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问题不在策略本身，而是实施不当
失败的ＣＥＯ（首席执行官）很少是因为缺乏睿智或远见，而往往出自于一个简单而又致命的错误：策略实施不当，即没有按时完成任务、优柔寡断、不能履行公司宗旨。
你知道ＣＯＭＰＡＱ计算机公司的ＥＣＫＨＡＲＤＰＦＥＩＦＦＥＲ等一些著名公司的ＣＥＯ为什么被解雇吗？这是一个饶有兴趣的问题。有权威人士认为：问题在于其缺乏宽广的眼光和策略。然而，据ＣＯＭＰＡＱ的董事长说，情况并非如此：“我们的基本策略不会发生变化，因为我们认为策略本身没有问题，问题出于策略的实施执行。”当然，这也许不是导致ＣＥＯ失败的唯一原因，但是生意人解决问题的方法论也是抓住主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方面。而策略的实施就是主要矛盾和主要方面。
导致实施不当的主要原因是用人问题，尤其是不能及时解决身边几个关键下属的问题，因为这些人会严重影响公司的经营运转。正如很多ＣＥＯ事后这样描述：他们通常知道问题出在哪里，内部也有声音在提醒，但他们却压制这个声音的存在。那些处在ＣＥＯ身边的人往往有机会先意识到问题的发生，却没有继续从多方面寻找问题的根源。这是由心理因素造成的。譬如，ＣＥＯ拒绝正视问题时，会寻找一些借口使自己的想法合理化，这种行为经常是无意识的，以下列出６种情形：
１．“他肯定会成功的！”有时ＣＥＯ会过分看重欣赏一个人的才华，这种信任程度使其坚信失败决不可能发生，尤其是这个人被看好可以成为候选接班人的时候。不见棺材不落泪，事态发展到不可收拾的地步，ＣＥＯ才会妥协放弃。
２．“他是我的人！”这个问题也经常出现。老板和下属长期默契的工作配合，使得他们的关系非同一般，以致于他们会携带家属共同去旅行。长此以往，出现盲目的忠诚度，偏袒和庇护由此滋生，判断力就会有失平衡和公正。
３．“我可以培养他。”几年前，ＦＯＲＴＵＮＥ５００强之一的一家公司的ＣＥＯ选中一个业外人士帮助运营公司，企图培养他成为下一任ＣＥＯ。这个计划中的接班人第一年不能实现公司目标，第二年又是如此，致使整个公司在华尔街名誉扫地。这个ＣＥＯ的做法非常仁慈，认为自己没有充分培养下属，决定给予更多的帮助。可结果却是无情的：业绩继续下滑，股票持续下跌，公司最终被接管。最后，两个执行官走人，紧接着被新老板视为多余的几千名员工也被解雇。
４．“他是新闻界关注和喜爱的对象，我最好还是把他留在身边吧。”如果一个不得力的下属与新闻媒介或一些机构已经有着良好的关系和公众形象，ＣＥＯ往往会进退两难。虽然不良业绩影响了公司的利益，但如果剔除这个下属又会有损公司公共关系。这时，ＣＥＯ往往是不采取任何行动，直至矛盾激化无法处理时，却为时已晚。
５．“我最近解雇了很多人，再这样下去会遭到董事会的非议。”若发生这种情况，董事会难免产生这样的念头：ＣＥＯ好象不是在建设公司的领导队伍嘛！而对频频失利的下属采取迟缓的行动和决定只会使情况更糟。
６．“我会选用比较熟悉的业内人士，而不会冒然起用陌生人。”ＣＥＯ对业外人士不太放心，再加上企业文化比较保守，他就会以公司不会接受外来人而使自己的想法更加合理化。
成功ＣＥＯ的座右铭：以人为本，策略第二
对高层领导班子中出现的问题及时采取措施和反应是绝对必要的。美国一位成功的ＣＥＯ曾这样说道：如果你的班子有３～４个人组成，个别人若在工作中出现异常情况，你该做的不是等待，而是立即采取措施进行改观。
当然，无情的手段不是解决问题的办法。ＢＰ公司有位ＣＥＯ企图对他的班子“挥刀弄斧”，最终遭到抗议，也导致董事会请他走人的结果。而在ＩＢＭ公司，有位ＣＥＯ出任时不得不收拾其前任所造成的烂摊子，当时，很多人都认为公司要经历一次大的人事变动，而实际上，这位ＣＥＯ只更换了ＣＦＯ（首席财政执行官）、人事主管和３条主线的执行官。以后，公司的股票增值１０倍。可见，优秀的ＣＥＯ在必须解聘人的时候应该毫不含糊，但更重要的一点：他们更注重人员的选择，更善于发现、观察和培养人才，不断增强其工作难度以锻炼他们的能力。他们还从多种渠道收集信息，通过定期的回顾总结来评审跟踪员工的工作情况，从中了解发现人才，做到“知人所用”。ＧＥ公司的ＣＥＯＷＥＬＣＨ在这方面的持续耕耘和努力，使整个公司充满生命力和竞争力，也大大延长了公司高级管理人员的任期，这是很多公司难以理解也是难以做到的。例如：有位副总裁担任ＣＦＯ１４年，有位管理ＧＥ资本运作１２年，还有一位执掌ＧＥ医药１４年……。用人得当使得ＣＥＯＷＥＬＣＨ可以放手让下属广施才略，公司的业务自然也在持续稳定中蒸蒸日上。
经过对比，可以发现ＣＥＯ的成功与失败存在一个根本的差别，那就是：失败的ＣＥＯ把过程视为一切，而成功的ＣＥＯ则把履行公司宗旨和实现目标作为一切工作的根本。
完善的策略方案并不等于成功的一半
很多有才华或成功或失败的ＣＥＯ都认为：仅有实施操作的完善策略，并不是成功的一半。
原因之一是ＣＥＯ的心理因素。有些失败的ＣＥＯ认为持续改善公司的经营管理水平并未给自己带来任何回报。而成功的ＣＥＯ则始终保持竞争的积极性，不断推动公司的发展变化进程，并从中获得动力。一个熟悉的声音经常在其耳边萦绕提醒：不要成为最后才知道消息的ＣＥＯ。他们总是渴望得到有关竞争“战场”的消息。成功的ＣＥＯ强烈关注外部焦点，从多重渠道收集大量信息，因而能主动应对现实逼迫你要做的事情。
原因之二是ＣＥＯ经常会在太多机构中任职，精力分散，从而无暇顾及公司的日常经营运作。还有些ＣＥＯ象出访全球的使者一样频繁出外考察而失去了工作重心和应该关注的焦点。
不管你怎样认为，事实已经证明：将策略付诸实施才是ＣＥＯ们保住其职位的最好办法。当然，策略固然也重要，但是认为“有了正确的策略就可以超越竞争对手”的看法是不正确的。因为策略并不等于成功的一半。ＴＯＹＯＴＡ公司允许包括其竞争对手在内的大众免费参观其美国公司的主要经营管理流程，包括产品发展和分销这些主要部门。难道他们不担心泄露自己的商业机密吗？不，因为他们深知公司的核心竞争力是模仿不来的，关键就是策略实施执行的方法和过程。一个完善清楚的策略方案是成功的必要条件，但并不充分。成功的ＣＥＯ更应关注：策略的最佳实施，决断事物的能力，跟踪问题解决的过程，履行公司的宗旨。
供ＣＥＯ自测：危机是否已经潜伏？
１．你的业绩如何？你的业绩的可信度又如何？———你需要公布结果来回答问题。但是，如果你对今后的８个季度（不是通常所说的４个季度）还没有作出业绩预测时，你还不能回答这个问题。在今后的６至８个季度中，你计划使公司面貌发生哪些变化和取得什么进展要做到心中有数。
２．你重视策略实施执行的基本环节吗？———你应该与公司的发展变化和市场信息紧密相连，息息相关。其中包括：与顾客和一线员工定期直接的互动沟通。从直接的报告中，你注意跟踪公司主要目标计划的贯彻实施吗？你在倾听自己内心的声音吗———它可以告诉你这一切是否正常或提醒你情况正在渐渐变坏？
３．坏消息是否定期而至？每一个公司，即使是最成功的，通常也会有很多坏消息。如果没有听见，请自问事态变坏或麻烦扩大是因为自己吗？这时你需要慎重对待竞争对手了。
４．你的董事会正在做它应该做的事情吗？董事会的职责是评估你的业绩和报告，询问市场行情，获得既定方案：而不是形成策略方案或试图干涉管理经营，因为这是你的工作。
５．你的领导班子人员对现状是否有不满情绪？一个ＣＥＯ渐渐走下坡路时，他的高层领导班子经常会鱼贯而出。
出色ＣＥＯ的八大品质
１．综合素质好，成熟而精力充沛：这是其他一切工作的基础。
２．做生意的敏锐头脑：深刻理解做生意的含义，有强烈的利润意识导向———对公司如何赚钱有本能的直觉。
３．用人的洞察力：具有判断力、领导能力和培养人才的能力。
４．优秀的组织能力：与员工相互信任、信息共享，用专业的耳朵聆听的能力；可诊断一个组织是否发挥最大潜力的能力；履行实现公司宗旨的能力；使公司业务不断进展而不是仅仅维持其运作的能力；果断处事、深刻思考的能力。
５．好奇心强，勇于接受新事物，全球性的发散思维：乐于接受外部事物，渴望洞悉世界资讯；并联系公司的业务发展，善于发现新形式。
６．突出的识别判断能力。
７．对取得的成果和业绩永不满足。
８．具有勇于把知识用于实践的强烈愿望。