企业核心竞争力理论探讨，本文主要内容关键词为：企业核心竞争力论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有。研究者一直为这些问题所困惑，这些问题很难简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面为其找出明确的答案。
1990年，帕拉德和哈默在著名的《哈佛商业讨论》中，首次提出了“核心能力”（Core Competence）的概念， 对上述问题提供了一个全新的答案。认为企业要在竞争中保持长期主动性，就必须培育自己的核心能力。笔者认为，企业核心竞争力的提法比核心能力的提法更贴近问题的本质。
一、企业核心竞争力概念产生的背景
竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件下企业理论的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第三阶段。企业竞争理论发展的三个阶段可这样来划分：从20世纪60年代开始的以战略管理为主内容的竞争理论阶段、从80年代开始的以市场结构为主内容的竞争理论阶段和从90年代开始的以企业核心竞争力研究为重点、以企业素质为主内容的竞争理论阶段。
1.战略管理为中心的竞争理论阶段。构成企业竞争理论主体的许多基本理论与方法都是产生于这一时期，如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、 拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法，这些理论构成战略管理的基本内容和基本框架，因此可以把它们统称为战略管理为中心的竞争理论。
2.市场结构为中心的竞争理论阶段。这个阶段的代表人物是M ·波特和他的几个重要理论：（1 ）五种力量行业结构竞争模型（同业者、替代业者、潜在业者、购买者和供应者）；（2 ）基本战略理论（成本优势战略、差异化优势战略和集中优势战略；（3 ）国家行业竞争力模型。该理论将竞争分析的注意力重点放在企业外部环境上，认为行业的吸引力是企业盈利水平的决定性因素，市场结构分析是企业制定竞争战略的主要依据，因此这一阶段的竞争理论被称为市场结构为中心的竞争理论。
3.企业素质为中心的竞争理论阶段。近期来市场结构为中心的竞争理论受到挑战。支持者和非难者争辩的事实之一是：同行业的不同企业之间利润率的差异程度往往比不同行业间的企业利润率水平的差异程度大得多。这种争论的合理性暂不讨论，值得注意的事实是，把竞争战略制定的立足点过份地偏向外部分析，可能会导致决策的波动性和战略的不连贯性，因为环境波动只会愈来愈大。这就为企业素质为中心的竞争理论的出现创造了一个背景条件。
以企业核心竞争力为代表的企业竞争理论强调企业竞争力分析的注意力应集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以创造企业可持续性的竞争力优势为战略目标，不断提高企业自身素质，确保企业在激烈的竞争环境中长胜不衰。
二、企业核心竞争力的定义
本文将企业核心竞争力界定为：企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思：
（1）企业核心竞争力是一种竞争性的能力， 具备有相对于企业竞争对手的竞争强势；
（2）它是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领；
（3）它是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的；
（4）它是长期起作用的能力， 一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；
（5）它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。
三、企业核心竞争力的特性
企业核心竞争力与其他方面竞争力之所以不同。是因它具备有如下三个特性：
1.价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。同时，这种价值性往往难被他人所察觉与评估。
2.独特性。又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。这是因为一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。企业运作模式、企业规章制度，企业员工的素质、能力、观念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其他企业所能模仿和其它竞争力所替代。
3.延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”；它又是一种核心性的能力，处于企业其它各种能力的统领地位。不同事业域需要不同的职能性能力，比如企业A事业域所要的营销能力与B事业域所要求的营销能力不会一样，但它们的本源却一样，都是企业核心竞争力。
只有企业核心竞争力能完全发挥作用的事业域，才是企业可以开拓的新领域。这里提出一个重要的推论：企业核心竞争力的延展性能保证企业多元化发展的成功，而多元化战略的成功关键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。
四、企业核心竞争力研究中重要相关概念
1.核心竞争力与一般竞争力。企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大，如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位、影响企业全面的竞争力，其在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领（图1）。
2.企业核心竞争力与竞争优势。能力是企业能做什么，势是指企业处于什么位置上，竞争优势是指企业处于比竞争对手更有利的位置上，产生了比竞争对手更强的竞争能力，核心竞争力的持恒性创造出企业可持续性的竞争优势，使企业在竞争中保持长期主动性。企业可持续竞争优势之“根源”是企业核心竞争力。
3.企业的核心产品、核心技术、核心能力与核心竞争力。从一个角度来看，企业的核心产品、核心技术和核心能力都能构成企业的核心竞争力；从另一个角度来看，企业核心能力支持企业对核心技术的把握，而核心技术创造出核心产品，因此核心产品、核心技术和核心能力既可看成是核心竞争力的三个组成部份，又可以看成是核心竞争力的三个层次（图2、图3）。
核心产品也有两种解释，一是具核心竞争力性质的产品，这个产品是企业独家拥有的，有极强的价值性，而且能有相当长的产品寿命周期，如美国的可口可乐、中国福建的片仔癀等；另一是指一个产品设计、生产、销售全过程（价值链）中的某一个环节产品，往往是一种中间产品，这个中间产品环节是个关键环节（如某种特殊技术加工过程），而且此环节企业具有特殊竞争优势，这个中间产品称为核心产品，因为它也具有核心竞争力的性质。如耐克运动鞋新产品设计的设计图就是一种核心产品。由于有了这样一个核心产品的提法，于是产生了“虚拟经营”的概念，一个企业只要把握住核心产品的生产，而其它环节都委托给其它企业加工，象耐克运动鞋那样OEM生产方式， 仍可以在最终产品市场上占主导地位。
核心技术的实证也很多，如北大方正中文排版技术、索尼的家电小型化技术等都是构成这些企业核心竞争力的关键。
4.硬核心竞争力与软核心竞争力。硬核心竞争力是指企业以核心产品形式和核心技术或技能形式为主特征的核心竞争力，企业拥有这种独特技术并被公认为在同行业中最优秀，他人无法超越。在技术密集型的行业中，硬核心竞争力显然是非常重要的。日本一家只有七个员工的生产口哨的厂家，因拥有生产面对喧哗不止球迷而能让裁判有效执法的哨子的核心技术，在这个行业独占鳌头。
软核心竞争力是指企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。软核心竞争力更加无形化，更难识别与模仿，更具长程性。如麦当劳的以强有力品牌形象支撑、带有浓厚麦当劳企业文化色彩的全球化连锁经营能力就是一个极典型的软性核心竞争力。
5.企业核心竞争力与行业关键能力。企业核心竞争力是指企业具备的一种能力；而行业关键能力是指企业要在一个行业中成功运作所必须掌握的关键性能力，这是行业所要求的。不同行业对企业基本运作能力要求相差甚远。比如以技术快速更新为特征的电子信息业就要求该行业中的企业必须具备快变善变的能力；以经济规模特征突出，又十分成熟和稳定的钢铁工业则要求该行业中企业要有不断降低生产成本，维系其利润空间的能力，这些都是行业关键能力的例子。只有企业具备的核心竞争力能与它所在的行业关键能力相匹配时，核心竞争力才能得以充分发挥，企业才能在竞争中取得长期主动性。这就进一步支持前面的“企业多元化必须是以其核心竞争力为圆心的同心多元化”的立论。企业只有迈进其要求的关键能力与企业自身具备的核心竞争力相匹配行业，才能较有把握地保证多元化战略的成功。
五、企业核心竞争力的相关理论
1.企业核心竞争力寿命周期理论。本文将一个企业的企业核心竞争力的发展演变过程称为企业核心竞争力寿命周期。企业核心竞争力寿命周期可划分如下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
不同企业，其核心竞争力所处寿命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同（后者指新生企业、成长企业、成熟企业、衰老企业等数个阶段），也跟企业的“年龄”长短不尽相关。有的企业虽然很“年轻”，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟的核心竞争力。相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍处于核心竞争力早期阶段，包括许多一时很成功的企业，如当年曾盈利30个亿的万利达也只停留在一般竞争力阶段上。
企业要通过不断对其核心竞争力的整合（不管这项工作是自觉还是不自觉进行的），使其不断得以发展，从一个阶段升到另一个阶段。企业连续成功运作会自动加速这一进程。
在企业经营环境发生转折性的突变时，如企业所处行业要求的关键能力产生质的变化，致使企业核心竞争力与行业关键能力的匹配性产生了问题，企业核心竞争力就要进入弱化阶段；同样如果企业决策层因某种原因对企业运作方式等作出彻底性的调整，而这种改变是不利于企业现有核心竞争力的，也会使其进入弱化阶段。企业为了制止这种倾向发生，应该进行有预见性的主动调整，进入其重新整合阶段，使企业核心竞争力得以新生。
2.企业核心竞争力的层次竞争理论。该理论认为，企业核心竞争力的竞争是在四个层面上展开的：获取和开发构成核心竞争力的技术和能力的竞争，这些技术和能力的整合的竞争，核心产品市场占有率的竞争，最终产品市场占有率的竞争。
第一层次竞争的目标在于获取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面。
第二层次竞争目标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技术的调整和组合过程，只有经过整合这些单个的能力与技术才能升华为支持企业可持续生存和发展的核心竞争力，不同企业的竞争表现在整合能力和整合效果的差异上。
第三层次表现在由核心竞争力而产生出来的核心产品的竞争，核心产品可以是实体性的中间产品，对无形产品如服务等而言也可以是核心平台。一个行业内的竞争往往可归结为核心产品的竞争，竞争目标在于争取核心产品的更大市场占有率。
第四层次是通常意义上的竞争，是企业核心竞争力强弱的最终结果。
此理论阐明了企业竞争的本质是企业核心竞争力的竞争，同时这样的竞争是围绕着企业核心竞争力在多个层面上开展竞争。该理论另一个启示是：企业独家拥有控制生产其核心产品的能力和技术时，企业只须集中于核心产品的生产上，并通过将核心产品销售给竞争对手，来保证自己在行业中的主导地位。这是一种创新性的经营思路。它告诉人们：一个中小型企业只要能掌握核心产品，就有可能在业界中取得主导地位，它可以拥有的大品牌，将非核心产品的生产委托给他人生产，通过开展这样的虚拟经营，成为虚拟大企业。
3.全业核心竞争力的源流理论。该理论认为企业的竞争优势源于企业核心竞争力，核心竞争力又源于能力，而能力又源于资源。企业需要包括有形资源和无形资源在内的各种资源的投入才能得以运行，资源的战略价值取决于其对核心竞争力形成的贡献程度，单一资源无法形成产生核心竞争力的能力。
能力是整合一组资源来执行一个任务的本事，它是以知识为基础来对资源进行整合的，首要因素是员工的知识和技能。能力的反复使用会变得愈有战略价值。能力往往是在一些功能领域中发展起来的。
企业核心竞争力是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为顾客提供价值的能力。不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争力才能成为竞争优势之源。
企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争对手试图模仿企业竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，企业的竞争优势才能是一种可持续性的竞争优势，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势。
该理论集中阐明了企业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和能力进行综合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，企业只有自觉提升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性。
4.企业核心竞争力与市场机会匹配理论。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成了一个核心竞争力／市场机会矩阵（图4）。
（1）填补空白机会战略（现有核心竞争力→现有市场机会）。 是通过发挥现有核心竞争力，来捕捉现有市场中未被充分利用的商机。
（2）占领空白领域战略（现有核心竞争力→新的市场机会）。 是通过创造性地重组现有核心竞争力来捕捉企业现有事业域外的和可利用的商机。企业往往由于运行的惯性而忽视了现企业核心竞争力也能够充分发挥优势的现有业务范围外的商机空间。这种战略思路极好地利用了核心竞争力延展性的特征。
（3）保持长期领先战略（新的核心竞争力→现有市场商机）。 是通过培育发展新的企业核心竞争力，使企业能在未来的同一市场环境中继续保持领先位置。企业环境总是在不断变化，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能功效衰退，因此必须通过对未来环境变化的预测，从现在就开始培育应对未来变化的新的核心竞争力。
（4）捕捉大商机战略（新的核心竞争力→新的市场商机）。 是通过培育发展新的企业核心竞争力，来捕捉那些与企业现有核心竞争力和现有市场都不相关的但却是价值重大的大市场商机，尤其当这些商机还未被竞争对手所觉察或所重视时，这样的战略极具其深远的意义。用兼并或其它一些方式，往往能获取这样新的核心竞争力。
这个理论从市场机会（外部角度）来认识核心竞争力，提出要针对企业环境中不同的市场机会来进行核心竞争力管理，才能确保核心竞争力的有效性和战略价值性。同时它也为企业开拓新事业域（多元化经营）提供了新思路：一是认准自己现有核心竞争力，开拓相关的空白领域（现有核心竞争力能发挥优势的领域）；另一是培育新的核心竞争力，开拓新的空白领域（新核心竞争力能捕捉机会的领域）。
5.顾客矩阵和生产者矩阵理论。该理论通过构造顾客矩阵和生产者矩阵来探讨核心竞争力如何实现竞争优势。顾客矩阵是由预期使用价值PUV（Perceived Use Value）和预期价格PP（Perceived Price ）两个变量构成（图5）。PUV表示顾客预期购买和使用产品时能得到的满意程度，PP表示顾客预期在购买和使用时所要支付的代价（包括购买使用全过程发生的全部费用）。前者是个更广义的质量概念，后者是更广义的价格概念。企业的产品和竞争对手的产品都在顾客矩阵中有个相应的位置（此矩阵是个概念矩阵，因为这里是讨论顾客的预期）。
生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成（图6）。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的PUV 才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。
企业可以通过提高核心竞争力来提高有效性，进而提高PUV， 或者通过改善效率以降低成本，使企业能有较大的利润空间，以便能有较灵活的方式来直接进行生产者矩阵位置的移动以实现竞争优势。
顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。
该理论还将核心竞争力分解为企业的运行竞争力和企业的制度竞争力。运行竞争力强调价值保障、价值提升和创新等；制度竞争力强调效率，即持续降低成本、规模经济、范围经济、整体协调性、控制及要素成本。
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