熟悉新产品、新事物。其核心是由过去单纯追求业务经营逐步转变到“形象经营”和服务品牌上来，营造具有强烈个性特征的营销氛围。具体包括经营理念、产品包装、制度建设和促销机制，其中，经营理念是形象营销的精髓。主要表现在从企业主导型向顾客主导型转变、从利益驱动型向义利并重型转变，从近视营销向战略营销转变，从低品位型向文化创新型转变等。制度建设是形象营销的基础，即把经营理念落到实处，落到日常工作的一点一滴上，落到每位员工的言行举止中。产品包装是生态营销的重心，具体包括产品设计、产品包装、商标品牌等。促销机制是形象营销的实质。具体表现为公共关系、广告文化、销售手段、人员促销机制。形象营销要注重营销的知识含量，紧紧追踪客户需求的变化和市场环境的变化，不断开发技术含量高的新型金融工具和金融产品。并积极引导客户进行消费，树立起技术领先的品牌形象。
售中营销：以市场为导向，以客户为中心。
1.实施整体营销战略，建立健全系统高效的市场营销机制。
首先，全面推行客户经理制，架起银企沟通的桥梁。有效的市场营销信息系统是开展市场营销工作的前提和基础。实行客户经理制，一切从客户和市场的有效需求出发，建立对外以市场为导向、以客户为中心，对内以效益为根本、以质量为标准、以现有优质客户为基础，在首席客户经理的通领下，依托客户经理小组、全行连动的市场营销服务体系。客户经理通过动态地收集顾客信息，并经过系统地挑选、设计、分析和评估，以及提出与银行所面临的特定的营销有关的调查研究，及时向银行传递准确有效信息，为营销决策提供依据。其次，建立各司其职、前后台分工的组织架构。营销是一项系统工程，需要全行上下各个环节的共同努力和配合，建立能对客户需求做出快速反应高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织，是商业银行市场营销顺利开展的保证。前台负责对客户需求的一揽子“采购”，接受客户提出的服务需求，而后根据需求设计推出新产品，后台则按业务分工具体“加工生产”。三是完善市场营销管理。现代市场营销不仅要求营销具有市场研究、客户开发监控功能，同时务必能实施风险控制功能。营销部门作为商业银行内部综合运营核心，不仅应协调各部门的工作，还要强化对具体营销过程的指导，及时修正营销过程中出现的偏差，使市场营销高效有序地开展。
2.进行市场细分，明确目标客户群。
商业银行市场营销组合是针对选定的目标市场，综合运用各种可能的营销策略和手段，形成一个系统化的整体策略。因此，准确的市场定位和市场导向，明确的目标客户群是市场营销的前提，也是能否寻找有价值市场的关键。按国家政策因素、经济周期因素、行业发展因素、人口因素、地理因素、社会心理因素和客户利益因素等类别对客户群体进行细分，通过深入了解客户需求，确定自身的实际业务范围和服务特色，为客户度身定制个性化的金融产品，使客户也能清晰地辨认出哪些是该行的特色业务。如将个人客户细化为一般客户、年轻而富有的客户、成熟而富裕的客户，因人而异分别提供大众化的服务、快捷方便的服务、个性化的服务。营销活动有的放矢，注重加大对产品适用范围内特定客户的推广力度，营销效果则事半功倍。营销策略一般可分为产品、分销、促销三个方面，市场营销也应从其三个方面来不断提升营销层次，创新营销方式，加大创新力度和服务深度，使营销公关、产品跟进和技术支持相互衔接，向存量市场要增量，向增量市场要份额。同时应建立金融产品开发中心，统一实施全系统金融新产品的市场调研、设计和制定新产品的市场营销策略，避免重复开发，减少开发成本和运作成本，控制产品开发和市场风险。
3.培养高素质的营销人员，打造职业客户经理队伍。
银行营销人员不仅是银行服务的营销员，也是银行产品的初级设计员。客户信息采集员和银企关系的协调员，营销人员素质的高低直接影响着营销活动的成效。客户经理制是建立金融营销机制的核心主体，客户经理作为金融产品的营销载体，承担了银行业务拓展、产品推广和形象宣传等重要职能。一是对客户经理的选拔、条件、责任、任务量化、业绩评估考核等方面应建立科学的考核体系，建立客户经理职务系列，加大收入分配倾斜力度，完善客户经理激励机制，增强营销人员的责任感，激发其营销的主动性和创造性。二是强化对客户经理的培训，着力打造“规范化、市场化、职业化”的客户经理队伍，使之成为市场拓展有力的触角。以针对性、实用性、现实性为原则，进行理论知识与实际技能相结合的培训。首先强化服务理念和营销意识。敦促客户经理理解和掌握商业银行市场营销理论，以提高其对现实的指导性认识，熟练运用其方法、策略、改善营销活动的方式。同时从银行的服务性角度出发，培养营销人员的社会服务意识、公共关系意识和主人翁意识，真正发挥其作为银行与社会联系的纽带作用。其次要重视技能培训。重点是金融新产品、新业务、新制度、新办法，经济金融前沿理论及最新政策，经营管理新知识，本行工作规划，不断提高客户经理的综合素质，培养复合型客户经理，以适应激烈的市场竞争的需要。三是培训方式多渠道多样化。可采取脱产培训和观摩学习、内部岗位轮换和自我学习相结合的办法，还可以与高校建立合作关系，定期或不定期举办高端客户经理中、短期理论培训班，请专家学者讲解股票、基金、保险、黄金、古玩等方面专业知识，以提高客户经理的知识含量，以提高营销能力、促进业务发展为原则，内强素质、外塑形象，培育一支高素质的营销队伍。
售后营销：构建售后服务及产品缺陷弥补机制。
售后服务水平高低是衡量营销机制是否真正完善的标志。售后服务以服务内涵的延伸和服务方式的创新，实现服务良性循环，将大大增强市场吸引力和竞争力。售后营销还可以及时修正营销过程中出现的偏差，使市场营销高效有序地开展。一是建立产品信息的反馈机制。金融产品（特别是金融新品）在金融市场的实践检验过程中难免会存在缺陷和不足。因此，新的金融产品推出后，商业银行要在推广过程中加大力度对新产品是否适应金融市场和满足客户需求等方面的调查和信息搜集，并有针对性地对金融产品进行改进，使其能更加完备地适应客户的要求，从而进一步确立其在金融市场上的主导地位。产品信息的反馈机制使商业银行得以及时捕捉消费者需求变化的信息，并根据变化的市场调整营销策略，抓住新的市场机会，向新的市场渗透、向新的地域扩张，从而进一步开拓、占领市场。二是多渠道加强对外沟通。除坚持召开传统的银企座谈会外，还要充分利用现代化手段如设立服务咨询电话、服务咨询网站等加强与客户的沟通和联系；加强对客户信息资料的采集管理，利用计算机对客户信息资料进行台账式管理，并及时更新。三是成立“售后服务受理中心”。设立客户服务热线，专门负责受理和承办售后服务。如对柜面服务中经常出现的系统故障、业务差错、客户投诉、柜面纠纷等问题，建立金融产品缺陷弥补服务规范。如系统出现故障时，为客户提供引导式服务和应急性服务，业务出现差错时，做好上门告知和回访服务，客户投诉实行首问制等，从而完善市场营销的组织体系。