如何正确处理企业内部薪酬关系，本文主要内容关键词为：企业内部论文,薪酬论文,正确处理论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业内部薪酬关系包括不同单位（部门）之间、不同层级之间、不同岗位系列之间、同一岗位系列不同岗位之间以及同一岗位不同情况人员之间等横向纵向的分配关系等。实践中，企业内部薪酬关系十分复杂，特别是受中国传统文化“不患寡而患不均”的影响，企业员工不同程度地存在攀比现象。因此，处理好企业内部薪酬关系，对于调动员工积极性、充分发挥薪酬的激励功能具有重要作用。
在处理企业内部薪酬关系时，必须做好三项基本功：一是掌握各类人员的实际收入水平，用以作为分析比较、判断薪酬关系合理性的基础数据。通常使用一年或三年以上各类人员平均收入的历史数据。二是利用岗位评价、员工能力素质结构模型或能力素质测试系统、绩效评估体系等提供的综合信息，来确定各类人员之间理想的薪酬关系。三是同地区、同行业各类人员劳动力市场价位情况。只有掌握了这三种量化的依据，企业制定的调整理顺薪酬关系相关政策和措施才是有据可依、切实可行的。
在处理企业内部薪酬关系时，需要特别注意处理好几方面重点关系。在此我们首先谈谈如何处理好各部门（各单位）以及管理人员和其他人员之间的薪酬关系。
如何处理企业内部各单位、各部门之间的分配关系
对于管理层级比较多的大集团公司，尤其是进行多元化经营的集团公司而言，在确定和调整企业内部薪酬水平以及关系时，碰到的第一个问题就是如何处理不同业务模块、不同分支机构、不同职能部门之间的分配顺序和分配关系。在实践操作中建议采取以下方法：
第一，掌握各单位、各部门、各层级人员的实际收入水平的历史资料作为分析判断的数据基础。
薪酬设计者必须能够如实并及时地掌握各单位、各层级人员的实际收入，否则调整薪酬关系的政策就基础不牢、方向不准。这要求各类企业都应建立比较完备的财务信息系统和人力资源信息系统，财务制度上需要杜绝二级单位私设“小金库”等现象；薪酬管理制度上建立各二级单位（除独立核算的非控股子公司外）的分配制度备案制度；在薪酬发放水平方面，除薪酬统一发放部分（集团）总部可以直接掌握数据以外，对允许二级单位自主分配的薪酬部分可以要求各二级单位按月向总部提交各类、各层级人员的平均收入水平进行备案。当然，除由上级管理部门统一管理的中层管理人员外，不必具体到其余人员的具体收入。一般情况下，下属单位中层管理人员的薪酬收入应由其上一级管理部门实际考核发放，避免出现自我考核、自我决定薪酬的情况。
第二，根据各单位、部门在实施企业发展战略中所起作用、业务流程关系以及实际业绩情况，确定各二级单位之间的分配关系。
在处理二级单位之间薪酬关系时，首先根据各单位、部门与企业发展战略的紧密程度、所起作用以及业务流程关系，对各二级单位的价值度进行分析评价。在处理不同单位、部门之间的薪酬关系时一般遵循以下顺序：主业务流程中的核心业务单位→主业务流程中的非核心业务单位→主业当中的非主流程单位→主业之外的辅业单位。
在确定单位之间的价值度关系后，各单位实际发放的薪酬水平应根据该单位实际业绩确定，其中生产经营单位或业务部门承担量化指标的，其薪酬水平主要与其效益、成本等量化指标完成情况挂钩；没有承担量化指标的、从事综合管理或支持服务等综合管理部门，实发薪酬水平主要以其工作计划完成情况及内部客户满意度为挂钩指标。
其中，主业务单位是企业当前和未来重点发展的方向，是利润的主要来源，应当在改革可用的总量当中力保。
辅业单位主要承担社会服务职能，条件成熟时将与企业剥离，可以执行与（集团）公司统一的薪酬制度及标准，也可以根据集团公司有关规定另行制定薪酬制度和标准，其发放的实际薪酬水平由本单位效益情况决定。辅业单位除了按照市场价格向主业提供服务外，还应逐步走向市场；或者由集团公司支付一部分薪酬所需资金，剩余部分由辅业单位通过参与市场竞争取得的效益中列支。
已经面向市场、独立核算的单位应当主要根据其经营效益情况、参考市场价位确定实际薪酬水平，制定并执行独立的薪酬制度，一般不应该简单与母公司其他单位建立薪酬对照关系。对其中独立核算的独资或控股子公司，集团公司可以出台有关的薪酬制度指导意见，但不具强制力。
第三，根据管理幅度、风险责任、实际业绩以及工作影响范围等因素差别，确定不同管理层级之间的薪酬关系。
对于集团企业而言，存在着（集团）总部、子公司、子公司下属分厂车间等若干管理层级，在同一专业内部不同层级可能设置类似岗位，例如，会计、统计、人事劳资等岗位，在（集团）总部、子公司（分公司）以及三级机构中都可能设置。一般而言，管理层级越高，其职责风险、管理幅度、影响范围、专业技能要求越大，岗位价值度越大，薪酬标准应当越高。由于（集团）总部管理人员的实际收入水平一般与整个集团的效益情况挂钩，而二级单位管理人员的实际收入与所在二级单位效益或业绩情况挂钩，很可能出现上下管理层级收入倒挂现象，对这种情况应当区别对待。
非独立核算的、由集团公司统一发薪的二级单位与（集团）总部之间应当根据岗位价值度评估结果保持正常的正向分配关系；而已经实现独立核算、自负盈亏的子公司，员工实际收入来源于其自创利润，（集团）总部以及其他二级单位都应该避免与其进行挂钩攀比。当然事实上，很多独立子公司的主要业务对象和利润来源都来自于（集团）公司，对（集团）公司依赖程度很高，距离真正的市场化还有很大距离。在这种情况下应当适当调整（集团）总部以及各二级单位之间的收入关系。无论采取哪一种做法，都必须符合企业支付能力以及企业内部横向纵向的整体平衡。
第四，正确处理单位（部门）分配关系与员工分配关系之间的区别。
单位（部门）之间的分配关系反映了对整个单位（部门）的价值度以及实际业绩贡献的整体评价结果，并不代表各单位（部门）内部具体员工的分配关系。主流程的核心业务单位当中也有从事简单辅助劳动的岗位和人员，其薪酬水平就应当低于非主流程单位中承担重大经营业务责任、业绩贡献较大的人员；下属二级单位承担主要经营业务指标的管理人员就应当拿到高于（集团）管理总部中辅助管理人员的报酬。在处理具体岗位、具体人员之间的薪酬关系时，应以实际岗位价值度评估结果、要素贡献、所在部门实际业绩以及员工个人绩效评价结果为依据。单位（部门/管理层级）的价值度评估关系只能作为总体上分解工资总量或确定各单位中层管理人员收入的主要依据，并作为处理同一专业系统内类似岗位从业人员之间收入关系的重要参考。
如何处理管理人员与其他员工之间的薪酬关系
管理人员的薪酬构成
除了一般的劳动力要素贡献之外，管理人员的管理要素也参与价值创造，关键岗位的高级经营决策人员的管理要素甚至会对企业生存发展发挥决定性的作用，这就决定了管理人员的薪酬不仅包括体现其人力资本要素产权让渡所应得的基本报酬，还应获得一部分其人力资本要素和管理要素在优化资源配置、提升企业整体经济效益所作贡献的报酬。管理层级越高、经营管理行为对企业发展影响越大的管理人员，其要素贡献薪酬的比重应当越大，企业的决策层及经营者（以下简称经营者）的要素贡献薪酬应当与企业中长期经营状况挂钩，为此应增加股权激励分配办法；市场营销人员的薪酬可以包括少量的基本薪酬，加上与其销售业绩或者市场份额增长挂钩的风险性薪酬。
经营者薪酬=基本年薪+绩效年薪+股权激励+特定福利待遇+特定保险待遇：
一般管理人员薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+奖励；
市场销售人员薪酬=基本保底工资+销售收入提成+特殊贡献奖励。
中层及以下管理人员与其他员工的薪酬关系
管理岗位系列人员，主要利用社会科学类专业知识（以及部分自然科学类知识）开展工作，其特点是工作成果不便量化、工作业绩很难度量。中层及以下管理人员基本薪酬部分的标准可以采用岗位评价和能力素质模型测定；绩效薪酬一般参考基本薪酬标准的一定比例、与企业的整体效益情况以及本部门工作任务完成情况挂钩，而且职级越低，从事具体事务性工作越多、对企业整体效益的影响越小，则绩效薪酬比重越小；管理人员为企业发展作出突出贡献的，还可以得到特殊贡献奖励。
由于不同岗位系列从业人员在劳动特点、岗位评价要素上都不具备可比性，不能直接对接各序列的岗位评价结果并据此确定薪酬关系。因此，确定不同岗位系列人员横向薪酬关系时，如前所述，通常采取的做法，一是将各系列内部岗位评价结果在职位体系中对接，从而确定薪酬关系。二是以职位体系各岗位系列对接关系为依据。三是由专家制定新的测评工具对不同系列中抽取的若干代表性岗位进行大测评，大测评结果也可以将各系列内部测评结果对接起来。
对于从市场上直接聘用的重要管理岗位上的关键人才，采用的是双方议价的协议工资方式，在制定其薪酬标准时主要参考市场价位情况，也要注意与企业其他类似岗位的薪酬关系，不可差距过大。
管理人员内部的薪酬关系
一是不同层级的管理人员之间的薪酬关系安排。中层管理人员在管理责任、经营风险和影响程度等方面与经营者都有较大差别，一般其收入不应超过经营者的50％。但对于承担企业主要业务模块或主流程业务的组织领导工作的中层管理人员，业绩突出者，其薪酬应该体现其实际贡献，可以突破50％的上限，甚至可以高于某些高管人员的副职领导。
中层以下的一般管理人员，根据任职条件、责任风险、工作创新性要求岗位要素差别，中层以下管理人员可以分为主管、主办、员、助理等不同职级，每个职级可以根据技术技能差别或者工作资历差别又细分为员一级、员二级等。承担某方面或某几方面关键重要系统业务的专业牵头、组织工作的主管，业绩突出的，其薪酬水平可以达到甚至超过某些中层管理人员（包括所在单位中层管理人员）。
二是不同专业的管理人员之间的薪酬关系。专业或业务类别不同的管理类人员，直接采用岗位评价或者能力素质评价系统即可以确定基本薪酬标准的对接关系，然后根据管理人员的实际业绩和贡献确定其薪酬水平。当前，国家正在推行专业技术资格证书制度，一般说来，对于必须持有某种专业技术证书才能上岗的人员，其薪酬标准应适当定高一些，以体现其人力资本价值。
技术人员与其他人员的薪酬关系
技术人员的薪酬构成
技术人员，尤其是从事创新性劳动的研发人员，除了凭借自身的人力资本获得基本薪酬（这个模块的薪酬标准可以通过岗位评价或者能力素质模型评价获得），还应当获得由其人力资本要素和技术要素创造研发成果的薪酬，以及科研成果得到市场认可转化为效益的科研成果转化收入提成。
技术人员薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+科研成果转化收入提成+其他特殊贡献奖励或股权激励
技术人员与企业内部其他人员的薪酬关系
技术人员的基本薪酬可以通过岗位评价、能力素质测评确定，并建立与其他岗位系列的对应关系，其他薪酬单元的实际收入由其实际工作业绩和贡献决定。企业的技术带头人，承担了企业研发任务的牵头组织、技术把关、组织公关等工作，其人力资本要素已经成为企业无形资产的重要组成部分，其薪酬水平甚至可以达到或者超过企业高级管理人员。当然，技术人员中不能发挥其作用、没有承担研究任务或技术课题的，或者其科研任务成果不能转化为商品创造效益的，也只能拿到基本薪酬或少量的绩效薪酬。就笔者实际了解的情况，也有技术人员收入低于一般操作人员的情况。
根据我们的经验总结，在一个产品、新业务的开发研制过程中，各类人员，也就是市场、研发、试制、辅助管理各业务流程模块参与产品项目经费的分配比例如表1，具体分配关系还要根据项目性质特点和各业务模块的实际作用确定。
技术人员内部的薪酬关系
第一，从事创新性劳动的技术人员与一般技术人员之间的薪酬关系。
同属于技术人员，根据其劳动创新要求、风险、技能要求以及工作成果影响程度，又可以分为从事创新性劳动的研发人员与从事一般技术性工作的技术人员，例如，生产制造型企业中的研发人员与工艺技术人员。
研发人员主要利用市场需求信息、参考同行业先进技术经验，结合本企业产能及资源情况，通过创新性的脑力劳动研制开发新产品、新项目或新业务。其工作业绩的风险较大、工作成果转化为效益的影响也大，所以，在绩效薪酬、科研成果转化收入提成、其他特殊奖励几个薪酬单元中的比重也应该较大；而工艺技术人员，主要将以研制开发的样品结合工艺生产线的实际情况制定具体生产操作工艺，劳动创新性和技能要求略低于研发人员。一般而言，研发人员与工艺技术人员之间在劳动创新性、价值贡献方面的差别主要应借助岗位评价、能力素质评估系统进行量化分析。
在人岗匹配状况合理的情况下，研发人员的总体薪酬水平应该高于工艺技术人员。在实际工作中，很多企业的新品研发项目团队其实包括了研发、工艺、试制等多个业务环节。也就是说，研发技术人员和工艺技术人员都可能参与科研成果转化收入提成以及特殊贡献奖励分配，但工艺技术人员所占份额还是应该低于研发人员，同时，工艺技术人员侧重于解决现场操作的工艺技术问题，其绩效薪酬等应该与生产单位的产量和质量挂钩。
第二，同类技术人员内部不同级别的薪酬关系。
在一个研发项目内部，研发人员内部也可以按照职责分工、责任、风险、承担任务难度、技能要求等要素区分为：主持者、组织协调者、主要研发人员、协同研发人员等不同职级，每一职级内部又可以根据技术技能、工作资历、工作业绩等要素细分等级。不同职级研发人员根据职级以及实际贡献确定基本薪酬和绩效薪酬，并参与科研成果转化收入提成、特殊贡献奖等模块的分配。一般而言，各级研发人员总体薪酬的比例关系如表2。
该分配比例关系是笔者根据实际调研和经验，按照每级研发人员在项目运作中承担的一般责任和作用测定的。实际操作中，各级研发人员分配比例需要综合考虑每个研发项目的特点、每级人员的实际作用和工作业绩以及每一级别研发人员的数量等因素确定。其中，如主持者兼主要研发工作的，其分配比例可占50％。
同理，工艺技术人员也可以分为主任工艺技术员、主管工艺技术员、技术员、助理等不同层级，其薪酬水平根据岗位级别和实际业绩确定。
高技能操作人员、生产操作人员内部及与其他员工之间的薪酬关系
随着非劳动生产要素在创造价值中的地位得到普遍认可，特别是低端劳动力市场供过于求，出现了生产操作人员的收入增长速度相对企业效益以及其他人员的收入增长偏慢的现象，以下着重探讨如何妥善处理生产操作人员，尤其是高级技术人员与其他员工之间的薪酬关系。
生产操作人员的薪酬构成
生产操作人员主要依据其付出的劳动要素参与价值创造获得报酬，生产操作人员的工作条件、劳动环境、劳动强度等要素的特点应当得到充分体现，超时工作贡献也应该得到相应补偿。由于生产操作人员的工作成果比较容易通过计件或者计时量化考核，所以，可以采用：
基本薪酬+计件报酬+特定津贴补贴+其他特殊贡献奖励，
这里的特殊贡献奖励，包括解决重大操作难题、安全、质量方面的突出贡献。由于单个生产操作人员的工作业绩对企业整体效益情况影响不大，所以，生产操作人员的薪酬应当相对稳定，尽量避免因为企业效益下降而下降。
其中高技能人才除了基本薪酬和计件报酬之外，可能会参与新品试制、技改公关等工作，同样也应该参与这些项目收益的分配。
生产操作人员与其他员工的薪酬关系
生产操作人员与其他岗位系列之间的薪酬关系也可以通过岗位评价和职位体系或者跨系列岗位测评方法确定。其中，高技能操作人员的人力资本是个人努力和长期操作经验的累积结果，由于其掌握的技能复杂程度、操作效率和精细程度都远远高于从事无技能要求工作的简单操作人员，所以，在薪酬标准上，应当体现其人力资本及技能要素贡献。
根据生产操作人员的操作技能差别，可以分为辅助工、初级工、中级工、高级工、技师、中级技师、高级技师、技能专家等级别。掌握关键操作技能、代表专业技能水平、能够组织技改公关项目的，其最终薪酬水平可以达到技术人员的较高水平，甚至获得技术类专家级别的待遇。而从事简单的无任何技术要求的辅助生产工人，应当按照市场价位支薪。
如何处理生产操作人员内部的薪酬关系
生产操作工人内部，除了上面提到的技能差别区分，还包括各车间各工种之间以及新老员工之间的薪酬关系问题。
第一，不同工种之间的薪酬关系。不同工种的薪酬标准可以通过岗位评价进行区分，然后根据劳动成果的数量和质量确定实际报酬。
第二，新老技术工人之间的薪酬关系。处理新老生产操作人员之间的薪酬关系比较复杂，这是因为一般老工人的技能等级较高、经验丰富，历史贡献积淀多；但是，随着生产制造系统自动化程度不断提高，传统技能经验重要程度下降，青年工人接受能力强，加上身体素质的优势，薪酬水平可能超过从事同样操作工序的老工人；然而，老职工的经验和技能在操作复杂、对操作技能要求较高的特型产品操作或者产品工艺公关项目中发挥着重要作用。
对此我们提出以下建议：一是操作工人的薪酬应当体现技能要素差别、年功贡献差别、实际劳动成果的数量、质量差别以及特殊贡献奖励等。特殊贡献奖励包括了老技工向年轻员工传授技能的津贴、参与工艺攻关的项目奖励、解决现场操作攻关项目的奖励等，从而全面反映新老工人、不同工种、不同技能的操作人员之间的薪酬关系。二是根据企业生产自动化程度的变化，及时调整岗位评价结果，客观反映各工种在岗位工作条件、劳动环境、劳动强度、劳动技能要求等几方面的差别。三是加快完善操作技能鉴定系统，除国家技能鉴定体系外，大型制造企业，特别是行业的龙头企业，可以自己或者联合其他企业建立更有针对性的、适应行业（企业）技能特点和要求的企业（或行业）操作技能鉴定体系。四是由政府主管部门或者行业协会组织积极推行劳动定额标准的研究修订工作，这是确定生产工艺流程诸环节对最终产品的贡献差异的基础，是调整生产操作人员之间薪酬关系的前提。